abc制造有限公司薪酬福利体系(ppt-86)

XXX制造有限公司 薪酬福利体系 2 主要建议及成果 薪酬福利体系设计原则 职级体系设计 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 3 主要建议及成果 :薪资结构 薪资结构：基本工资 +绩效工资 + 福利津贴 + 长期激励 年收入 以 年收入为规划对象 制定职级薪资序列，规范工资管理 制定职位评估标准及方法，保证薪资 内部公平性 根据职位的重要性，制定相应的浮动 工资比例 （例：总经理、副总 42： 58） 建议 x公司在福利安排 上执行 “基本保障、强 调激励 ”的原则 即除了法定的福利项 目外，公司在现阶段 原则上不提供其它福 利项目 中期报告后，提交设 计方案 4 主要建议及成果：职级薪资序列 高级 中级 初级 5 主要建议及成果：职级薪资序列 高级 中级 初级 6 主要建议及成果：职级薪资序列 员工角度： 能拿多少工资？ 可能的薪资增长空间是多少？ 每一次薪资提升的幅度是多少？ 与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？ 股东或管理者角度： 新老员工的薪资如何建立公平性？ 如何规范地进行调资？ 薪资谈判的依据是什么？ 如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空 间，引进所需人员？ 如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和 薪资结构？ 高级 中级 初级 7 主要建议及成果 薪酬福利体系设计原则 职级体系设计 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 8 x薪酬体系现状薪酬结构体系 计时职位是 职级设计和 薪酬所规划 的对象 计时 计件 行政人员 计时普工 计件普工 计件员工 计算工资方法 15级 7级辅助工 车工、磨工、铣工20组 往往在一段时 间后转向技工 9 x薪酬体系现状薪酬结构 薪酬福利 标准内工资 标准外工资 基本工资 加班工资 住房补贴 全勤奖 值班补贴 话费补贴 驻外伙食补贴 特殊工作补贴 考核工资 原有薪资结构： 基本工资 绩效工资 福利津贴 1 福利津贴 2 福利津贴 3 福利津贴 4 福利津贴 5 福利津贴 6 福利津贴 7 标准内工资 标准外工资 10 x薪酬体系现状薪酬（工资表金额） 11 x薪酬体系现状薪酬结构分析与解决方案 在薪酬福利设计中，将薪资结构化为： 基本工资 绩效工资 福利津贴 长期激励 构成年收入，是薪酬 职级设计的规划对象 补充法定福利部分 设立长期激励 ，具体设计将 在 项目后期完 成 法定福利部分缺失 福利种类单一 薪资构成缺少长期激励 x现状 导致的问题 外界认为公司管理不规范，缺乏 信任，容易引发诉讼 容易导致员工不满，降低士气 对关键员工缺少足够的吸引力， 更多存在打工心态 解决途径解决途径 12 x薪酬体系现状薪酬分析 薪酬分为两部分：由人力资源部负责 发放的工资表部分和总经理负责发放 的年终兑现部分，工资表工资只是实 际年收入的一小部份 工资是谈出来的 所有行政管理职位考核工资几乎都是 500元 职级序列分为 15个职等，职等内部没 有细分职级 所有行政人员都处在一条发展通道上 x现状 导致的问题 由于薪酬被切分为两部分管理，薪酬 体系没有完全与市场接轨，无法对工 资总额进行统一规划和管理控制 谈判工资的结果在很大程度上受谈判 能力的影响，并没有明确的职位重要 性评价作为薪酬的依据 年底部分工资的发放没有与绩效体系 标准明确联系起来 浮动比例随着职位对绩效的贡献程度 和重要性的升高反而降低，不能起到 促进绩效提高的激励作用 薪酬的调整只能通过级别的改变或者 整个体系的变动而得到，在现有职位 上没有薪酬成长空间 员工发展方向单一，不利于专业人才 的培养 13 x薪酬体系现状薪酬解决措施 解决措施 按市场水平设计薪酬体系标准化结构 ，统一管理薪酬 根据职位专业特点设计 5个职位系列， 为专业人才设计不同的发展通道 在职级序列里设计不同的职等，职等 内还有职级，在职等内每个职位都存 在一定的薪酬上升空间 设计不同职位系列不同职等内职位评 价标准，使薪酬对位有据可依 按职位对公司绩效的贡献程度的不同 ，不同职位在年收入中设计不同的浮 动比例，体现责任与利益的直接关联 针对的问题 由于薪酬被切分为两部分管理，同类 职位存在新老员工薪酬差异，内部公 正性没有保障，无法对工资总额进行 统一规划和管理控制 员工发展方向单一，不利于专业人才 的培养 薪酬的调整只能通过级别的改变或者 整个体系的变动而得到，在现有职位 上没有薪酬成长空间 谈判工资的结果在很大程度上受谈判 能力的影响，并没有明确的职位重要 性评价作为薪酬的依据 年底部分工资的发放没有与绩效体系 标准明确联系起来 浮动比例随着职位对绩效的贡献程度 和重要性的升高反而降低，不能起到 促进绩效提高的激励作用 14 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计 - 职位系列的划分 - 职级序列的划分 - 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 15 与职级 体系设计相关的概念 职位系列： 按照 不同的职位特性 