2013人力资源师-培训部分-2

人力资源管理师（二级）课程 培训与开发 宝成职业培训学校 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 课课 程程 目目 的的 通过此次培训使学员能够达到： 1、考试中培训部分不丢分 2、理解书本中的基本定义和相关概念 3、分享企业培训实际应用经验 4、相互分享 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 认识培训 立立 体体 看看 培培 训训 培培 训训 的的 意意 义义 想到 得到做到学到 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 沟通与 学习文化行为经验系统 观察与总结 管理渗透 知识管理 讲授 文化渗透 立立 体体 看看 培培 训训 培培 训训 部部 门门 做做 什什 么么 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 观察与总结 立立 体体 看看 培培 训训 培培 训训 部部 门门 做做 什什 么么 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 沟通与 学习文化 观察与总结观察与总结 Add Your Text 企业事件企业事件 绩效业绩绩效业绩企业创新企业创新 员工问题员工问题 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 观察与总结观察与总结 第第 三三 节节 企业经验整理企业经验整理 思维三角形思维三角形 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 案例 分拣 提炼 规律 案例案例 -温州动车追尾事故温州动车追尾事故 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 案例 分拣 原因 时间： 7月 23日 20时 34分 地点：温州方向双屿路段下岙路 事件：动车遭到雷击后失去动力停 车，造成追尾。此次事故已确认 共有 六节车厢脱轨 ，即 D301次列车第 1至 4位， D3115次列车第 15、 16位。 原因：初查称脱轨原因是 D3115次 列车动车遭到雷击后失去动力停车， 造成 D301次列车追尾。 提炼规律 观察与总结 讲授 立立 体体 看看 培培 训训 培培 训训 部部 门门 做做 什什 么么 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 沟通与 学习文化 实施调研与研发 考核 讲授 企业培训企业培训 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 沟通行为经验系统 观察与总结 教育 立立 体体 看看 培培 训训 培培 训训 部部 门门 做做 什什 么么 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 Product 师徒制 一对一、一对二 Product 集体学习制 专项会议 分享会议 Product 自我学习制 个人学习计划、总结 行为经验系统行为经验系统 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 沟通行为经验系统 观察与总结 知识管理 教育 立立 体体 看看 培培 训训 培培 训训 部部 门门 做做 什什 么么 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 制度与规范 应用工具 经验 沉淀 更新 知识搜索库 知识管理 知识管理知识管理 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 沟通行为经验系统 观察与总结 管理渗透 知识管理 教育 文化渗透 立立 体体 看看 培培 训训 培培 训训 部部 门门 做做 什什 么么 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 知识 教育 管理渗透 企业规范 应用工具 模范与经验 内部课程开发 与管理层沟通 培训经理的工作脉络 自律学习 看板式、简单式、自 发式、岗位式 立立 体体 看看 培培 训训 培培 训训 工工 作作 阶阶 梯梯 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 学习型组 织 培训规划 系统性 标准化 规划要求 A B 普遍性 D 有效性 C 课程、操作、流程、讲 师 一对一，还是一对多 横向一致、纵向一致 以结果为导向 培培 训训 规规 划划 规规 划划 的的 要要 求求 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 主 要 内 容 规模 目的 时间 地点 费用 目标 对象、内容 范围 如下撰写培训规划方案 培培 训训 规规 划划 主主 要要 内内 容容 方法 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 需求分析 岗位说明 培训目标 培训方法 内容排序 培训内容 评估标准 任务分析 试验验证 培培 训训 规规 划划 能能 力力 要要 求求 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培培 