3第三章 企业战略与人力资源规划

博导教育 第三章 企业战略与人力资源战略规划 * 1博导教育 【 开篇案例 】 手忙脚乱的人力资源经理 1. 背景： D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为 国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划 ，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后， 开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多 少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘， 人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可 是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降 职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人 力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 ，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 Date 2博导教育 【 开篇案例 】 （续） 2. 问题： 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生 产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力 资源经理 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生 产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国 各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2名已 经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说 自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5名 大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说： “是你自 己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！ ”地区经 理说： “是啊，我 2个月前缺人，你现在才给我，现在 早就不缺了。 ” 人力资源经理分辨到： “招人也是需 要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出 一个给你？ ” Date 3博导教育 【 开篇案例 】 （续） 3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是 什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘， 虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什 么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。 即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做 人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者 人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是 ，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在 90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需 要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国 企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态， 使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使 有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进 行。因此企业并不需要人力资源规划。Date 4博导教育 4. 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大 ，企业出现了发展的瓶颈 缺少人才，想 要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠 源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发 现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解 决这一问题。对此，本章中将会有相应解答 。 Date 5博导教育 第一节 人力资源管理战略 什么是人力资源战略？ 人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，它是根 据企业总体发展战略的要求，对未来变化中人力资源 的供给和需求进行预测，对现有人力资源存量进行分 析与规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和 开发策略，确保企业人力资源在数量和质量上的需求 ，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动 。 Date 6博导教育 人力资源管理与企业战略的相互关系 人力资源管理部 门的活动 人力资源管 理部门的地 位 人力资源部 门对企业战 略的参与 后 果 行政关 系 孤立的人事日常事物 处理 较低层次服从 无机会，不参与 企业战略的形成 与实施 人力资源管理停留在人事 管理的水平，企业战略难 以有效实施 单项关 系 人力资源部门根据企 业战略制定和实施人 力资源战略 中 高层次服从 为主 没 参与战略制定 ，但参与实施 由于没有参与企业战略制 定，导致企业战略不能成 功实现 双项关 系 在 制定企业战略过程 中提出建议，将人力 资源问题包括在内， 实施企业战略 较高从此服 从和建议 既 参与战略 制定，也参 与战略实施 彼此相互依赖，较好 地保证战略制定，能 成功实施 一体 化关 系 人力资源管理活 动完全融入企业 战略制定、实施 之中 参与决策、 执行 持续地、全 面地参与企 业战略制定 、实施 使 企业在竞争中处于 有利地位，保证企业 战略成功 Date 7博导教育 什么是人力资源战略管理 ? v此 概念产生于上世纪八十年代中后期由美国 人提出的 .在学术界一般认为美国学者赖特和 麦克曼汉的定义比较科学 .他们认为 ,人力资 源战略管理是为企业能够实现目标所进行和 所采取的一系列有计划、具有战略意义的人 力资源部署和管理行为。 Date 8博导教育 企业人力资源战略的类型（一） v 直接能力战略 是欧美企业普遍采用的一种人事战略。 v 实施的条件是 ： 发达的外部劳动力市场；第二、契约 式的用人形式；第三、以工作为中心的管理方式。 v 适用范围 ： 适用于以熟练劳动为主的人员；销售人员 ；研究开发人员；容易获得的人员；可进行客观评价 且需要短期内获取收益的人员。 v 直接能力战略 的利弊。直接能力战略最大的优点在于 创造了一个令人奋发向上的人才环境，一方面有利于 个人能力的发挥，另一方面又有利于企业发展中的技 术、产品及人员的调整。但这种战略也存在弊端，具 体表现在：由于明确的职权限定和制度化、程序化的 管理，限制了员工的主动性；人情淡漠，缺少团队精 神；人员流动性过大，管理困难；过分追求短期效益 ，不利于个人和组织的发展；监督人员数量大，管理 成本高；组织的凝聚力差。 Date 9博导教育 企业人力资源战略的类型（二） 间接能力战略。 是日本企业最普遍采用的一种人事战略 。 v 间接能力战略的条件。 稳定的劳动关系；人力资源的持 续开发，为了使员工的能力适应企业发展中的不断变化 ，必须对所有员工进行有计划、分层次地开发；员工的 向心力；以人为中心的管理方式。 v 间接能力战略的适用范围。 技能和经验需长期积累的职 位；劳动力供应相对不足的职位；外部劳动力无法胜任 的职位研究、技术骨干和业务骨干；需要长期密切协作 的职位。 v 间接能力战略的利弊。 此种战略的最大优点是能够发挥 群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换 而给管理造成的困难，同时使管理更具人情味。但这种 战略也有明显的不足之处：由于过分强调群体行为，因 此会压抑个人的创造性；资力比较重要，优秀的人才难 以脱颖而出；员工工作不满足感较为明显；因提升机会 有限，员工晋升缓慢；人员成本有逐年增大的趋势。Date 10博导教育 企业不同发展阶段的人力资源战略 v初创期 v成长期 v成熟期 v衰退期 （不同的阶段具有不同的特点，从而人力资源 战略的核心也不同 P47 重点） Date 11博导教育 第二节 人力资源规划 人力资源规划就是一个国家或组织为了达 到其战略目标，科学地预测、分析自己在环 境变化中人力资源的供给和需求状况，制定 必要的政策和措施以确保自身在需要的时间 和需要的岗位上，获得各种所需数量和质量 上的人才，并使组织和个体得到长期的发展 。 