2009：07：企业人力资源管理

MODERN ENTERPRISE MANAGEMENT 第七章：第七章： 企业人力资源管理企业人力资源管理 Human Resource Management Contents 第一节：人力资源概述 第二节： HRM的主要内容 n 人力资源规划 n 职岗分析 n 招聘、甄选与录用 n 绩效考评 n 薪酬管理 n 人力资源开发 第一节：人力资源概述 一、 人力资源管理的开拓者 美 密歇根大学罗斯商学院 教授 戴维 尤里奇（ Dave Ulrich） * 研究显示 ： “ 只有大约 50%的企业绩效处于管理层 的控制之内，其他 50%可能是源自政府、天气等不 可控因素。在可控的企业绩效里， 19%取决于 HR人 员的素质。 ” * 超过半数 财富 500强请他做过咨询和指导。 二、 Human Resource 1.一般含义： 人力由体质、智力、知识、技能等四 部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富 的人力资源。 n 能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行 智力劳动和体力劳动的劳动者总称。 2.企业人力资源开发与管理 :为实现企业的战略目 标，企业利用现代科学技术和管理理论，通过不 断获得人力资源，对其进行整合、调控及开发， 并以激励等手段有效利用之。 三、人力资源的特点 1.能动性 2.双重性 (创造财富并消耗财富 ) 3.差异性 4.时效性 5.再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展） 6.可激励性 四、企业对人力资源的认识阶段 n 人力成本阶段 n 人力资源阶段 n 人力资本阶段 第二节： HRM的主要内容 n 人力资源规划 n 职岗分析 n 招聘、甄选与录用 n 绩效考评 n 薪酬管理 n 人力资源开发 A:human resource planning n 人力资源规划 一、概念： 根据企业战略目标，科学预测企业在未 来环境变化中的人力资源需求情况，并通过相应 的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程 二、两个层次： n 总体规划与各项具体 HR计划 n 战略性的长期规划 n 策略性的中期规划 n 作业性的短期规划 三、 HRP的制定程序 1.需求预测： 预测企业未来人力资源需求，确定各 种类别和各类程度 HR需求 2.自我诊断： 分析企业内部人力资源状况，提供开 展人力资源自我诊断的科学依据。 n 研究未来企业组织结构 (组织机构 )变革的可能性 ，确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推 测 HR需求的变动状况。 3.比较分析 :企业内外部人力资源供求状况 n 内部招聘，临时借调，返聘等 4.成本核算 n 提出相关 HR薪酬福利政策，进行 HRP预算，核定 人力资源成本。 5.规划评估 n 评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体 HR计划保持综合平衡，协调和衔接。 供求均衡 分析 需求预测 Delphi technique 供给预测 personnel replacement charts n 人力资源供求预测是 HRP核心内容 技术方法 四、 HRP技术方法 Delphi technique （一）起源演变 （二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用 匿名发表意见的方式， 即团队成员之间不得互相 讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关 系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识 及搜集各方意见 n 可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的 管理技术。 （三）专家来源 n 组织内部员工 n 组织外请专家 n 组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情 况有深入了解的人员 （四）实施步骤 1.组成专家小组 n 按照项目所需要的知识范围，确定专家。 n 专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄 而定，一般不超过 20人。 2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并 附上有关这个问题的所有背景材料， 同时请专家 提出还需要什么材料。 然后，由专家做书面答复 。 3.