训训 规规 划划 步步 骤骤 组织信息 工作信息 个人信息 主管信息 不满情绪 观测资料 事故 投诉 浪费 离职面谈 职位说明书 技能要求 能力要求 知识要求 测试 问卷调查 态度调查 评价中心 绩效评估 主管人员沟通 管理会议 补补 充充 需需 求求 与与 偏偏 差差 分分 析析 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 第二单元 教学计划的制定 目 标 安排 设 置 环节 形式 内 容 教教 学学 计计 划划 制制 定定 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 教教 学学 计计 划划 五五 项项 内内 容容 原 则 适 应 性 针对 性 最 优 化 创 新性 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 教教 学学 计计 划划 原原 则则 教教 学学 计计 划划 制制 定定 知识 技能 心态 培训项目设 计三要素 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 补补 充充 教教 学学 计计 划划 制制 定定 企业设计培训项目或培训课程的四种划分形式 按岗位 按层次 按时间 按需求 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 补补 充充 教教 学学 计计 划划 制制 定定 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 横向培训 1、岗前培训 2、入职培训 3、岗位培训 管理培训、岗位培训 4、提升培训 5、特定培训 垂直培训 1、总公司培训 2、分公司 /部门培训 培培 训训 项项 目目 分分 类类 补补 充充 教教 学学 计计 划划 制制 定定 案案 例例 分分 析析 小小 组组 讨讨 论论 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 根据小组某一成员的案例，制定出针对某一群 体的培训计划 小组讨论 第三单元 培训课程设计 目标 内容 教材 培 训 课 程 要 素 模式 策略 组织 时间 空间 教师 学员 评价 培培 训训 课课 程程 设设 计计 要要 素素 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 课 程目 标 与 计 划 培 训课 程分析 信息和 资 料收集 模 块设计 1 2 3 4 第第 五五 节节 培培 训训 课课 程程 设设 计计 实实 战战 7 步步 5 6 7 课 程 内 容确定 演 练 与 实验 信息反 馈 与 课 程修 订 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 思想 方法 工具 课程设计三 要素 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 补补 充充 一门课程的三个重点要素一门课程的三个重点要素 第四单元 企业培训资源的开发 企 业 培 训 三大 资 源 硬性资源软性资源 人力资源 讲师 教练 监督人 环境与设备 教学用具 管理工具 学员档案 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培培 训训 资资 源源 印刷材料 软性资源 之 印刷材料 工作任务表 1、强调课程重点，如 PPT 2、提高学习效果，如思考题、案例 3、关注信息反馈，如问卷调查表 岗位指南 岗位说明书 SOP 培训者指南 培训师教学大纲 案例等辅助工具 测验试卷 训前试卷、训后试卷 反应层评估问卷 学员手册 教材 参考资料 课表 培训须知 生活服务 印刷材料 培培 训训 资资 源源 软软 性性 资资 源源 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 学员管理 与绩效及晋升挂钩 学习的科目、成果与学习计划 员工学习档案 员工档案 Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text 培培 训训 资资 源源 软软 性性 资资 源源 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 需求分析 计划与辅助 培训实施 战略 /能力对应表 岗位胜任力对照表 事故分析表 行为观测记录 培训调研问卷 培训规划模板 培训计划模板 课程计划模板 讲师选拔表 学员管理表 实施执行细案 软、硬件准备表 学员签到表 学员安置表 课程表 管理工具 培训评估 反应层评估表 学习层评估表 行为层评估表 结果层评估表 培训师评估表 各环节评估表 执行跟进 表 培培 训训 资资 源源 软软 性性 资资 源源 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 环境与设备 教学用具 视觉 ：教室大小、 明暗、投影与屏幕 、黑（白）板、窗 帘、灯光 听觉： 麦克、音箱 、隔音设备 感觉： 空调、桌椅 、教室拥挤度、茶 歇、卫生程度 模拟器具 模型 笔、纸文具 硬件资源 培培 训训 资资 源源 硬硬 件件 资资 源源 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 