将职位进行分类 而形成的结果 职等： 由于职位的 责任与要求的差异 而在职位系列内产 生的高低层次 职级： 将某一企业 最 高 /最低薪资之间的差 额人为划分而形成的 级别，它是薪资体系 中加 /减薪的基本单位 x 公 司 行 政 职 位 管理系列 技术系列 营销系列 高级职等 中级职等 初级职等 职级 1 职级 2 职级 3 薪资水平 高 业务系列 技工系列 16 职位系列、职等、职等职级、职位职级、职级关系示意图 技术系列技术系列 管理系列管理系列业务系列业务系列 职级级差 职等职级跨度 技术职位技术职位 12 34 56 78 10 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 职等 设置是 职级设计的 基础 营销系列营销系列 职级 技工系列技工系列 17 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计 - 职位系列的划分 - 职级序列的划分 - 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 18 职位系列的划分是指将公司所有职位根据工作性质、分配方式等的 不同而划分为不同的几个类别，对 x进行职位系列的设计需要考虑企 业实际情况 考 虑 因素 公 司 实 际 情 况 建 议 行 业 特点 以 营销为导 向的生 产 制 造行 业 划分 为 5大 职 位系列 ： 经 理 技 术 业务 营销 工人 （ 计 件工 人、保安 、司机、 清 洁 工不 在 职 位系 列内） 组织 结 构 以部 门 功能 为 基 础 的 责 任 中心制，多管理 层 次的管 理方式 经营 范 围 汽 车 配件的制造和 销 售， 业务 范 围 比 较单 一 经营 地域 国内生 产 制造、采 购 ；外 贸 出口 业务 链 业务 重点是汽 车 配件 维 修 市 场 ，不涵盖整个 业务链 人 员 规 模 、 结 构 公司 现 有人 员 700多人， 有 较 多生 产 性人 员 （工人 、技 术 人 员 ） 经济 规 模 今年的 业务 收入 计 划 为 1.7亿 元人民 币 经营 风 格 讲 究 实 干，要求精兵 强 将 19 20 五大职位系列的特性 指位于科级和科级以上的管理层级职位，有管理职能，主要职责 是决策、对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。 指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位，以个人在某一 特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源等 职能部室的职员。 主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要 工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获 得。 包括销售业务员和接单员，是与销售收入直接相关的职位，其贡 献可以根据销售业绩，按照一定的方法计算和统计得到。 管理系列 业务系列 技术系列 技工系列 营销系列 包括所有计时工人职位，是以 设备的操纵，产品的生产以及其他 相关 辅助工作为 主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能 。 21 在职位系列确定后 ,我们建议对不同职位系列作如下职等划分 营销系列 高级 中级 初级 业务系列 高级 中级 初级 技术系列 高级 中级 初级 管理系列 高级 中级 初级 技工系列 高级 中级 初级 22 为什么要进行职等设计 职等设定体现了职位的责任与要求，反映了企业对职位 重要性的认识。 职等高低与薪资高低直接挂钩，同一职位系列内，职等 越高，薪资水平也越高。 职等的划分也是设置差异化职级级差的基础。同一职位 系列内，高职等相应的职级级差不应小于低职等对应的 职级级差。 设置职等有利于激励员工的士气，体现职位的责任和要 求应与薪资相统一的原则。 23 管理系列职等说明 高级职等 公司的高层决策职位，包括总经理 、副总和总监职位，是对公司或公司 的某一业务领域负有领导责任，并对 公司的战略发展和运营效率有重大影 响。 中级职等 属于公司的中层管理职位，负责战 略执行和部门日常管理，组织、协调 和指导下属员工执行公司战略和完成 分解后的业务目标。该职位享有在某 一领域内的决策权，其决策对公司局 部的运营有重大影响，或对公司整体 运营有较大影响。 初级职等 主要职责是组织管理下属人员执行 上级下达的具体任务或周期性任务。 包括部份部门助理和科级的基层管 理职位，负责基层管理工作， 高级职等 管理系列职等 中级职等 初级职等 副总 总监 营销中心经理 部门经理 部门助理 科长 副科长 总经理 24 业务系列职等说明 高级职等 主要职责是带领下属人员共同完成 某一具体业务工作 有深入的专业知识和专业技能，在 公司某一专业领域内有有很强的业务实施 能力，通常需要管理少数下属。 中级职等 熟悉本专业业务，有丰富的工作经 验，在公司某一专业内有很强的专业判断 能力，能够独立地运用专业知识或技能完 成某项业务或工作任务。 初级职等 从事专业领域内简单业务，工作内 容依照一定程序进行，通常是周期性工作 ，一般需接受指导。 