各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见 ，并说明是怎样利用材料并提出预测值的。 4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进 行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同 他人的不同意见，修改自己的意见和判断。 n 也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家 加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家， 以便他们参考后修改自己的意见。 n 专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基 础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修 正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资 源管理部门； 前四步是关键步骤 5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分 发给各位专家，以便做第二次修改。 6.对专家的意见进行综合处理。 n 经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致 通过 n 汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果， 若结果还有重大分歧 保留少数人的意见 高层决策 personnel replacement charts n 人力资源供给 =内部供给 +外部供给 (招聘甄选 ) （一）含义： 亦称管理人员转换图，或职位转换卡 n 通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给 n 在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员 工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作 年限等信息。 （二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。 （三）形式：简约 +复杂 简约形式 A部门经理 王五 1 赵六 2 B部门经理 陈七 0 刘八 2 C部门经理 黄九 2 田十 2 副总监 张三 0 李四 2 资格代码 0：可马上提升 1： 1年内可提升 2： 2年内可提升 B : job analysis 一、工作分析的含义与层次 广义称谓：工作分析 细致分类： n 职岗分析 =工作分析 n 职岗评价 =岗位评价 n 工作设计 二、工作分析的程序 1.准备阶段：教材 263 n 建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数 据和资料 n 明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本 n 建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管）， 调查培训 2.调查阶段：教材 266 n 编制 调查问卷和调查提纲，实地调查 n 有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资 料 n 要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和 重要性作出等级评定 3.分析阶段 n 归纳总结工作分析要点 n 尽可能发现样本在工作中存在的问题 n 对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进 建议 n 重新划分工作范围、内容、职责等 4.完成修正阶段 n 工作描述 n 工作规范 n 工作说明书 教材 268 n 报批 修正： n 将三个文件归档并应用 n 动态评价，及时反馈，适时完善 三、岗位分析的技术方法 定性分析方法 n 访谈法 n 问卷法 n 直接观察法 n 工作日志法 n 关键事件法 n 定量分析方法 n 调查问卷为基础 n 职位分析问卷： PAQ n 管理职位描述问卷： MPDQ n 任务分析清单法： TIQ 工作日志法 (一 )也称工作日记法，借助任职者一定时期对所处 岗位的工作活动进行完整、详细记录来研究任职 者所处岗位情况的一种方法。 （二）操作流程： 1.工作者本人详细记录工作内容：任职者将一定时 期所从事工作的具体活动按时间顺序详细地如实 记录 2.