硬件资源 谁可以做讲师 培训部 总经理 高层 领导 部门管 理人员优秀 员工 外聘 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训教师来源培训教师来源 外部 内部 高层 90% 10% 中层 20% 80% 基层 10% 90% 第 5 页 内外部讲师执行课程比例 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训教师来源培训教师来源 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训教师来源培训教师来源 聘请外部培训师聘请外部培训师 优点 缺点 选择范围大，可获高质量培训师 缺乏了解，加大培训风险 带来新理念 对学员缺乏了解，降低培训适应性 对学员有吸引力 缺乏实际工作经验，纸上谈兵 提高培训档次，引起企业各方面重视 成本较高 做好每次聘请外部培训师的定位 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 l大中院校聘请教师 l聘请专职培训师 l从顾问公司聘请培训顾问 l聘请本专业的专家、学者 l在网络中寻找培训师 外部培训师开发途径 培训教师来源培训教师来源 聘请外部培训师聘请外部培训师 类型 举例 行业型 零售行业、门店 专业型 如领导、销售 客户型 专注于某几个大客户 讲师型 拥有讲师资源 咨询型 深入企业指导 课程型 拥有讲师和固定课程 第 5 页 培训公司类别 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训教师来源培训教师来源 聘请外部培训师聘请外部培训师 对比项 专业 不专业 形象 品牌化、对外展示 非品牌化、无对外展示 课程顾问 统一化、专业化 散漫、形象随意、语无伦次 讲师 有一定知名度、评价较好 挂大牌或无知名度甚至恶评的讲师 服务能力 后续顾问式服务 无可行性服务方案 课程大纲 不轻易篡改，但可经与讲师协商满足 企业需求 随意篡改该讲师课程大纲 第 5 页 如何识别不专业的培训公司 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训教师来源培训教师来源 聘请外部培训师聘请外部培训师 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 1、具备经济、管理方面的知识 2、对培训内容应有实际的经验 3、具有培训、授课经验和技巧 4、能熟练运用培训工具 5、具有良好的沟通、交流工具 6、具有引导学员自我学习能力 7、善于在课堂上发现问题并解决问题 8、积累与培训内容相关的案例与资料 9、掌握培训内容相关的前沿问题 10、拥有培训热情和愿望 如何考查和选择职业培训师（能力要求部分）如何考查和选择职业培训师（能力要求部分） 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训教师来源培训教师来源 培养内部培训师培养内部培训师 优点 缺点 对企业、业务熟悉，更有针对性 讲师不易树立威望 对学员熟悉、易于交流、互动 内部选择范围较小，不易开发高质量讲师 培训容易控制 讲师看待问题受企业环境限制，难以创新 成本较低 对讲师职业发展有利 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 人员 课程比重 培训部 X 总经理 X 高层管理人员 X 部门管理人员 X 优秀员工 X 外聘 X 各类别讲师人员讲授课程比例 培训教师来源培训教师来源 培养内部培训师培养内部培训师 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 影响力能力 意愿 如何选拔内部训师 培训教师来源培训教师来源 培养内部培训师培养内部培训师 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 内部讲师的管理 内部培训 师的管理 职业发展 挂钩 营造成长 环境 采取精神 激励 采取物质激励 培训教师来源培训教师来源 培养内部培训师培养内部培训师 如何刺激意愿 技能训练正确选拔 实战锻炼 持续学习 选拔 训练 锻炼 学习 根据意愿、能力、 影响力 TTT系列 观摩学习 标杆模仿 试讲与点评 授课机会 多鼓励 点评指导 优点提升 缺点补充 专业挖掘 自学系统 不要指望经过几次 TTT培训后就能成为内部培训师 培训教师来源培训教师来源 培养内部培训师培养内部培训师 如何培养 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 课程内容和方法 学员差异性 兴趣与动力 评估的可行性 讲授、讨论、模拟、角色扮演等 注意基层、主管、中高层的区别 视听、注重感觉、 多媒体应用 是否具备评估条件 能力要求能力要求 设计合适的培训手段设计合适的培训手段 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 注意 1.已被验证的知识 2.