3 战略规划与市场营销管理过程

第三章第三章 企业战略与营销管理企业战略与营销管理 * 1 第三章 规划企业战略与市场 营销管理 第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 本章结构提示 Date 2 学习目标 v 熟悉战略规划过程、企业战略层次 v 了解企业总体战略规划的过程与内容 v 掌握经营单位的战略规划 v 熟悉营销管理过程 v 掌握市场营销组合的内涵及特点 Date 3 第一节 企业战略与战略管理 开篇案例 双汇与春都：不同的战略 不同的结果 双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是 漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于 1958年，均在 1984年由 省管下放到地方。 84年漯河肉联厂总资产 468万，亏损 534 万。此时，洛阳肉联厂总资产 2000万，利税 200万。 1968年 ，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到 1993年，春都销 售额 11、 6亿，利润 1亿。 但十年以后的 2002年 ，双汇实现利税 5亿，春都却亏 损 6982万，陷入困境。 Date 4 从整体战略决策上来看，同是企业扩张，双汇集团紧 紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了 以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的 产业群体， 1998年集团实现利税 2.95亿元，去年又突破了 5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收 购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区 食品公司等 10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的 包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料 项目等 10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大 都无法启动。 Date 5 战术决定了战斗方向，在具体的营销时，春都再次决 策失误。双汇提出了 “ 踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走 进千家万户、说尽千言万语 ” 的找市场营销策略，而春都 集团则 “ 在全国不设一兵一卒 ” 。 在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理 、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规 范化、制度化。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债 转股情况汇报上显示 1998年集团实现利润负 4994万元，而 上报省贸易厅的数字是实现利润 2055万元。对春都集团目 前的状况，集团新任总裁赵海均坦言： “ 现在看来，春都 在发展中确实是轻视了管理。 ” 而双汇总裁万隆也不避讳 ，他说： “ 管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。 ” Date 6 战 略 用来描述一个组织如何实现自己的目标和使命 安德鲁斯：战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和 目标 奎因：战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、 政策与活动，按照一定顺序结合成一个紧密整体。 安绍夫：总体战略考虑企业应该选择进入哪类经营业务，经 营战略考虑的是，选定经营业务后，企业或战略经营单位应该如 何在这一领域进行竞争。 Date 7 一、企业战略的特征 1、全局性 战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定， 它规定企业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局 部活动都是为整体战略实现而服务。 Date 8 2、长远性 (谋求企业的长期发展） 战略既是一家企业谋求长远发展的反映，也是它对未来较 长时期内怎么样生存和发展的通盘考虑。制定战略以内部条件 和外部环境的当前状况为出发点，并对企业更长远发展起指导 作用。 10000台， 50美圆 20000台， 40美圆 30000台， 60美圆 40000台， 80美圆 Date 9 3、抗争性 （面对打压的勇气） 比亚迪 09年销售目标 40万辆，各车型的具体销售目标如下： F318 万辆； F65 万辆； F09 万辆； F3R2 万辆，其他新车 F8 、 F4、 F5、 M6、 S6加起来完成 6万辆销量，其中，中国首款硬顶 敞篷轿跑车 F8将于明年的一季度上市，该车吸收了大量国际流行 元素，双门双排座，外形时尚，运动感强，势必引起一股轿跑车 潮流。 Date 10 4、纲领性 （指导方针，发展方向和重点） 2008年第四季度，中国电信设备制造商华为与中兴通讯在全 球电信设备市场的份额同比几乎全部翻番。其中，华为以 12%的 市场份额成为全球第四大电信设备制造商。爱立信仍然是全球电 信设备制造市场的龙头，去年第四季度，该公司的市场份额为 32%。