注意向任职者说明原因，并提出相应要求，同时 要求得到任职者的全力配合； 3.工作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录 ，来进行工作分析：归纳提炼。 n 注意：剔除冗余信息 +提取关键信息 （三）示例 702 关键事件法 CIT （一） critical incident technique n 也称典型事例法，真实详细地记录直接影响员工 工作 绩效优劣 的 关键行为和事件 为基础的评价方 法。 n 在工作分析中具体是指借助岗位任职者对工作中 绩效好坏 的关键事件或典型事例进行描述来分 析工作的一种方法。 （二）具体做法： 部门主管人员 根据其下属员工的 工作行为表现，将每一位员工在工作活动中所表 现出来的 好行为或不良行为 （或事故）及后 果，如实详细地记录下来，据此来考评员工的工 作绩效。 安全操作守则（驾驶员，制造业，高空作业等） （三）关键事件的描述内容通常包括： n 导致该事件发生的背景、原因 n 任职人员有效的或多余的行为 n 关键行为的后果 n 任职人员控制上述后果的能力 不同于绩效分析，参见绩效考评章节 （四）采用关键事件法进行岗位分析时，注意： n 调查期限不宜过短（半年或一年）； n 关键事件的数量不能太少，应能保证说明问题； n 正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。 （五）关键事件法在绩效考评表格设计 +确定培训 需求时非常具有应用价值。 四、岗位评价的技术方法 定性分析方法 n 排序法 n 分类法 定量分析方法 n 计点法：最复杂 n 因素比较法：最实用 n 海氏评价法 因素比较法 （一） factor comparison method在排序法基础上 改进发展而来的一种职位评价方法 n 尤金 本基（ Eugene Benge） 1926年提出，目的 在于克服计点法的不足 （二）结合工作特征在确定出评价因素的基础上， 通过对工作岗位的分析和排序来评价各工作岗位 价值的一种方法。 n 与计点法不同：计点法使用的评价尺度是点数或 分值，因素比较法所使用的评价尺度是货币 （三）一般步骤 1.选定具有代表性的关键性工作岗位或职位。 2.结合关键工作岗位特征来确定评价因素。 n 一般选定的 “ 主要评价因素 ” =“ 报酬因素 ” 是智 力条件、技术、工作责任、身体条件和工作环境条 件 3.权衡并比较每一关键岗位各 “ 主要评价因素 ” ，按 由高到低的顺序进行排序。 n 如表 :某企业关键工作岗位的因素排序表 n 1：最高； 6：最差 4.为各评价因素建立以货币为单位的 “ 评价尺度量 表 ” ，并给各评价因素分配薪酬待遇。 n 各评价要素薪酬的分配应在职位评价小组共同讨 论、协商的基础上进行。 n 表：某企业关键工作岗位的薪酬分配情况 (元 /月 ) 5.比较、调整并最终确定关键工作岗位各因素的顺 序。 6.排列其余岗位 n 将组织中未评价的其余工作岗位与现有已评价完 的关键工作岗位进行比较，按相近条件的关键岗 位的薪酬待遇计算其余岗位中某岗位的各因素的 薪酬， n 而后累计该岗位所有因素的薪酬，最终得出该非 关键岗位的薪酬待遇 五、工作设计的技术方法 Title:1 Title:2 Title:3 Title:4 工作专业化工作专业化 将工作分解将工作分解 为单一化，标为单一化，标 准化的工作内准化的工作内 容和程序容和程序 员工分工与员工分工与 培训培训 工作轮换制工作轮换制 适用高度专适用高度专 业化流水线业化流水线 操作人员和操作人员和 管理人员管理人员 工作扩大化工作扩大化 横向扩大，横向扩大， 部分承担相邻部分承担相邻 岗位的工作岗位的工作 不能长期使不能长期使 用用 270 工作丰富化工作丰富化 纵向扩大纵向扩大 : 与消费者接与消费者接 触；弹性工作触；弹性工作 制；参与项目制；参与项目 管理管理 内部环境 组织策略 企业文化 组织结构 外部环境 法律 政府政策 HR市场 其他人力资源职能 人力资源规划 职务分析 绩效评估 培训开发 工资奖金 人 力 资 源 净 需 求 招 聘 计 划 计 划 审 批 发 布 信 息 外部 招聘 内部 招聘 应 聘 者 申 请 预审、发布面试通知 面试 笔试 体检、资料核实 甄 选 报 到 试 用 正 式 录 用 评 估 招聘的 备选方案：加班、 劳务派遣、外包 C:招聘、甄选与录用 D: Performance Appraisal 绩效考评 n 一、绩效的内涵与特点 n 二、绩效考评的含义与内容 n 三、绩效考评技术方法 一、绩效的内涵与特点 （一）绩效的内涵 员工的工作结果 影响员工工作结果的的行为、表现和素质等 （二）绩效的特点 1.多因性 P = f ( A ,O , M , E ) n 能力： ability n 激励： motivation n 机会： opportunity n 环境： environment 2.