最新知识 员工经验分享 企业沉淀案例 视、听材料、游戏等更能启发思考 教材、案例、论 文、同行经验 、相关资料 把文字教材扩充到声、像、网络 结合学员实际需要 使用资料包 活教材 设计视听材料一切所能利用的资源 能力要求能力要求 开发教材的方法开发教材的方法 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 1、具备经济、管理方面的知识 2、对培训内容应有实际的经验 3、具有培训、授课经验和技巧 4、能熟练运用培训工具 5、具有良好的沟通、交流工具 6、具有引导学员自我学习能力 7、善于在课堂上发现问题并解决问题 8、积累与培训内容相关的案例与资料 9、掌握培训内容相关的前沿问题 10、拥有培训热情和愿望 能力要求能力要求 培训教师的选配培训教师的选配 企业管理人员的培训设计 计划、组织、控制 要求 掌握环境、洞察信息、把握全局 要求 监督、指导、示范 要求 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 第 15页 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 管理人员的层次等级 通用技能分类 专业技能专业技能 对生产产品或提供服务的特定知识、 程序、工具的理解和掌握 人文技能人文技能 在组织中建立融洽人际关系并作为群 体中的一员有效工作的能力 理念技能理念技能 从整体把握组织目标，洞察组织与环 境相互关系的能力 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 不同层次的管理人员在能力上的侧重要求 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 不同管理人员的技能侧重不同管理人员的技能侧重 专业 技能 人文技能 理念技能 高 层 17.9 39.4 42.7 中 层 22.8 42.4 34.8 基 层 50.3 37.7 12 不同层次的管理人员应该具备的能力组合 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 不同管理人员的技能侧重不同管理人员的技能侧重 管理层次 能力组合 高层 中层 基层 思维技巧 知识补充 与更新 技能开发 观念转变 沉淀企业知识，建立知识库 补充与更新原有知识 及时去除不适用知识 第 19页 企业管理人员的一般 培训 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 能力要求能力要求 需要什么技能 从内部还是外部寻找技能 如何实施技能培训 观念的转变如何进行培训 建立环境、给出方法 如何进行思维的培训 建立环境，给出方法 企业高层管理人员的培训 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 能力要求能力要求 高层管理人员的培训方式 高级学习班、研讨班、企业 间交流、学历教育、出国考 察、高端会议 接班人的教育培训 企业内部培训 参加学习班 高等学校进修 子公司任领导实习 综合以上几种培训方式 企业中层管理人员的培训 培训目标 培训内容 1、具备胜任工作所需要的经验、知识、技能； 2、适应变化的环境 3、深化企业文化、价值观，理解战略目标 业务层面要求：实现业务上的娴熟与教授 管理层面要求：实现计划、组织、领导、控制 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 能力要求能力要求 管理技能开发的基本模式 1 、在岗学习（经验学习） 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 能力要求能力要求 案例 分享 知识沉淀 执行指令 总结 形成结论性方法论 观察优秀管理案例并提炼 与其他管理人员分享 、总结 将方法形成指令或 惯例 按目标和方法总结 管理技能开发的基本模式 2 、替补训练 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 能力要求能力要求 让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，作为上级替补者。 优点 缺点 训练针对性强 未被选为替补的人员将丧失信心 行为学习 若无法实现替补则会打击替补人员积极性 可直接接替岗位空缺 来自被替补者的压力 管理技能开发的基本模式 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 能力要求能力要求 3、短期学习： 离岗外出参加学习班 优点： 全力以赴脱产学习，可系统性深 入的学习； 缺点： 脱岗会影响工作，仅能就知识层 面进行学习 4、轮流任职计划 优点（书中为 “ 依据 ” ）： （ 1）轮流任职可使管理者学会从管理的 原则而不是某方面技能或意愿思考问题； （ 2）可使管理人员发现最适合的管理岗 位，也可是上级发现某岗位合适的人员； （ 3）管理人员可对公司多部门全面了解 ，以便胜任高级管理职务； 缺点 ： （ 1）效率低；（ 2）管理能力与岗 位不匹配，存在管理风险；（ 3）存在恶 性竞争； 管理技能开发的基本模式 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 能力要求能力要求 5、决策模拟训练（解决和处理问题 方法训练） 通过模拟决策训练，让学员知道如何进行 决策及掌握决策过程。 