高级职等 业务系列职等 中级职等 初级职等 副组长 组长 一等职员 二等职员 三等职员 四等职员 五等职员 七等职员 六等职员 25 技术系列职等说明 高级职等 行业领先的高级人才，在公司所需的 技术领域内有一定的知名度，有很强的技 术领导和创新能力。 通常负责公司某一专业技术领域的总 体把握，为公司高层决策提供依据和专业 建议。 中级职等 需要有较为深入的知识和技能，技术 上达到专业水平，有丰富的工作经验，对 工作有很好的专业判断能力 通常负责制定或指导制定专业技术解 决方案。 初级职等 具有一定的专业技术知识或技能，在 技术领域内有一定的判断能力和执行能力 通常负责在总体框架原则或指导下制 定专业技术方案或方案的局部。 高级职等 中级职等 初级职等 技术系列职等 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 26 技工系列职等说明 高级职等 具有在某一专业领域内经过多 年的经验积累获得的优秀的操作性 技术知识和技能 通常负责解决技术、工艺实施 过程中遇到的较大难度的操作性问 题 中级职等 在某一专业领域内具备较高的 技术熟练程度和操作技能。 通常从事质量、技术要求高、 难度较大的操作类工作 初级职等 以简单、重复性劳动为主，不 需要或者只需要简单的技能培训就 可以达到上岗要求，职位可替代性 强。 高级职等 技工系列职等 中级职等 初级职等 技师 技工 普工 辅助工 27 营销系列职等说明 高级职等 有很强的营销业务开拓能力 ，熟悉特定国际市场情况，经常 能够按照公司的要求超额完成销 售任务，对销售收入贡献显著。 中级职等 有较为深入的专业知识和专 业技能，熟悉国内销售业务，有 丰富的汽配产品销售经验，对汽 配销售工作有很好的开拓能力， 能够完成或超额完成销售任务， 对销售收入贡献较大。 初级职等 负责销售跟进，能够独立地 运用专业知识或技能完成公司或 部门的销售任务，有一定的销售 经验。 高级职等 营销系列职等 中级职等 初级职等 高级销售经理 销售经理 销售代表 28 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计 - 职位系列的划分 - 职级序列的划分 - 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 29 管理系列 高级 中级 初级 职位说明书 管理系列的所有职位 以 管理系列为例 符合标准吗 ? 公司的最高决策职位 对公司的战略发展和运营效 率有重大影响 负责战略执行和日常管理 主要职责是组织、协调和指 导下属员工执行公司战略和 完成分解后的业务目标 通过授权享有在某一领域内 的决策权，其决策对公司某 局部的运营有重大影响，或 对公司整体运营有较大影响 符合标准吗 ? 符合标准吗 ? 部门助理和科级的基层管 理职位 负责基层管理工作，主要 职责是组织执行上级下达 的具体任务，或在授权范 围内组织完成周期性任务 是 否 是 否 是 转入其它职位系列 以各职位系列的职等说明为标准，对 x现有职位进行归位 否 管理系列职等标准 30 从而得出 x各职位在各职级系列和职等中的分布状况 31 从而得出 x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续 1） 32 从而得出 x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续 2） 33 从而得出 x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续 3） 34 基于 x目前薪资水平具备外部竞争性的基本假设，确定职级划分的 基本参数 需要确定的基本参数有： 整个企业最高、最低薪资相差倍数 每个职位系列最高、最低薪资相差倍数 企业最低工资线 确定最小职级差所对应的金额 职 位系列名称 同一 职 位系列内最高、低薪 资 相差倍数 管理系列 7.6倍 技 术 系列 6.5倍 营销 系列 9倍 业务 系列 9倍 技工系列 14倍 企 业 最高、低工 资 相差倍数 24倍 企 业 最低工 资线 500元 最小 职级 差的对应 金 额 50元 建议 x设置的基本参数如下： 35 根据上述基础数据，按如下步骤设计 x职级薪资梯度图 月薪 500 600 700 12000第一步 根据最小级差 (100元 )和最低月薪 （ 500元）、最高月薪（ 1.3万 )作出 职级梯度 第二步 设定 5个 职级 区间 (100、 200、 300 、 400、 500）对最小级差进行规并 ，形成 41级的职级序列 职级 1级 2级 14级 15级 24级 25级 30级 月薪 500 600 2600 2900 7600 8300 12000 级 差 级 差 100元 级 差 300元 级 差 700元 第三步 根据不同职位系列和序列内各职等 的最高、最低月薪，确定其在职级 梯度中的初步定位 职级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 月薪 2300 2600 2900 3200 3500 4000 4500 5000 5500 6200 级 差 200 300 500 700 技术系列初级职等 技术系列中级职等 第四步 根据各职等的实际情况，对其职级 跨度进行修正 技术系列初级职等 技术系列中级职等 36 通过上述方法，我们设计出 x的职级薪酬序列 高级 中级 初级 37 通过上述方法，我们设计出 x的职级薪酬序列（续） 高级 中级 初级 38 通过上述方法，我们设计出 x的职级薪酬序列（续） 员工角度： 能拿多少工资？ 