Date 12博导教育 人力资源规划的目的 v一般地讲，就是在适当的时间、适当的岗位 获得适当的人员，最终使得人力资源得到有 效配置。具体地讲包括两方面：一是为了满 足变化的组织对各种人力资源的需求，包括 数量、质量、结构和层次等；二是最大限度 地开发利用组织内现有人力资源的潜力，使 组织及其成员的需要充分得到满足。 Date 13博导教育 人力资源规划的种类 v按时间可分为长期规划、中期规划和短期规 划。 v按性质可分为战略规划、战术规划和和管理 规划。 v按范围可分为整体规划、部门规划和项目规 划 Date 14博导教育 制定和实施仁力资源战略规划的意义 v是企业发展战略总规划的核心要件 v是组织管理的重要依据 v对合理利用人力资源，提高企业劳动效率， 降低人工成本，增加企业的经济效益有重要 作用 v有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工 发展要求，调动员工的积极性 Date 15博导教育 人力资源战略规划的主要内容 v启动准备阶段 v讨论评估阶段 v确定方案阶段 Date 16博导教育 人力资源规划的内容 v总体规划：在一定时期内人力资源管理的总目 标、总政策、实施步骤和总预算的安排。具体 计划包括职务编制计划、人员补充计划、减员 计划、人员流动计划、人员晋升计划、人员配 置计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利 计划、劳动关系计划和退休计划等。（详见 P56表格） Date 17博导教育 第三节 制定企业人力资源规划的程序 企业外部环境和内部环境分析 人力资源需求预测和供给预测 人力资源需求与供给比较 制定人力资源规划 人力资源规划执行的监控 人力资源计划的评估和调整 Date 18博导教育 第三节人力资源规划环境 外部环境：经济环境（经济形势、劳动力 市场供求关系和消费者收入水平等）人口环 境（人口规模、年龄结构、劳动力质量和结 构）科技环境和政治与法律环境（政治体制 、经济管理体制、政府与企业关系人才流动 的法令法规、方针政策等） 内部环境：企业发展战略、企业文化、企业 自身人力资源系统、企业的组织类型（制度 型、创业型、小生意型和灵活型） Date 19博导教育 第四节 人力资源需求预测 v什么是人力资源预测？ 是指在企业的评估和 预测的基础上，对未来一定时期内人力资源 状况的预测 。 v什么是人力资源需求预测？ 是指企业为实现 既定目标而对未来所需员工数量和种类的估 算 。 Date 20博导教育 影响人力资源规划的因素 内部因素 外部因素 企 业 目 标 的 变 化 员 工 素 质 的 变 化 企 业 最 高 领 导 层 的 理 念 组 织 结 构 的 变 化 员 工 的 工 资 水 平 企 业 的 技 术 水 平 员 工 的 流 动 率 等 政 府 相 关 政 策 的 变 化 行 业 发 展 状 况 的 变 化 劳 动 力 市 场 的 变 化 国 家 法 律 法 规 的 变 化 Date 21博导教育 人力资源需求预测的步骤 人力资源预测包括现实人力资源需求预测、未来人 力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测。具体步骤 如下： 1、根据职务分析的结果确定职务编制和人员编制； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是 否符合职务资格要求； 3、将上述结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、对预期内退休的人员进行统计； Date 22博导教育 人力资源需求预测的步骤 5、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进 行预测； 6、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 7、根据工作量的增长情况，确定各部门还需求增 加的职务及人数，并进行汇总统计； 8、将现实人力资源需求、未来流失人力资源需求 和未来人力资源需求汇总，即是整体人力资源需求 预测 Date 23博导教育 人力资源需求预测方法 v总体需求结构预测法 v人力资源成本分析法 v趋势分析预测法 v人力资源曲线分析预测法 v经验预测法 v描述法 v德尔菲法 Date 24博导教育 总体需求结构预测法 vNHR = P +CT vNHR是指未来一段时间内需求的人力资源； P 是指现有的人力资源； C是指未来一段时间内 需要增减的人力资源，如果未来一段时间内 由于业务发展， C就是正的， T是指由于技术 提高或设备改进后节省的人力资源。 Date 25博导教育 德尔菲法 该 法是 美国学者奥拉夫 .赫尔默和其在兰德公司的 同事与上世纪四十年代开发出来的 .