6、决策竞赛 ： 通 过竞赛 的形式引起学 员 的 兴 趣，最 终让 学 员 掌握决策技巧 步 骤 ： （ 1）将若干人分作几个小组； （ 2）结合公司实际情况假定出一种需决策 的情况，如战略选择、市场选择等； （ 3）在指定时间内让各小组在研发、生产 、营销、人事、财务等方面做出相应决策； （ 4）裁判记录各组决策情况 （ 5）裁判就各组决策情况进行评价和反馈 ，各组重新做更好的决策 （ 6）重复（ 4）、（ 5）步，直至结束 （ 7）有影响力人物最后评价 管理技能开发的基本模式 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 能力要求能力要求 7、角色扮演（体验式） 步骤： （ 1）将一组主管人员结合在一起； （ 2）指定公司出现过的某种情形，如客 户冲突； （ 3）选出两人，即兴模拟表演，其他人 旁观 （ 4）全体讨论，得出结论 8、敏感性训练 （ T小组训练法）：美国 社会心理学家勒温等人于 1946年创造 关键词：人际关系、察觉 时间：半个月 -1个月 地点：封闭的小环境里 组织：有主持，但无主题自由交流 心理状态：焦躁 内省 觉察 在管理上的应用：体察下情，对各种人的情 感关注度，公司如何影响人的态度，争论、 命令、讨论、协商等如何进行 管理技能开发的基本模式 9 、跨文化管理训练 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计管理人员培训设计 能力要求能力要求 基础：语言 阶段： 1、掌握某文化背景知识 2、消除文化偏见 3、传授与不同文化背景人的交际技巧 培训评估 培训工作的结果被培训者的结果 公司 /领导的结果 评估是结果 培训评估作为培训工作的末端环节，但却占培训工作 中 80%的分量 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 什么是培训评估什么是培训评估 使被培训者产生了哪 些积极的改变？ 哪些方面未达到预期 效果，如何改进？ 是否对公司战略及发 展有明显改观？ Text in here 讲师方面 学员成果 组织方面 培训评估的对象培训评估的对象 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 需求、计划、课程、 内容、实施、评估 内容、听觉、视觉、 活跃度 吸收了多少？会做了多少？较训 前有哪些变化？给岗位带来什么 价值？ 作用： 1、需求的科 学 性和准 确性 2、使 计 划 满 足需求 3、合理配置 资 源 4、保 证 培 训 效果 测 定 内 容： 1、需求整体 评 估； 2、 对 培 训对 象知 识 、 技能 评 估； 3、 对 培 训对 象工作成效 及行 为评 估 4、 对 培 训计 划 评 估 培训前评估 作用： 1、按 计 划 执 行 2、 计 划 调 整 3、改 进 不足和 发现 新的 需求 4、 为 解 释 培 训 效果提供 依据 内 容： 1、 参与 情 况 监测 2、 内 容 监测 3、培 训环 境 评 估 4、 进 度 与 执 行效果 评 估 5、培 训 机 构 和 讲师评 估 培训中评估 作用： 1、掌握培 训结 果 2、明确改 变 是否因 为 培 训 3、 检查 培 训 投入 与 回 报 4、 评 价培 训 者 5、 为 管理者 决 策提供 信息 内 容： 1、目 标 达 成情 况 2、效果、效益 3、培 训 者工作 评 估 培训后评估 培训评估阶段培训评估阶段 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 非正式评估和正式评估 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训效果评估形式培训效果评估形式 非正式评估： 主观性评估 方法： 1、列出目标； 2、观察与感受 优点： 高效，在自然的状态下观察，比较 真实 正式评估： 有评估方案、测量工具及评 估标准的评估方式 方法： 1、设目标； 2、做方案； 3、准备工具及标 准； 4、评估测量； 5、形成结果报告 优点： 有数据有说服力，形成报告易沉淀 建设性评估和总结性评估 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训效果评估形式培训效果评估形式 建设性评估：以改进为目的，项目过 程中的评估，可随时调整、改进项目 方法： 保持评估频率适度，不易过分频繁 优点： 为学员建立学习过程里程碑，让学 员看到阶段性进步，促进学习。 总结性评估：以有效性、是否保留或授 予学员资格为目的，培训结束后评估 方法： 评估标准和手段需正规、有说服力 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训效果评估的基本步骤培训效果评估的基本步骤 6、及时反馈评估结果 2、制定评估计划 4、成本收益分析 3、数据收集、整理、分析 5、撰写评估报告 1、做出评估决定 评估步骤 做出评估决定需 确认两件事 可行性分析 确定评估目的 是否交由评估者评估 为以后的评估设计奠定基础 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训效果评估的基本步骤培训效果评估的基本步骤 步骤 1：做出评估决定 满足管理者（评价听取 人）的需要 管理者希望听取三方面信息 1、是否达到效果 2、是否有漏洞 3、继续还是终止，限制还是 扩大 3. 建立建立 数数 据据 库库 2. 选选 定定 评评 估估 对对 象象 4. 选择评选择评 估形式估形式 5. 选择选择 培培 训训 方法方法 6. 方案及方案及 测试测试 工具工具 1. 