多维性 n 多方面考察，不能只看一个方面 n NBA球员 3.动态性 n 发展眼光 n 绩效考评 n 培训和职业生涯 二、绩效考评的含义与内容 （一）又称绩效评价、绩效考核或考绩等 n 在一定时期内，企业根据一定的原则、运用一定 的方法和技术，对其所属员工的工作结果和影响 结果因素（行为、表现和素质）进行考查、测量 和评价的过程。 （二）绩效考评的内容 国内：德能勤绩 国外：个人特征 +工作行为 +工作结果： 教材 272 三、绩效考评技术方法 n 比较类 n 行为类 n 特征类 n 结果类 n 描述类 n 综合类 A:描述类 描述是一种传统的绩效考评方式，主要包括 1.短文法 essay method 2.关键事件法 critical incident technique CIT B:比较类 1.技术内核：考评者通过将一个员工的工作绩效与其 他员工的工作绩效进行比较来确定员工绩效水平 的方法。 2. 优点： 设计简易、操作容易 3. 缺点： 员工对由这种方法得出的绩效结果的接受 度较低，且比较法的信度和效度水平不是很高。 4.常见的比较法： n 简单排序法 n 交替排序法 :教材 273 n 配对比较法 n 强制分布法 :教材 274 C:行为类 n 行为锚定等级评价法 BARS n 行为观察法 BOS n 组织行为矫正术 OB n 评价中心 AC D:特性类 1.技术内核： 用来衡量员工所具备的对组织发展来讲非常 有利的特征或特点的方法 n 通过对一系列特征或特点，如主动性、领导能力、竞争 力等的界定，以此评价员工的绩效水平。 2.优点： 容易开发，且对不同工作、不同战略和不同 组织均具有普遍适用性 3.主要类型 n 图评价尺度法： GRS n 混合标准尺度法： MSS E:结果类 1.技术特点： 根据员工的工作结果或工作行为表现 来评价员工绩效的方法。 n 有利于促使员工对其工作行为和结果负责，从而 使员工慎重地选择工作方法。 2.最具代表性的方法： 目标管理法 management by objective F:综合类 1.主要类别： n 360度绩效评价法 n 主观臆断评价法 n 述职考评法 360度绩效评价法，又称多方考评者评价法 n 集主管评价、同级评价、自我评价、下级评价（ 如果有下级的话）、客户评价，有时甚至还包括 专家评价等多方评价于一体的绩效考评方法 n 目前最流行的绩效考评方法之一。 四、绩效考评具体方法选讲 n 行为锚定等级评价法 Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS n 评价中心技术 n Assessment Center， AC BARS n Behaviorally Anchored Rating Scale 行为锚定等级评价法 1.建立在 “ 关键事件法 ” 基础上，由美学者史密斯 （ P. C. Smith）和肯德尔（ L. Kendall） 1963 提出 2.核心思想： 通过一张标示出某一职位各个考评维 度评分等级的评价表，并附以描述关键事件的说 明词与量表上的一定评分等级相对应，供考评者 对被考评者的实际表现进行评分时参考。 3.具体操作步骤 (1)组建两个专家小组（ A&B:工作承担者或主管人 员， HR专家） (2)进行岗位分析， 获取关键事件：行为锚， 以便 对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行 描述。 (3)建立评价等级。一般分为 5-9级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义。 （ 4）对关键事件重新加以分配 n 由 另一组专家 对关键事件作出重新分配，把它们归 入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终 位置，并确定出 绩效考评指标体系 。 （ 5）对关键事件进行评定。 n 审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人 员将绩效指标中包含的重要事件从优到差，从高到 低进行排列。 （ 6）建立最终的工作绩效评价体系 :行为锚定等级 评价表 n 图 703 4.优点： n 工作绩效评价标准比较明确，绩效容易计量； n 反馈功能良好：可向员工提供组织对于他们绩效 的期望水平和反馈意见 n 具有良好的连贯性和较高的信度：行为锚定等级 评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合 起来，兼具两者之长。 5.缺点： n 设计锚定标准比较复杂； n 考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行 为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着 眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。 