可能的薪资增长空间是多少？ 每一次薪资提升的幅度是多少？ 与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？ 股东或管理者角度： 新老员工的薪资如何建立公平性？ 如何规范地进行调资？ 薪资谈判的依据是什么？ 如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空 间，引进所需人员？ 如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和 薪资结构？ 高级 中级 初级 39 职级薪资序列设计要点说明 以 目前工资水平具备外部竞争性 为基本假设，并以此为参照设计 职级薪资序列，达到结构上规范 、总体上保持一致的目的 职 级、职等越高，级差越大 ，加薪幅度越高，体现不同 职位的贡献度 高低职等间设定一定的职级 交差，确保职等内有足够的 调资空间 通过设定职级及其对应的薪资水平，规范不 同职位的薪资起点、可调升的范围、调升幅 度，使工资确定、调升规范化 40 职级薪酬对位表 41 职级薪酬对位表（续 1） 42 职级薪酬对位表（续 2） 43 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计 - 职位系列的划分 - 职级序列的划分 - 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 44 确定了职位系列和职级序列后的主要工作是对现有职位进行分析 和评价 职位分析 职位评价 职位分析是对某一职位的工 作职责、权利和义务等进行 明确规定，对组织内的工作 报告关系准确界定、对任职 人员的学历、经验、专业技 能水平及其它素质提出合理 要求的过程 职位分析的结果要形成书面 报告，即职位说明书，作为 指导工作、评价职位重要性 以及绩效考核等的重要依据 根据职位所需技能、职责大 小、决策的影响力、工作复 杂程度、重要性等因素对职 位进行综合评价，确定职位 在职级序列中的等级。 职位评价以职位为对象，而 非评价担任该职位的人员。 职位评价的结果应该根据公 司的发展等情况不时回顾并 调整。 量化评定每个 职位在 x中的相 对重要性 45 成立职位评价分析委员会 (人力资源部、其它部门代表、外部专家） 设计调查问卷和评分体系 职位分析 直接上级主管审阅 数据回收、录入和处理 形成职位说明书 用评价体系打分 公司管理层通过 实 施 职位说明书初稿 职位评分初定 评价委员会分析 职位说明书定稿 职位评级结果 职位分析和评价需遵循如下程序 有 岐 义吗？ 是 否 审查 通过？ 调整 否 是 46 常用的几种职位评价方法 职位排序法 职位分类法 因素比较法 其实施步骤是： （ 1）选择工作评价者和需评价的工作；（ 2 ）取得工作说明书；（ 3）进行评价排序。 其实施步骤是 :(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作 ;(2) 把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素 ;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资 ;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作 在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工 作的基本工资。 其实施步骤是： (1)确定职位类别的数目； (2)对各职位类别的 各个级别进行定义； (3)将被评价职位与所设定的标准进行比较 ，将它们定位在合适的职位类别中的合适的级别上。 评分法 其实施步骤是 ： (1)进行职位分析，准备职位说明书； (2)选择 评价标准并进行定义； (3)确定各种评价标准的重要性程度； (4)建立结构化量表（又称评分体系）； (5)在各种等级中，选 择若干职位做为标尺性职位。 47 几种常用职位评价方法的比较 职 位排序 法 因素比 较 法 职 位分 类 法 评 分法 适用 的 场 合 职 位 设 置比 较稳 定 公司 规 模小 能 够 随 时 掌握 较为详 细 的市 场 薪酬 标 准 公共部 门 和大公司的 管理工作 各个 职 位的差 别 很明 显 职 位 设 置不太 稳 定 职 位雷同性小 对 精确度要求 较 高 优 点 简单 方便，容易理解和 操作 节约 成本 能 够 直接得到各个 职 位的薪酬水平 简单 明了，容易被 员 工理解和接收 避免出 现 明 显 的判断 失 误 能 够 量化，可以避 免主 观 因素 对评 价 工作的影响 可以 经 常 调 整 缺 点 职 位和 职 位之 间进 行 比 较时 ，所使用的 标 准 比 较宽 泛，很 难 避免主 观 因素； 要求 评 价人 员对 每个 职 位的 细节 都非常熟悉 ； 只能排列各个 职 位价 值 的相 对 次序，无法回答 各个 职 位之 间 的价 值 差 距。 