步骤如下 : 一、预测准备（确定预测的项目、设立临时机构、组织 内外专家） 二、专家预测（匿名） 三、收集反馈 四、预测结果 Date 26博导教育 运用德尔菲法应注意的问题 v给 专家以充分的信息 v所问的问题必须是专家能够回答 的问题 v不要求精确 v向高层管理人员和专家讲明预测 对组织及下属的益处 ,以争取他 们对德尔菲法的支持 Date 27博导教育 第五节人力资源供给预测 v 什么是人力资源的供给预测？ 是指企业为实现其既定目标，对未来一段内各类人力资源 来源情况的预测。 v 人力资源供给预测的步骤： 一、对现有人力资源进行盘点，了解企业员工的现状； 二、分析企业的职务调整政策和历史调整数据，统计出员工调 整的比例； 三、向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况； 四、分析外部人力资源供给的地域性因素（公司所在地人力资 源整体现状、供求状况、公司所在地对人才的吸引程度、公 司本身对人才的吸引程度） 五、分析影响外部人力资源供给的全国性因素（相关专业大学 毕业生人数及分配情况、国家的就业政策、该行业全国的人 才供求状况） 六、将内部和外部人力资源供给的情况汇总就构成了企业总的 人力资源供给预测。Date 28博导教育 企业内部供给预测 v档案资料分析法 v马尔科夫矩阵图 v技术调查法（也叫技能清单） v继任卡法 Date 29博导教育 马尔 科夫模型的作法 v第一步：根据组织的历史资料，计算出每一 类的每一职员流向另一类或另一级别的平均 概率； v第二步：根据每一类职员的每一级别流向其 他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵 表； v第三步：根据组织年底的种类人数和步骤 2中 的人员变动矩阵表，预测第二年组织可供给 的人数。 Date 30博导教育 马尔 科夫矩阵图 高级管理人员 部门经理 高级工程师 技术员 离职 高级管理人员 0.8 0.2 部门经理 0.1 0.7 0.2 高级工程师 0.05 0.75 0.05 0.15 技术员 0.15 0.65 0.20 初始人员 高级管理人员 部门经理 高级工程师 技术员 离职 40 32 0 0 0 8 80 8 56 0 0 16 120 0 6 96 6 12 160 0 0 24 104 32 合 计 40 62 120 110 -68 Date 31博导教育 v例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、 中层管理人员、高级管理人员，已知 2002年初 其三类人员分别为 140人、 100人和 60人；假设 三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有 60%的人留下、 30%成为中层管理人员，有 10%离职；中层管理人员有 40%留下、 30%成 为高级管理人员，有 30%离职；高级管理人员 有 60%留下，其余的离职。并假定公司今后每 年分别补充 30、 10和 5名一般、中层和高层管 理人员。求今后 3年的这三类人员供给情况。 Date 32博导教育 解：根据已知条件，得矩阵： 0 6 0 3 0 0 1 0 0 4 0 3 0 3 0 0 0 6 0 4 0 667 0 222 0 111 0 最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员 的补充率，为（ 3030+10+5， 1030+10+5， 530+10+5， 0） Date 33博导教育 二年后三类人员分别为： 98、 81和 75人，总人数为 254人，流出人员为 67人 。同理可得第三年各类人员数分别为 89、 72和 74人，总数为 235人。Date 34博导教育 企业外部供给预测 v 影响人力资源供给的地域性因素（企业所在地的人力 资源状况、企业所在地对人才的吸引程度、企业自身 的吸引程度）； v 影响人力资源的全国性因素（预期经济增长、预期失 业率、全国范围的职业市场状况）； v 人口发展趋势对人力资源供给的影响（人口的绝对数 量、老年人口的比例、男性人口的比例、城市人口的 比例、沿海地区人口的比例等）； v 科学技术的发展； v 政府的政策法规； v 工会。 Date 35博导教育 第六节人力资源供需平衡 v人力资源需求与供给的四种关系 v供求平衡（通过增员、减员和人员结构调整 等措施，使人力资源由供需不平衡达到平衡 的状态） v供不应求 v供过于求 v结构失衡 Date 36博导教育 企业发展过程中的人力资源供求状态 企业发展阶段 现 象 人力资源 状态 扩张时期 稳定时期 萧条时期 企业人力资源需求旺盛，供求不 足 企业人力资源在表面上可能会达 到稳定，但局部仍然同时存在着 退休、离职、晋升、降职、补充 空缺、不胜任岗位等情况 人力资源需求不足，供求变化不 大 供不应求 供过于求 Date 37博导教育 人力资源不平衡的调整 v供不应求的调整方法（外部招聘、内部招聘 、聘用临时工、延长工作时间、内部晋升、 管理人员接替计划、技能培训、调宽工作范 围、提高技术含量和返聘） v供过于求的调整方法（提前退休、减少人员 补充、增加无薪假期、裁员） v结构失衡的调整方法 Date 38博导教育 人力资源规划的编写 一、编写职务计划； 二、编写人员配置计划； 三、预测人员需求； 四、编写人员供给计划（人员招聘计划、人员晋 升计划和人员调整计划）； 五、编写人员培训开发计划、人员费用预算计划 Date 39博导教育 案例分析题：绿色化工公司的人力资源预测 白士笛三天前才调到人力资源部当经理，虽 然 他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了 。 