3从企业战略到营销管理

第三章第三章 从企业战略到营销管理从企业战略到营销管理 * 1 第五章 规划企业战略与市场 营销管理 第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 Date 2 第一节 企业战略与战略管理 开篇案例： 双汇与春都 双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是 漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于 1958年，均在 1984年由 省管下放到地方。 84年漯河肉联厂总资产 468万，亏损 534 万。此时，洛阳肉联厂总资产 2000万，利税 200万。 1968年 ，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到 1993年，春都销 售额 11、 6亿，利润 1亿。 但十年以后的 2002年 ，双汇实现利税 5亿，春都却亏 损 6982万，陷入困境。 Date 3 从整体战略决策上来看，同是企业扩张，双汇集团紧 紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了 以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的 产业群体， 1998年集团实现利税 2.95亿元，去年又突破了 5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收 购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区 食品公司等 10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的 包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料 项目等 10多个大型项目，由于缺乏 流动资金 ，这些项目大 都无法启动。 Date 4 战术决定了战斗方向，在具体的营销时，春都再次决 策失误。双汇提出了 “ 踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走 进千家万户、说尽千言万语 ” 的市场营销策略，而春都集 团则 “ 在全国不设一兵一卒 ” 。 在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理 、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规 范化、制度化。而春都集团财务上报 数据虚假 ，该集团债 转股情况汇报上显示 1998年集团实现利润负 4994万元，而 上报省贸易厅的数字是实现利润 2055万元。对春都集团目 前的状况，集团新任总裁赵海均坦言： “ 现在看来，春都 在发展中确实是轻视了 管理 。 ” 而双汇总裁万隆也不避讳 ，他说： “ 管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。 ” Date 5 60%的瘦肉精 Date 6 下架、召回、推卸源头、要求瘦肉率 Date 7 战 略 用来描述一个组织如何实现自己的目标和使命 安德鲁斯：战略是一种决策模式，决定和揭示企业 的目的和目标 安绍夫： 总体战略 考虑企业应该选择进入哪类经营 业务， 经营战略 考虑的是，选定经营业务后，企业或战 略经营单位应该如何在这一领域进行竞争。 Date 8 一、企业战略的特征 1、全局性 战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规 定企业的整体行动，追求的是整体效果。企业的局部活动都 是为整体战略实现而服务 -苏宁易购布局电商 2、纲领性 （指导方针，发展方向和重点） Date 9 3、长远性 (谋求企业的长期发展） 战略既是一家企业谋求长远发展的反映，也 是它对未来较长时期内怎么样生存和发展的通盘 考虑。制定战略以内部条件和外部环境的当前状 况为出发点，并对企业更长远发展起指导作用。 宝洁：在华连续亏损 11年 Date 10 4、抗争性 （面对打压的勇气） -10年目标 80W 比亚迪 09年销售目标 40万辆，各车型的具体销售目标如下： F318 万辆； F65 万辆； F09 万辆； F3R2 万辆，其他新车 F8 、 F4、 F5、 M6、 S6加起来完成 6万辆销量。 Date 11 二二 、 企业战略的层次企业战略的层次 总体 战略 经营战略 A 经营战略 B 经营战略 。 市场营销 战略 生产战略 财务战略 人力资源 战略 研究与 开发战略 第二层 次 第一层次 第三层次 职能战略Date 12 三、战略管理的一般过程 战略评价 战略实施战略选择 战略分析 反馈 。 分析环境， SWOT 组织结构， 实施选择适合自 己的战略 评价，调控 ，反馈 Date 13 第二节 规划总体战略 规划总体战略开始于界定企业使命。使命反映 企业的目的，特征和性质 。 一、认识和界定企业使命 使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决 “ 是什么 ？ ” 和 “ 将会是什么？ ” 的问题，揭示 企业的业务范围 和发展方向 。 产品（企业）导向 VS 市场（服务）导向？ Date 14 使命的陈述方式使命的陈述方式 陈述 的维度 例 子 陈 述 组 织 从质和量 的角度 陈述 从战胜竞 争者的 角度陈 述 从相关角 色的角 度陈述 沃尔玛 ， 1990年 索尼 ， 20世纪 50年代 波音 ， 1950年 菲利普 50年代 耐克 ， 60年代 本田 ， 70年代 斯坦福大学 ， 40年代 到 2000年成为 1250亿美元的公司 成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量 差的看法的最知名的公司 成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 击败 RJR，成为世界第一烟草公司 粉碎阿迪达斯 摧毁雅马哈 成为西部的哈佛 Date 15 使命陈述与远景示例 Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide. Date 16 知名企业的使命 1、 微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台 计算机，都使用微软的软件 波 2、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 3、苹果电脑公司愿景 让每人拥有一台计算机 思考： KFC的企业使命是什么？ 使命 :要将百胜餐饮建设成为全世界最成功的餐饮企业 Date 17 1、 蒙牛乳业 ： 2、青岛海尔： 3、万科 (宗旨 ) 使命 强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。 