该 方法不 仅 要求得到 市 场 上 标 尺性工作的 薪酬水平， 还 要求不 断根据市 场 的 变 化 进 行更新，所以 这 种 评 价方法是 应 用最不普 遍的一种； 成本相 对较 高 划分 类别 是关 键 ，划 分 过 少，就 难 以准确 地区分 职 位的价 值 ； 划分 过 多， 对 各种 职 位等 级进 行定 义 就是 一个非常复 杂 的工作 ； 成本相 对较 高 设计 比 较 复 杂 ， 对 管理水平要求 较 高 ； 成本相 对较 高。 比 较结 果 建 议 两种方法 结 合起来 48 实施步骤 综合了分类法和评分法的优点 -采用分类法区分职位的类别 或层次，减少量化评价的工 作量 -加强同类别或层次内职位的 可比性，弱化用评分法评分 时因评分判断失误造成的偏 差 -同时也因为采用了量化的评 价指标体系，使评价结果较 为客观和准确，增强可信度 ，减少人为因素。 优点 远卓建议采取分类法和评分法相结合的方式进行 职位评价 完成基础工作 包括成立职位分析评价委 员会，定岗定编和职位分 析等 职位分类： 划分职位系列 划分不同系列中的职级层 次 将所有职位归入不同职等 职位评分入级： 根据评价指标体系评分 根据分值进入不同的职级 调整和确认 49 在前述职位系列、职等划分及现有职位按职等归位后，需根据不 同职等特点制定职位评价标准，通过对同一职等内职位的评估， 确定同一职等内职位的相对重要性以此作为定级的依据 管理系列 职位 3 职位 1 职位 2 职位 4 初级 中级 高级 职位 该职等 评 价标准 职位 2=87分 职位 4=80分 职位 1=78分 根据职等内职位工作性质及特点， 制定针对性的职位评分标准 50 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职 位 贡 献 对 利 润 目 标 的 贡 献度 20 影响很小 有 一定影响 有 较 大影响 有 重大影响 对 公司 战 略 的重要性 16 维护现 有 业务 运 行， 对战 略的影 响有限 对 公司 战 略有 较 大影响，目前管 理基 础较 好 对 公司 战 略有 较 大影响，目前管 理基 础较 差 对 公司 战 略有重大 影响，且目前管理 基 础较 差 对 公司管理 及日常运行 的影响程度 12 影响很小 有 一定影响 有 较 大影响 有 重大影响 领导 力要 求 直接分管或 具有管理 监 督 职责 的部 门 数量 12 直接分管 1个部 门 、且涉及公司的 业务领 域 较 少 直接分管 1个部 门 、且涉及公司的 业务领 域 较 多 直接分管 2个部 门 、且只主要 监 管 本 业务领 域 直接分管 2个部 门 、且 监 管多个 业 务领 域，或直接分 管 2个以上部 门 环 境的复 杂 程度 10 所 辖 或 监 督的部 门职 能 单纯 、不 可控因素小 所 辖 或 监 督的部 门 含多个 职 能、 不可控因素小 所 辖 或 监 督的部 门职 能 单纯 、但 不可控因素大 所 辖 或 监 督的部 门 含多个 职 能、且 不可控因素大 决策 类 型 10 单纯 工作范 围 或 职 能内常 规 性决 策 综 合多个 职 能 领 域的常 规 性决策 单纯 工作范 围 或 职 能内非常 规 性 决策 综 合多个 职 能 领 域的非常 规 性决策 任 职 资 格 和技 能 知 识 技能 10 单 一 职 能的管理能力 单 一 职 能的 专业能力和管理能力 单 一 职 能 专业 能 力和多 职 能管理 能力 多 职 能 领 域的 专 业 能力和管理能力 同等 职 位工 作 经验 10 1年以下 1 3年 3 5年 5年以上 管理系列高级职等评分标准 51 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职 位 贡 献 对 利 润 目 标 的 贡 献 度 20 影响很 小 有一定 影响 有 较 大 影响 有重大 影响 对 公司 战 略的重要性 10 维护现 有 业务 运 行， 对战 略的影响 有限 对 公司 战 略有 较 大影响，目前基 础 较 好 对 公司 战 略有 较 大影响，目前基 础较 差 对 公司 战 略有重大 影响，且目前基 础 较 差 对 公司管理及日常运 行的影响程度 20 影响很 小 有一定 影响 有 较 大 影响 有重大 影响 领导 力要 求 直接下属人数 15 1个 2-3个 2 3个 4个以上 环 境的复 杂 程度 10 部 门 内 业务类 型 单纯 、不可控因素 小 部 门 内 业务类 型 较 多、不可控因素 小 部 门 内 业务类 型 单纯 、但不可控 因素大 部 门 内 业务类 型 较 多、且不可控因 素大 解决 问题 的能力 5 常 规 性地解决本部 门问题 ，需要与 其他部 门协调 的 问题 ， 报 告上 级 主管 进 行 协调 解决本部 门 出 现 的 常 规 和非常 规问 题 ，需要与其他部 门协调 的 问题 ， 报 告上 级 主管 进 行 协调 。 