白士笛面对桌面上那一大堆文件、报表，有 点 晕头转向：我哪知到要我干的是这种事。原来副总 经理李勤直接委派他在 10内拟出一份本公司五年 人 力资源计划。其实白士笛已经把这项任务仔细看了 好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列 各项关键因素。 Date 40博导教育 首先是本公司现状。他共有生产与维修工人 825人，行 政和文秘性白领职员 143人，基层与中层管理干部 79人， 工程技术人员 38人，销售员 23人。 其次，据统计，进五年来职工的平均离职率为 4%，没 理由预计会有什么改变。不过，不同类的职工的离职率并 不 相同，生产工人离职率高达 8%，而技术和管理干部则只 有 3%。 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%到 15%，工程技术人员要增 5%-6%，中、基层 干 部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加 5% Date 41博导教育 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁行一 项 政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照 顾 妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意地排斥 妇 女或下岗职工，只要她们来申请，就会按同一 种 标准进行选拔，并无歧视，但也未与予以特殊 照 顾。如今的事实却是，几乎全部销售员全是男 的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除 两 人是妇女外，其余也都是男的；工程师只有三 位 是妇女；蓝领工人中约有 11%是妇女或下岗职 工，而且都集中在低层的劳动岗位上。 Date 42博导教育 白士笛还有七天就得交出计划，其中得包括各 类干部和职工的人数，要从外界招收的各类人员的 人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员 政策的计划。 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的 新产品，所以预计公司销售额五年内回翻一番，白 士笛还得提出一项应变计划以备应付各种快速增长。 问题： 1、老白在编制这计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、在预测公司人力资源需求时，他能才用哪些计算技术？ 3、他该制定一项什么样的招工方案？ Date 43博导教育 人力资源外包 v兴起与发展 v外包与人力资源外包 v外包的需要： 招聘 培训 福利和津贴 薪酬 Date 44博导教育 人力资源外包的涵义 v 定义： 是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员 招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等 ，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商 的做法。从广义上说，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源 活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以视为人力资源外包 。 v 外包过程应当包含以下要素： 外包提出方有外包项目需求说明； 外包承接方有外包项目计划书； 外包双方经协商达成正式协议或合同； 外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接 的活动，外包提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式付费。 外包双方中的任何一方违反协议或合同规定，外包关系即行终止； 外包提出方如果对外包承接方 *的服务不满意并有相应事实证明， 可以提出中止外包关系。 