选择评选择评 估人估人 员员 来 自 内 部：培 训 管理部 门 ，其 它 部 门 ； 外部：培 训 机 构 等 软数 据： 产 出、 质 量、成本、 时间 ； 应数 据：氛 围 、 满 意度等 正式、非正式；建 设 性、 总结 性 不一定 针对 所有 对 象 评 估，要有重点， 参 照 书 P181页 例 前后 测试 、意 见 反 馈 、培 训 跟 进 、行 动计划 、 绩 效 测评 等 评 估方案需匹配何 种测试 工具，如 试 卷、 调研 表 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训效果评估的基本步骤培训效果评估的基本步骤 步骤 2：制定评估计划 培训前数据 培训中数据 培训后数据 何种知识技能 何种行为方式 何种认知方式 何种绩效成果 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训效果评估的基本步骤培训效果评估的基本步骤 步骤 3：收集整理和分析数据 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训效果评估的基本步骤培训效果评估的基本步骤 步骤 4：培训项目成本收益分析 投资回报率 = （培训项目产出 /培训项目投入） 100% 步骤 5：撰写评估报告 针对： 公司级领导、直属管理领导、受训员工部门 领导 受训员工 高层领导者 培训管理人员 受训员工主管 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 培训效果评估的基本步骤培训效果评估的基本步骤 步骤 6：培训评估反馈 培训评估 评估标准 主观 满意度 偏差度 测量 体现差异 改变 行为偏差 学习效果 测试 模拟 反馈 反应 学习 行为 结果 四级评估 培培 训训 评评 估估 培训成果的层级体系培训成果的层级体系 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 柯氏四级评估 见 P184 3-10表 System - , - q e-Business Perspective 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 柯氏四级评估柯氏四级评估 反应层评估 评估内容：内容、讲师、方法、材料、设备、场地、报名程序等 优点：易于进行 缺点：主管性偏差 优点 缺点 可具体、量化 对学员有压力，使之更 好的学习 对讲师有压力，使讲师 更充分的准备（测试内 容有需求分析给出，尽 量不由讲师出题） 测试压力导致报名不踊 跃 测试的可信度问题 测试难度问题学习层评估 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 柯氏四级评估柯氏四级评估 学习层评估 评估内容：知识、技能、行为、观念 评估方法：测试、模拟、实操 行为层评估 针对：学员在工作方式上有多大改观 方法：观察法、主管评价、客户评价 、同事评价等 重要性 涉及应用领域 某些是重要的应用 行为改变的重要性 难点 开展时间较远 耗费精力 成本较大 难以剔除干扰因素 有的学员不配合 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 柯氏四级评估柯氏四级评估 优点 终极目标 促进培训在企业中的地位 让各方满意 缺点 时间长 评估技术不完善 需多方合作 通过质量、数量、安全、销售量、成本、利润、回报率等衡量 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 柯氏四级评估柯氏四级评估 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 柯氏四级评估柯氏四级评估 柯氏四个层级的主要特点回顾，见 P186 3-11表格 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 评估标准的确立评估标准的确立 培训评估过程中解决两个问题： 1、达到何种效果； 2、此种效果是好是坏 SMART原则 S=Specific（ 明确性）、 M=Measurable（ 可衡量性）、 A=Attainable（ 可达成性）、 R=Relevant（ 相关性）、 T=Time-based（ 时限性） 。 相关性 标准干扰：受到干扰因素影响，测评不到真实成果； 标准缺陷：缺乏某项要素，使评估不准确 . 区分度 测试成果能真正反映绩效差别 信度 使测试者相信测试分数的提高是来自于培训，而不是测试 . 区分度 体现差别 相关性 成果与预期目标相关 信度 测量结果的长期稳定程度 可行性 采集测量结果的难易程度 可行性 如让顾客评价销售或服务人员的行为 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 制定培训评估标准的要求 评估标准的确立评估标准的确立 认 知成果 投 资 回 报 成果 技能成果 绩 效成果 情感成果 成果 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 能力要求能力要求 五种培训成功的评估五种培训成功的评估 测量知识层面的掌握程度 对应学习层 用笔试、口试测评 用来评价操作技巧、技 术技能 方法：现场观察、工作 抽样 对应：学习层、行为层 对培训项目的态度 对设施、讲师、内容的 感觉 方法：面谈、问卷 对个人和组织绩效所影 响的程度 对应：结果层 见书 P