要解决的 问题 通 常需与相关部 门 沟通，通常在上 级 主管授 权 下直 接与相关部 门 沟 通 协调 解决 问题 与相关部 门协调 共同解决 问题 是 该岗 位的主要 职 责 之一， 问题 的 性 质 通常是 难 以 预 料、非常复 杂 的 任 职 资 格 和技 能 知 识 技能 10 初 级职 称或与其相当的 专业 技能 中 级职 称或与其相当的 专业 技能 高 级职 称或与其相当的 专业 技能 行 业 内 专 家或具有公 认 的 创 新能力和 成果，具 备 的 专 业 知 识 和能力 对 公司是不可或缺的 同等 职 位工作 经验 10 1年以下 1 3年 3 5年 5年以上 管理系列中级职等评分标准 52 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职 位 贡 献 对 利 润 目 标 的 贡 献 度 15 影响很 小 有一定 影响 有 较 大 影响 有重大 影响 对 公司 战 略的重要性 10 维护现 有 业务 运 行， 对战 略的影响 有限 对 公司 战 略有 较 大影响，目前基 础 较 好 对 公司 战 略有 较 大影响，目前基 础较 差 对 公司 战 略有重大 影响，且目前基 础 较 差 对 公司管理及日常运 行的影响程度 20 影响很 小 有一定 影响 有 较 大 影响 有重大 影响 领导 力要 求 直接下属人数 10 1个 2-3个 2 3个 4个以上 环 境的复 杂 程度 10 部 门 内 业务类 型 单纯 、不可控因素 小 部 门 内 业务类 型 较 多、不可控因素 小 部 门 内 业务类 型 单纯 、但不可控 因素大 部 门 内 业务类 型 较 多、且不可控因 素大 解决 问题 的能力 15 常 规 性地解决本部 门问题 ，需要与 其他部 门协调 的 问题 ， 报 告上 级 主管 进 行 协调 解决本部 门 出 现 的 常 规 和非常 规问 题 ，需要与其他部 门协调 的 问题 ， 报 告上 级 主管 进 行 协调 。 要解决的 问题 通 常需与相关部 门 沟通，通常在上 级 主管授 权 下直 接与相关部 门 沟 通 协调 解决 问题 与相关部 门协调 共同解决 问题 是 该岗 位的主要 职 责 之一， 问题 的 性 质 通常是 难 以 预 料、非常复 杂 的 任 职 资 格 和技 能 知 识 技能 10 初 级职 称或与其相当的 专业 技能 中 级职 称或与其相当的 专业 技能 高 级职 称或与其相当的 专业 技能 行 业 内 专 家或具有公 认 的 创 新能力和 成果，具 备 的 专 业 知 识 和能力 对 公司是不可或缺的 同等 职 位工作 经验 10 1年以下 1 3年 3 5年 5年以上 管理系列初级职等评分标准 53 业务系列高级职等评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职 位 贡 献 对 运 营 的影响程度 20 影响很小 有一定影响 有 较 大影响 有 重大影响 职 位 特性 工作复 杂 程度 20 简单 重复 一定 变 化 较 多 变 化 创 造性工作 工作 负 荷程度 10 60 负 荷 60 80 负 荷 80 100 负荷 100 负 荷 业务 指 导 的人数 15 1个 或没有 2 3个 4 5个 5个以上 沟通性 质 10 信息 传递 解 释 说 服 影响 任 职 资 格 和技 能 专业 知 识 技能水平 10 初 级职 称以下或不需要 初 级职 称或与之相当的 专业 技能 中 级职 称 或与之相当的 专业 技能 高 级职 称 或与之相当的 专业 技能 学 历 5% 初中学 历 高中或中 专 、 职高学 历 专 科学 历 本科及以上学 历 同等 职 位工作 经验 10 1年以下 1 2年 2 3年 3年以上 54 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职 位 贡 献 对 运 营 的影响程度 15 影响很小 有一定影响 有 较 大影响 有 重大影响 职 位 特性 工作复 杂 程度 20 简单 重复 一定 变 化 较 多 变 化 创 造性工作 工作 负 荷程度 15 60 负 荷 60 80 负 荷 80 100 负荷 100 负 荷 业务 指 导 的人数 5 1个 或没有 2 3个 4 5个 5个以上 沟通性 质 10 信息 传递 解 释 说 服 影响 任 职 资 格 和技 能 专业 知 识 技能水平 20 初 级职 称以下或不需要 初 级职 称或与之相当的 专业 技能 中 级职 称 或与之相当的 专业 技能 高 级职 称 或与之相当的 专业 技能 学 历 5% 初中学 历 高中或中 专 、 职高学 历 专 科学 历 本科及以上学 历 同等 职 位工作 经验 10 1年以下 1 2年 2 3年 3年以上 业务系列中级职等评分标准 55 业务系列初级职等评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职 位 贡 献 对 运 营 的影响 程度 10 影响很小 有一定影响 有 较 大影响 有 重大影响 职 位 特性 工作复 杂 程度 25 简单 重复 一定 变 化 较 多 变 化 创 造性工作 工作 负 荷程度 20 60 负 荷 60 80 负 荷 80 100 负荷 100 负 荷 沟通性 质 15 信息 传递 解 释 说 服 影响 任 职 资 格 和技 能 专业 知 识 技能 水平 10 初 级职 称以下或 不需要 初 级职 称或与之 相当的 专业 技能 中 级职 称 或与之 相当的 专业 技能 高 级职 称 或与之 相当的 专业 技能 学 历 10% 初中学 历 高中或中 专 、 职高学 历 专 科学 历 本科及以上学 历 同等 职 位工作 经验 10 1年以下 1 2年 2 3年 