创中国的世界名牌。 让建筑赞美生命 Date 18 二、区分战略经营单位 v 界定企业的活动领域，只是在大范围上 说明企业经营框架，为了便于战略管理 ，还 有必要对组成其活动领域的各项业务从性质 上进行区分，并划分为若干战略经营单位。 Date 19 v战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBU） 是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小 经营单位。它可能是一个部门，也可能是一个部 门的某类产品，甚至是某种产品，有时又可能包 括几个部门、几类产品。 Date 20 战略经营单位的特征 v 有自己的业务 -共同的经营主线 v 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动 v 有竞争对手 v 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 v 实践中区分战略经营单位应注意： v 1、以需求、顾客为导向 v 2、切实可行，不要包罗太广，否则将失去共同的经营主线 v 联想的战略经营单位是什么？ v 1、按照事业部划分 v 2、按照产品线划分 v 笔记本 :天逸 ,昭阳 ,旭日， ThinkPad; v 台式机 :开天 ,扬天 ,启天， Think Center Date 21 三、规划投资组合 各战略经营单位历史和前景不同。规划总体战 略必须考虑，如何把企业有限的人、财物等资源合 理的运用在这些规划投资组合上，以形成竞争优势 。这就需要对战略经营单位的业务状况评估，确认 他们的前景和潜力，从而决定投资结构。 Date 22 1.“ 市场增长率市场占有率 ” 矩阵 v 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营 单位所在的市场的年增长率。 v 市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业经 营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有 率的比率。 MSi =Qi / Qi RMSi = MSi / MS m Date 23 BCG分析模型 -苹果产品为例 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * Divest/ Harvest Date 24 例如：某一公司有三种经营单位 1、牙膏：市场增长率 10%，市场占有率为 2% 2、洗衣粉：市场增长率 1%，市场占有率为 30% 3、洗发水：市场增长率 0.1%，市场占有率为 2% Date 25 四、规划成长战略 v 投资组合战略决定哪些经营单位需要发展 扩大，哪些应该收割、放弃。同时企业还要考虑 如何发展新业务，以代替被淘汰的业务。否则会 影响企业的长期发展及目标利润的实现。 Date 26 v 一般在规划新的业务时，首先考虑在 现 有业务 范围寻找新的发展机会；然后建立从事 与现有业务相关的新业务；最后再考虑开发与 目前 业务无关 ，但是具备吸引力的心新业务。 具体有以下三种成长战略可以选择。 Date 27 1.密集式成长（ Intensive Growth） 产 品 市 场 原有 新 原有 新 市场渗透 Market-penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification 也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力， 强化现有产品或 服务竞争 地位的战略。 Date 28 A市场渗透 v 也叫市场深入，例如，促使现有顾客增加购买次数、 购买数量，争取竞争者的顾客倒戈，吸引更多潜在顾客来 购买。 v 价格是最好的武器。一般采用低价格进入市场，用性 价比高的产品扩大市场的占有率，薄利多销来获取相应利 润。 v 能否举出一个市场渗透的例子？ Date 29 Date 30 B市场开发 v 在现有销售区域内寻找新的细分市场，也可以进入 新的区域市场。 Date 31 C产品开发 v 向现有市场提供新产品或改 进的产品，满足现有市场的 不同需求 -小王子、小神童 Date 32 2.一体化成长（ Integrative Growth） 现有行业有前途，重新整合资源提高效率和效益 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 水平一体化 前向一体化 Date 33 3.多角化成长 （ Diversification Growth） 原有业务无发展，可考虑发展与目前业务无关，但有潜力业务 市 场 技 术 现有 新 现有 新 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification Date 34 A同心多角化 v 面对新市场、新顾客，以原有技术、特长 和经验为基础增加新业务 v 企业从同一圆心向外扩展，没有脱离原来 经营主线，有利发挥企业已有经营优势， 风险因而相对小 v 请举出同心多角化的例子 v NOKIA准备进军 PC市场 Date 35 Date 36 B水平多角化 v 针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新 业务，这些技术与现有能力没有多大关系。 v 企业在技术和生产方面进入新领域，风险比较大 v 拖拉机厂也生产农药化肥。 Date 37 C综合多角化 v 企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有 的技术市场及业务没有联系。？ v 比如一家电脑软件开发商进入保健品市场，这 种做法风险最大。或者电器企业进军石油市场。 Date 38 第三节 规划经营战略 经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、 进行竞争和建立相对优势的基本安排。规划经营战略的关键是战略分 析和战略选择。 一、分析经营任务 -规定战略经营单位方向，每个经营业务要确定自己 的经营活动范围。而如何来确定需要考虑以下三个问题 v 需求 v 顾客 v 产品或技术 二、分析战略环境 机会威胁 宏观环境和微观环境 Date 39 三、分析战略条件 -优势劣势、资源 1.明确利用机会所需要的能力及其构成 2.分析现有能力的现状 3.进行战略评价和制定措施 四、 选择战略目标 注意的问题 v 目标体系的层次化（总体，事业部，部门） v 目标之间的一致性（协调目标之间的一致性） Date 40 五、选择竞争战略 -战略目标是方向指引，而竞争战略是达到目标的方法 成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 Date 41 1、成本领先 -总成本降最低，并以此为战胜竞争者的前提。 格兰仕的整体战略就是总成本领先，这个战略的精髓在于 ，