Date 45博导教育 外包承接方 v 外包承接方即 外包服务商， 是按照外包双方签订的协议和项目 计划为外包方提供相应服务的机构或组织，其主要包括： 大型会计师事务所 管理咨询顾问公司 人力资源服务机构 高级管理人才寻访机构等。 Date 46博导教育 人力资源外包的主要原因 v 成本的压力： 人力资源专业服务机构能够同时为多家客户提供相同的 服务，所产生的规模效益能在一定程度上降低单个客户支付的成本。 v 对专家服务的需求： 专业服务机构往往能够更广泛地整合专业人才资 源，聚集富有专业经验的专业人员，而这在一般企业，尤其是中小型 企业，几乎是无法做到的。因此专业服务机构通常能提供专业水平和 工作效率更高的服务。 v 人力资源信息技术的影响： 人力资源外包为企业提供了无须购置便能 得到大型人力资源信息管理系统（ HRIS） 这种技术的途径。这种系统 能大大简化人力资源服务的事务性工作，提高人力资源活动效率，是 重构人力资源工作岗位、工作流程以及整个人力资源部门的推动力量 之一。 v 人力资源职能部门再造： 为企业战略变革实施提供行动方案并组织落 实，深入到各个业务单位去提供人力资源咨询和支持，领导企业文化 重建等，成为人力资源职能部门的核心职能。在这种情况下，许多企 业力图通过外包的方式将人力资源部从繁杂的事务中解脱出来，帮助 其担当起新的角色。Date 47博导教育 美国对人力资源外包原因的调查 外包的原因 被调查企业的反馈（ % ） 是 不是 还不能确定 改进成本效益 82% 5% 13% 降低管理成本 75 8 17 利用技术进步 /专门知识 82 7 11 改进客户服务 70 19 11 调整人力资源职能方向，聚焦于战略 /规划 66 15 19 使企业得以聚焦于核心业务 63 21 16 降低企业一般管理费用 82 9 9 提供周密的服务 47 38 15 职员不够 69 27 4 提高参与者的满意度 54 27 19 缩短对参与者要求的响应时间 59 29 12 控制法律风险 /改进遵守法规的情况 53 39 8 提高适应特殊需要的灵活度 51 38 11 提高准确性 49 41 10 使管理成本更可明确 45 44 11 执行全面质量管理 17 71 12 Date 48博导教育 人力资源外包的作用 v 人力资源外包在相对长期保持有效的情况下能提高企业的竞争 优势。 短期的人力资源外包项目虽然能满足企业一时的需要，暂时解决企业 专业人员不够或专业能力不足的问题，但也会带来变动频繁，连续性 或一致性不足，降低项目结束后同类工作成本效益的问题。 而比较长期的人力资源外包项目如果能够有效进行的话，企业就可以 比较放心地将重构人力资源部门结构，减少人力资源职能人员，因此 通常能够将低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一 种竞争优势。 v 人力资源部门可以借此提高自己的能力与业绩： 改造后的人力资源部可以利用外包所提供的时间资源，更多、更 实在地关注对企业成功具有直接贡献的领域。 人力资源职能人员的专业知识和专业能力得到重新组合和再开发 ，从而进一步提高人力资源活动的效益。 v 帮助企业抵御风险： 在外包过程中，由于服务商承担了企业人力资源活动的某些风险和不 确定性，能在一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。Date 49博导教育 人力资源外包的优缺点比较 优点 缺点 在某些情况下，人力资源服务商可以 提供企 业所需要的服务，而且成本低于目前企业付给 其人力资源工作人员的总成本。 很多企业没有资金或者不愿花很多钱去购买 用于某些人力资源职能管理所 需要的计算机硬 件和软件，而将外包作为一种替代大量技术投 资的积极方案。 为很多企业提供人力资源外包服务的服务商 已经培养出能够为各种组织管理好各种人力资 源职能的人员。而这类人员往往是劳动力市场 上短缺的。 人力资源职能外包通常是企业精简和兼并的 结果。这种精简和兼并活动在还在继续。不少 企业将外包作为企业重组后进行人力资源管理 的首选方法。 短期内能够缩小职能人员预算，迅速影响利 润。 在外包过程中，企业即使还必须对人力活动 的合法性加以监控，但还是能减少人员、成本 以及法律风险。 规划和分析不充分，合同条款不全，外包双方 合作关系基础不好或维护不力，服务商能力不足等 各种因素都可能导致外包达不到预期目标，甚至给 企业造成重大损失 将人力资源职能外包出去后，企业可能失去对 日常人力资源管理活动的控制，以及与员工沟通、 互动的某些途径。 建立外包合作关系的最初阶段可能是成本高昂 的。初期成本往往会高于目前由企业内部人力资源 部开展同类活动的成本。 在将人力资源职能外包出去，尤其是长期外包 的情况下，现有部分人力资源工作人员可能会被裁 减，失去工作。 如果所选择的服务商不好的话，可能对内部员 工的士气造成不良影响。 