3年以上 56 技术系列高级工程师职位评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 重要性 对经营 的影响程度 25 一般局部影响 重大局部影响 一般全局影响 重大全局影响 职责 工作复 杂 程度 25 凭个人 经验 和 反 馈 改善或更 新 产 品或技 术 辨 别问题 或 凭个人 经验 和反 馈 改善或 更新 产 品或技 术 广泛分析复 杂 因素，改善或 更新 产 品或技 术 广泛分析复 杂 因素，确定 产 品技 术发 展 方向 沟通性 质 10 信息 传递 解 释 说 服 影响 任 职资 格 和技能 专业 知 识 技能水平 10 初 级职 称以下 初 级职 称 中 级职 称 高 级职 称 学 历 10 专 科以下 专 科 本科 本科以上 同等 职 位工作 经 验 20 1年以下 1 3年 3 5年 5年以上 57 技术系列工程师职位评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 重要性 对 运 营 的影响程度 15 影响很小 有一定影响 有 较 大影响 有重大影响 职责 工作复 杂 程度 25 规 范已有 产 品 设计 及工 艺 、 工装 设计 根据 产 品 图 设计 工 艺 、 工装、 质检 标 准 根据 样 品 测 绘设计产 品 根据需求描 术创 造性地 开 发产 品 沟通性 质 20 信息 传递 解 释 说 服 协 商 任 职资 格 和技能 专业 知 识 技能水平 10 初 级职 称以下 初 级职 称 中 级职 称 高 级职 称 学 历 10 高中及以下 专 科 本科 本科以上 同等 职 位工作 经验 20 1年以下 1 3年 3 5年 5年以上 58 技术系列助理工程师职位评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 重要性 对 运 营 的影响程度 10 影响很小 有一定影响 有 较 大影响 有重大影响 职责 工作复 杂 程度 25 简单 重复 一定 变 化 较 多 变 化 创 造性工作 工作独立性 20 需要随 时 指 导监 督 经 常需要指导监 督 偶 尔 需要指导 只需 检查进度 结 果 沟通性 质 15 信息 传递 解 释 说 服 协 商 任 职资 格 和技能 学 历 10 高中及以下 专 科 本科 本科以上 同等 职 位工作 经验 20 1年以下 1 3年 3 5年 5年以上 59 技工系列技师职位评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职责 工作复 杂 程度 20 简单 重复 一定 变 化 较 多 变 化 创 造性工作 工作繁重程度 10 轻 微体力 劳动 中等体力 劳动 较 重体力 劳动 重度体力 劳动 工作精确程度 25 比 较 低 一般 比 较 高 非常高 工作 责 任 20 很小 一般 比 较 大 非常大 业务 指 导 的人数 10 1个 及没有 2 3个 4 5个 5个以上 任 职资 格 和技能 掌握技能所需的理 论 知 识 水平 5 小学及以下 初中、技校 高中、 职 高、中 专 大学及以上 同等 职 位工作 经验 5 3年以下 3 5年 6 8年 8年以上 环 境 工作条件 5 安全 轻 度危 险 中等危 险 较 大危 险 60 技工系列技工职位评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职责 工作复 杂 程度 20 简单 重复 一定 变 化 较 多 变 化 创 造性工作 工作繁重程度 10 轻 微体力 劳动 中等体力 劳动 较 重体力 劳动 重度体力 劳动 工作精确程度 25 比 较 低 一般 比 较 高 非常高 工作 责 任 20 很小 一般 比 较 大 非常大 任 职资 格 和技能 掌握技能所需的理 论 知 识 水平 15 小学以下 小学 初中、技校 高中、 职 高、中专 同等 职 位工作 经 验 5 1年以下 1 3年 3 5年 5年以上 环 境 工作条件 5 安全 轻 度危 险 中等危 险 较 大危 险 61 技工系列普工职位评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职责 工作复 杂 程度 15 简单 重复 一定 变 化 较 多 变 化 创 造性工作 工作繁重程度 20 轻 微体力 劳动 中等体力 劳动 较 重体力 劳动 重度体力 劳动 工作精确程度 15 比 较 低 一般 比 较 高 非常高 工作 责 任 20 很小 一般 比 较 大 非常大 任 职资 格 和技能 掌握技能所需的理 论 知 识 水平 5 小学以下 小学 初中、技校 高中、 职 高、中 专 同等 职 位工作 经验 5 0.5年以下 0.5 1年 1 2年 2年以上 环 境 工作条件 20 安全 轻 度危 险 中等危 险 较 大危 险 62 营销系列高级营销经理职位评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职责 销 售任 务 占公司年 度 销 售目 标 的比例 50 10以下 10 20 20 30 30以上 大客 户 的比例 20 10以下 10 20 20 30 30以上 新开 发 客 户销 售收 入占公司年度目 标 比例 15 5以下 5 10 10 