诺基亚 -西门子排名第二，但其市场份额从上年同期的 27% 滑落至 23%。阿尔卡特 -朗讯排名第三，其市场份额从上年同期的 16%滑落至 14%。中国电信设备制造商华为排名第四，市场份额达 到 12%，较上年同期增长一倍以上。在整个 2008年，华为在移动 通信设备市场的份额几乎增长了两倍。 Date 11 二二 、 企业战略的层次企业战略的层次 总体 战略 经营战略 A 经营战略 B 经营战略 。 市场营销 战略 生产战略 财务战略 人力资源 战略 研究与 开发战略 第二层 次 第一层次 第三层次 职能战略Date 12 三、战略管理的一般过程 战略评价 战略实施战略选择 战略分析 反馈 。 分析环境， SWOT 组织结构， 实施选择适合自 己的战略 评价，调控 ，反馈 Date 13 第二节 规划总体战略 规划总体战略开始于界定企业使命。使命反映 企业的目的，特征和性质 。 一、认识和界定企业使命 使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决 “ 是什么 ？ ” 和 “ 将会是什么？ ” 的问题，揭示企业的业务范围 和发展方向。 产品（企业）导向 VS 市场（服务）导向？ Date 14 使命的陈述方式使命的陈述方式 陈述 的维度 例 子 陈 述 组 织 从质和量 的角度 陈述 到 2000年成为 1250亿美元的公司 成为在世界范围内改变人们认为日本产品 质量差的看法的最知名的公司 成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷 气时代 从战胜竞 争者的 角度陈 述 击败 RJR，成为世界第一烟草公司 粉碎阿迪达斯 摧毁雅马哈 从相关角 色的角 度陈述 成为西部的哈佛 沃尔玛 ， 1990年 索尼 ， 20世纪 50年代 波音 ， 1950年 菲利普 50年代 耐克 ， 60年代 本田 ， 70年代 斯坦福大学 ， 40年代 Date 15 使命陈述与远景示例 Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide. Date 16 知名企业的使命 1、 微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台 计算机，都使用微软的软件 2、 宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活 。这是宝洁的使命 3、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 4、苹果电脑公司愿景 让每人拥有一台计算机 思考： KFC的企业使命是什么？ 使命 :要将百胜餐饮建设成为全世界最成功的餐饮企业 Date 17 1、 蒙牛乳业 ： 2、青岛海尔： 3、万科 (宗旨 ) 使命 强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。 创中国的世界名牌。 建筑无限生活 Date 18 二、区分战略经营单位 v 界定企业的活动领域，只是在大范围上 说明企业经营框架，为了便于战略管理 ， 还有必要对组成其活动领域的各项业务从性 质上进行区分，并划分为若干战略经营单位 。 Date 19 v战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBU） 是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小 经营单位。它可能是一个部门，也可能是一个部 门的某类产品，甚至是某种产品，有时又可能包 括几个部门、几类产品。 Date 20 战略经营单位的特征 v 有自己的业务 -共同的经营主线 v 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动 v 有竞争对手 v 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 v 实践中区分战略经营单位应注意： v 1、以需求、顾客为导向 v 2、切实可行，不要包罗太广，否则将失去共同的经营主线 v 联想的战略经营单位是什么？ v 笔记本 :天逸 ,昭阳 ,旭日， ThinkPad; v 台式机 :开天 ,扬天 ,启天， Think Center Date 21 三、规划投资组合 各战略经营单位历史和前景不同。规划总体战 略必须考虑，如何把企业有限的人、财物等资源合 理的运用在这些规划投资组合上，以形成竞争优势 。这就需要对战略经营单位的业务状况评估，确认 他们的前景和潜力，从而决定投资结构。 Date 22 1.“ 市场增长率市场占有率 ” 矩阵 v 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营 单位所在的市场的年增长率。 v 市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业经 营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有 率的比率。 MSi =Qi / Qi RMSi = MSi / MS m Date 23 BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * Divest/ Harvest Date 24 例如：某一公司有三种经营单位 1、牙膏：市场增长率 10%，市场占有率为 2% 2、洗衣粉：市场增长率 1%，市场占有率为 30% 3、洗发水：市场增长率 0.1%，市场占有率为 2% Date 25 2.