Assessment Center 一、评价中心历史 二、原理和含义 二、评价中心主要测评方法 n 情景模拟 n 文件筐测试 n 无领导小组讨论 n 管理游戏 n 案例分析 n 即席演讲 1.信度（ reliability）是指各种甄选方法在不同 时间进行测评时，其结果所表现出的一致性程度 。 n 申论 文件筐测试：写作能力 2.效度（ validity）是指一种甄选方法与用这种方 法所测得的工作表现间的相关程度。 n 文件筐测试 无领导小组：演讲组织能力 n 一种测试方法如果是有效的，首先它必须是可信 的，即具有较高信度。 五、绩效管理 绩效考评的实施 n （一）成立 多元考评组 n （二）明确考评目的 n （三）可续合理确定考评方式方法 n （四）考评反馈 绩效面谈 E:compensation Management 薪酬管理 一、报酬与薪酬 （一）报酬： rewards，概念广泛，是指劳动者因 付出劳动（体力和脑力）而获得的物质与精神的 各种类型的酬劳。 （二）薪酬 compensation ：员工因为劳动贡献而 从雇主那里获得的货币和实物形式的补偿 二、报酬系统与薪酬体系 报 酬 系 统 硬报酬系统 软 报酬系统 薪酬体系 硬 报 酬 薪酬主体系 薪酬辅体系 工资工资 奖金奖金 津贴、补贴津贴、补贴 利润分享利润分享 净资产增值分享净资产增值分享 股票增值分享股票增值分享 股票增值股票增值 职位消费货币化职位消费货币化 福利及福利措施福利及福利措施 教育培训教育培训 劳动保护劳动保护 医疗保障医疗保障 社会保险社会保险 离退休保障离退休保障 带薪休假带薪休假 旅游休假旅游休假 职业指导职业指导 软 报酬系统 工作有趣、愉快工作有趣、愉快 工作具有挑战性工作具有挑战性 有成就感有成就感 能发挥才华能发挥才华 有发展的机会和空间有发展的机会和空间 有晋升和奖励的机会有晋升和奖励的机会 有相当的社会地位有相当的社会地位 有荣耀的头衔有荣耀的头衔 能力强且公正的领导能力强且公正的领导 合理的政策合理的政策 融洽的工作氛围融洽的工作氛围 志趣相投的同事志趣相投的同事 恰当的地位标志恰当的地位标志 舒适的工作条件舒适的工作条件 弹性的工作制弹性的工作制 便利的交通通讯便利的交通通讯 社会效益好社会效益好 企业有品牌企业有品牌 企业文化和企业文化和 价值观被社会认可价值观被社会认可 企业规模大企业规模大 经济效益好经济效益好 企业的产品企业的产品 受到社会公认受到社会公认 企业的产品和企业的产品和 服务属于前沿服务属于前沿 工作本身 工作环境 企业形象 三、薪酬的构成 n 奖金 n 股权 n 工资 n 福利 n 津补贴 四、薪酬制度基本类型 基本类型： n 技术等级薪酬制 n 结构薪酬制 n 职务级别 薪酬 制 n 岗位技能 薪酬 制 辅助类型： n 职务制；职等制 n 宽带制； 年薪制 n 浮动制：教材 280 A:技术等级薪酬制 1.根据劳动技术的复杂程度、繁重程度、精确程度 和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规 定工资标准的一种工资制度。 n 员工无论其担任什么等级的工作，均按本人的级 别工资标准给付工资； n 本人如果技能提高，经考核合格即可晋升更高等 级，并按新的工资标准给付工资。 B:结构薪酬制 1.含义：也称分解薪酬制或组合薪酬制 n 依据薪酬的各种职能，将构成薪酬的诸要素分别规 定薪酬数额，而后通过将各部分汇总，得到员工的 薪酬标准。 n 1985-1993：政府和事业单位统一实行结构工资制 ，但因未按工作性质分别制定结构工资，无法体现 不同工作性质工作人员的劳动差别，于 1993年废止 。 2.结构薪酬制构成 n 基础工资 n 职务工资 n 工龄工资 n 绩效工资 a:基础工资： 保障劳动者基本生活的部分，是维持劳 动者劳动力再生产所必需的部分，标准应根据各地 区 “ 薪资调查 ” 而定，且不同层次的劳动者应有所 差别。 b:职务工资： 按各职务（或岗位）的业务技术要求、 劳动复杂程度、繁重程度、精确程度和责任大小等 因素确定工资 n 结构薪酬的主要组成部分，是体现劳动差别、贯彻 按劳分配原则的关键环节 c:工龄工资： 也称年功工资，年资或工龄津贴，是对 员工工作经验和劳动贡献积累所给予的补偿，在工 资构成所占比例较小 n 适当的论资排辈也有道理：组织的忠诚度 n 老员工也是一笔财富 d:绩效工资 :也称业绩工资或浮动工资，是根据组织 经济效益好坏、个人业绩优劣来确定的 n 在薪酬构成中的比例随着组织对员工绩效的日益重 视有不断提高之势。 C:职务级别薪酬制 1.又称职级薪酬制， 1993年后机关工作人员（工勤人 员除外）所实行的工资制度。 2.构成： 1993 n 职务工资 n 级别工资 n 基础工资 n 工龄工