15 15以上 任 职资 格 和技能 学 历资 格知 识 水平 5 初中及以下 高中 专 科 本科及以上 同等 职 位工作 经验 10 1年以下 1 3年 3 5年 5年以上 63 营销系列营销经理职位评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职责 销 售任 务 占公司年度 销 售目 标 的比例 50 5以下 5 10 10 15 15以上 大客 户 的比例 20 5以下 5 10 10 15 15以上 新开 发 客 户销 售收 入占公司年度目 标 比 例 15 5以下 5 10 10 15 15以上 任 职资 格 和技能 学 历资 格知 识 水平 5 初中及以下 高中 专 科 本科及以上 同等 职 位工作 经验 10 1年以下 1 3年 3 5年 5年以上 64 营销系列营销主管职位评分标准 关 键 因素 子因素 权 重 评 分 标 准 40 60 80 100 职责 大客 户 的比例 35 10以下 10 20 20 30 30以上 原有客 户销 售收入 的增 长 比例 40 5以下 5 10 10 15 15以上 任 职资 格 和技能 学 历资 格知 识 水平 10 初中及以下 高中 专 科 本科及以上 同等 职 位工作 经验 15 1年以下 1 3年 3 5年 5年以上 65 根据职位评分结果对职位进行定级 职级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 26级 月薪 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5800 6200 级 差 级 差 300元 级 差 400 技术系列中级职等 品延采购工程师属技术系列中级职等，该职等共有 11个职级，起始评分值 40分，假如 对该职位评分为 73分，则该职位职级为 21级，职位月薪 4500元 以品延采购工程师为例： 计算公式为： 级数 =该职等最低职级 +(职位评估得分 -该职等起始评分值 ) 该职等职级总数 （ 100分 -该职等起始评分值 ) ） 1( 四舍五入 ) =16级 +（ 73分 -40分） 12 （ 100分 -40分 ) ） 1 =16级 +6.6级 -1级 =21.6=22级 *起始评分值为：该职等评分标准中当所有评价因素都为最低水平时所对应的分值 职级 评估得分 16级 100分 73分 40分 22级 26级 66 职级 1 2 3 4 5 6 7 年薪 (万元 ) 0.6 0.66 0.72 0.78 0.84 0.9 0.96 月薪 (元 ) 500 550 600 650 700 750 800 职级区间 区间 1(级差 50元 ) 业务序列 职位的职级跨度 职位评分的结果决 定职位初始职级 职位职级跨度根据该职位实际 情况在职等范围内设定 从事某个职位的员工具体薪资 水平，可以分布在该职位职级 跨度中所包含的任一职级上。 影响同一职位不同员工的薪资 高低的主要因素有： - 员工的年度绩效考评结果 - 员工的职位经验与有关资历 - 员工的工龄与司龄 - 员工的个人努力程度 * * 职位的职级跨度在职级梯度图上表示为由职位评 分确定的对应点向高职级方向延伸的职级系列 说明 职位 1 职位 2 职位定级后，根据职位实际情况设置职位的职级跨度 67 主要建议及成果 薪酬福利体系设计设计原则 职级体系设计 - 职位系列的划分 - 职级序列的划分 - 职位评价定级 薪酬福利体系设计 职位入级总结 方案实施关键点提示 目录： 68 确定薪酬福利：以基本工资为基本保障，绩效工资为短期激励， 福利为补充，并引进长期激励 基本工资 保障任职该职位员工的 基本生活并与其社会地 位相匹配的基本收入 福利津贴 福利包括保险、补贴和 职务消费津贴等，主要 是解决员工的后顾之忧 绩效工资 对员工即期的绩效表现 给予及时反馈和回报， 达到奖优惩劣的目的 长期激励 将员工利益和公司利益结合， 对员工实施长期激励和约束， 促进公司价值最大化 薪酬福利 年收入 (基本工资绩效 工资 )与职级序列直接对 应，职位职级跨度决定 了该职位的最高年收入 69 福利津贴是为员工提供一定的保障、解决员工后顾之忧的补充成 分，需要根据行业特点、市场水平和公司财务负担能力决定 补充福利 养老保险 失业保险 医疗保险 法定假期 （如产假、婚假和探亲假等） 加班补贴 ：加班费、加班餐费和加班交通费等 伙食补贴 ：午餐补贴、出差伙食补贴等 住房补贴： 员工在公司以外居住的补贴 费用报销 ：非公务交通费、通讯费等 附加带薪休假 ：与年度绩效挂钩的法定带薪休假外的 奖励性假期 服务年金 ：固定服务年金随着服务年限增长而增加 法定福利 70 对 x公司福利安排的建议 根据 x公司自身发展阶段的特点，建议 x公司在福利安排上执行 “少保障、多激 励 ”的原则，现阶段公司的福利体系应包括以下法定福利： 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险 法定假期（如产假、婚假和探亲假等） 71 对 x公司福利安排的建议（续） 公司大部分员工都来自外地，住房是他们必须解决的问题。鉴于公司提供的 住房有限，建议公司为员工提供住房津贴。津贴标准为： 副总 /总监每月 450元 经理 /副经理每月 350元 科长每月 200元 其他非生产员工每月 100元