在将严格受法律、法规控制的人力资源职能外 包的时候，如果不对服务商在开展人力资源活动过 程中的守法状况进行严格控制，企业难以避免有关 人力资源活动的诉讼甚至巨额赔偿风险。 企业必须聘请有经验的人，如法律人员等，作 为外包顾问。这也会导致费用增加。 外包可能导致企业内部人力资源部丧失能力。 Date 50博导教育 人力资源外包内容的选择 适合于外包的人力资源活动： 1、薪酬管理方面，如：职位说明书编写，职位评价，薪资调查，薪资 方案设计，对管理人员做薪资方案培训，薪资发放等。 2、人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源 信息系统等。 3、国际外派人员管理方面，如制作委派成本预算、委派信和有关文件 资料，外派人员的薪酬和福利管理，对外派人员及其家属进行岗前引 导培训等。 4、组织发展方面，如管理人员继任计划设计，向外安置人员，新员工 岗前引导培训等。 5、遵守劳动法规方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障 相关的数据和报告等。 6、人员配置方面，如寻找求职者信息，发布招聘广告，招聘面试、预 筛选、测试，求职者背景审查以及推荐人调查，雇员租赁等。 7、培训方面，如技能训练，基层管理人员培训，管理人员培训，安全 培训，团队建设训练，计算机培训等。 Date 51博导教育 人力资源外包内容的选择 更适合于在企业内部进行的人力资源活动： 1、员工关系管理方面，如员工管理指导，仲裁与解决争端，劳 动合同谈判（可以与外部辩护律师一起进行），人员精减，沟 通企业人力资源战略、政策和计划，员工职业发展管理，工作 绩效评价等。 2、人事管理方面，如人事记录保管，雇员日常状态变化管理以 及非技术性人力资源信息系统维护，现场人事档案管理等 。 3、人力资源规划方面，如制定人员增长和扩展计划，制定人员 精简计划，制定组织发展计划等。 Date 52博导教育 人力资源外包方式的选择 1、 全面人力资源职能外包 。指将企业的绝大部分人力资源职能包给服务 商去完成的外包。中型和大型企业实行全面人力资源外包还有待时日 。目前实行全面人力资源外包的主要是小型企业。 2、部分人力资源职能外包。 这是目前最普遍采用的方式。企业根据自己 的实际需要，将特定人力资源活动（如人员配置、薪资发放、福利管 理等）外包出去，同时在企业内部保留一些人力资源职能。如果选择 得当，能获得更好的成本效益。 3、人力资源职能人员外包 。指企业保留所有人力资源职能，但让一个外 部服务商来提供维持企业内部人力资源职能运作的人员。这基本上是 一种员工租赁方法。采用这类方法的企业常常要求外部服务商雇用他 们现有的雇员。 4、分时外包。 有些企业分时间段利用外部服务商。在这种情形下，由企 业计划系统和设备的使用时间，由服务商提供技术人员，集中处理企 业人力资源事务。这种做法看来比较经济，关键是要做好资源分配计 划。 Date 53博导教育 成立决策机构 进行成本 -效益分析 进行研究和发展规划 寻找可能的服务商 起草项目计划书要求 进行服务商分析和选择 协商签订一份完善的合同 与人力资源职能人员 及全体人员沟通 维护进行中的合作关系 监控服务商的工作绩效 有效的人力资源外包工作流程图 Date 54博导教育 人力资源外包的步骤（ 1） 一、成立决策机构 为了保证决策的正确性，企业应当委任一个由来自企 业内部不同职能部门（如人力资源、财务、税务或法 律）的 45 人组成的人力资源外包工作委员会，负责 审议所有的外包决定。由高级人力资源经理担任该委 员会主席，负责主持有关外包问题的研究，寻找有关 信息、资料，起草外包项目计划书要求等。该委员会 应当研究本企业的整个业务、个性及文化，确定外包 方案如何适合于这种个性和文化。 二、进行成本效益分析 比较常见的一种成本效益衡量方式是，核算现有工作 人员完成某特定活动的成本（包括薪资、福利、办公 空间、电话及计算机设备及其使用等），再将此成本 与该活动外包的成本进行比较。另外企业必须考虑员 工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、 现有职能人员的能力发展、企业技术现状等。人力资 源外包决策者必须考虑，究竟什么会带来最高的回报 率和最小的组织混乱。Date 55博导教育 人力资源外包的步骤（ 2） 三、进行研究和规划 从产生外包念头开始，直到整个外包项目实施过程的各个环节， 企业要研究的三个重要因素是：企业内部能力，外部服务商的可 获得性，以及成本效益分析。要仔细调查潜在的服务商市场。外 包是一种合伙关系；它要求发包与承包双方保持沟通和配合。 确定外包计划各阶段的时间表。这种时间表为企业设定了一个时 间线路，引导人力资源外包工作到达启动目标。它也可以随着企 业计划的变化而修改。为了保证外包职能的顺利交接，所有参与 制定和执行这个时间计划的人都应当提供意见。 四、寻找可能的服务商 最好是请熟悉的或过去曾经有效利用过的服务商提出计划书。企 业如果从未用过服务商，可以与其他一些最近正在做人力资源