“ 多因素投资组合 ” 矩阵 v 企业对每个战略业务单位，还从市场吸引力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评估。 v 市场吸引力 取决于市场大小、年市场增长率、历史 的利润率等。 v 竞争能力 由该单位的市场占有率、产品质量、分销 能力等因素决定 。 Date 26 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 Date 27 四、规划成长战略 v 投资组合战略决定哪些经营单位需要发展扩 大，哪些应该收割、放弃。同时企业还要考虑如 何发展新业务，以代替被淘汰的业务。否则会影 响企业的长期发展及目标利润的实现。 Date 28 1.密集式成长（ Intensive Growth） -依托原有业务和市 场，寻找新机会 产 品 市 场 原有 新 原有 新 市场渗透 Market-penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification Date 29 A市场渗透 v 也叫市场深入，例如，促使现有顾客增加购买 次数、购买数量，争取竞争者的顾客倒戈，吸引更 多潜在顾客来购买。 v 价格是最好的武器。一般采用低价格进入市场 ，用性价比高的产品扩大市场的占有率，薄利多销 来获取相应利润。 Date 30 B市场开发 v 在现有销售区域内寻找新的细分市场，也可以进入 新的区域市场。 Date 31 C产品开发 v 向现有市场提供新产品或改 进的产品，满足现有市场的 不同需求。 Date 32 2.一体化成长（ Integrative Growth） 现有行业有前途，重新整合资源提高效率和效益 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 水平一体化 前向一体化 Date 33 3.多角化成长 （ Diversification Growth） 原有业务无发展，可考虑发展与目前业务无关，但有潜力业务 市 场 技 术 现有 新 现有 新 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification Date 34 A同心多角化 v 面对新市场、新顾客，以原有技术 、特长和经验为基础增加新业务 v 企业从同一圆心向外扩展，没有脱 离原来经营主线，有利发挥企业已 有经营优势，风险因而相对小 v NOKIA准备进军 PC市场 Date 35 Date 36 B水平多角化 v 针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新 业务，这些技术与现有能力没有多大关系。 v 企业在技术和生产方面进入新领域，风险比较大 。 v 拖拉机厂也生产农药化肥。 Date 37 C综合多角化 v 企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有 的技术市场及业务没有联系。比如一家电脑软件开 发商进入保健品市场，这种做法风险最大。 Date 38 第三节 规划经营战略 经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、 进行竞争和建立相对优势的基本安排。规划经营战略的关键是战略分 析和战略选择。 一、分析经营任务 -规定战略经营单位方向，每个经营业务要确定自己 的经营活动范围。而如何来确定需要考虑以下三个问题 v 需求 v 顾客 v 产品或技术 二、分析战略环境 宏观环境和微观环境 Date 39 三、分析战略条件 1.明确利用机会所需要的能力及其构成 2.分析现有能力的现状 3.进行战略评价和制定措施 四、 选择战略目标 注意的问题 v 目标体系的层次化（总体，事业部，部门） v 目标之间的一致性（协调目标之间的一致性） Date 40 五、选择竞争战略 -战略目标是方向指引，而竞争战略是达到目标的方法 成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 Date 41 1、成本领先 -总成本降最低，并以此为战胜竞争者的前提。 格兰仕的整体战略就是总成本领先，这个战略的精髓在于 ，就是要对每个时期的资源要素有效支配，要真正控制好速度与 节奏，速度与节奏是非常关键的。 产品成本、人工成本、广告费用等。 Date 42 2、差异化 差异化是生产者向市场提供有独特利益，并 取得竞争优势产品的过程及结果。这里独特的利益 可以是 产品及其设计、工艺、品牌、款式或服务等 Date 43 Date 44 3、集中化 市场聚焦，重点把目标放在某个特定的、 相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领 先或差别化，以建立竞争优势。 Date 45 类型 实施方式 利益 问题 成本 领先 规模经济 区域和全球化设计 和效率 战略联盟 超越对手 抵御 5种力量 更低成本的攻 击 价格战 差异化 追求客户认为重要 的因素 强大的品牌 远离竞争者 建立竞争优 势 成本更高 基础不牢 集中化 建立专业声誉 集中能力 进入壁垒 市场有限 难发展其他领 域 Date 46 一、营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 第四节 规划和实施营销管理 Date 47 二、发展市场营销组合 v营销组合 （ Marketing mix） 是企业为了进占 目标市场、满足顾客需求，可以整合、协调 、使用的可控制因素。包括： 产品 Product 整体产品概念，品牌，产品生命周期 价格 Pr