kpi推行方案及讲解课

1 基于战略的 KPI体系建立和推行 ERIC.ZHANG 目录 q KPI概念 q 绩效分解关系 q KPI体系设计 FAST PAST q KPI体系建立步骤 q KPI与绩效考核 KPI概念 p关键绩效指标 p Key Performance Indication（有人称 Key Process Indication） KPI是战略绩效管理工具，通过对组织目标进行分解，对组织的流程进行优化 设计，对关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量组织绩效的一种目标式 量化管理指标。 （另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标） p设置 KPI指标的意义 KPI绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化 、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持； KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门 绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性 。 KPI指标设置的原则 pSMART原则 Specific：具体 Measurable：可测量 Attainable：可实现（经过努力） Realistic：客观性（客观地存在） Time-Table：目标要有时限性 KPI指标设置的原则 p其他原则 流程性、计划性和决策性原则 系统性原则 指导性原则 相对独立性原则 层次性原则 KEY原则 KPI观点 关 键绩 效指 标 （ KPI） 应 是基于 战 略和流程的 ，是通 过对 某一流程的 输 入端、 输 出端的关 键 参数 进 行 设 置、取 样 、 计 算、分析，衡量流程 绩 效的一种目 标 式量化管理指 标 。 关 键绩 效指 标 通 过 流程再落 实 到具体的部 门 、 岗 位、角色。其提供的不 仅 是一种考核 评 估工 具，而且通 过对 流程的分析也比 较 容易指明改 进 的方向所在。 流程的 层 次性，也自然体 现 在 KPI的 层 次性上 KPI是 驾驶仓 的 仪 表 KPI是 监 控 仓 的 仪 表 服务于业务部门工作提升，服 务于各级决策 服务于质保、审计工作， KPI是流程监控的一个重要 工具 目录 q KPI概念 q 绩效分解关系 q KPI体系设计 FAST PAST q KPI体系建立步骤 q KPI与绩效考核 基于战略的 KPI绩效管理模型 CASE:威克多即两级绩效管理体系 职责分解 目标分解 企业宗旨和长远战略 长远发展目标 2007年发展策略 部门宗旨 部门职责 工作流程 岗位职责 个人绩效 2007年发展目标 KPI分解 部门关键业绩指标 部门季度目标 按岗位分解 岗位关键业绩指标 按职责分解 部门业绩 层 层 分 解 落 实 企 业 战 略 两级绩效管 理体系 企业业绩 绩效分解关系 C D PA P DC A P D A C绩效计划 组 织 绩 效 部 门 绩 效 管理实施 管理考核 信息反馈 结果应用 面谈沟通 绩效计划 组 织 绩 效 部 门 绩 效 管理实施 管理考核 信息反馈 结果应用 面谈沟通 个人绩效 个人绩效 绩效分解关系 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求（关键） 2、组织的要求（补充） CASE：某公司战略目标 发展目标： 成为 国内知名、省内一流的多业 态一体化 、集团化的 建筑设计公司； 在公司内最终形成类联邦制分所，让优秀员工共享发展平台和成果。 1、实行功勋员工股份配送制。 2、产业链整合，上游进入房地产咨询业，下游成立家装公司。 财务目标 ： 每年最低以 50%的速度发展， 4-5年内实现一个亿销售额，利润率不低 于 30%。 管理目标： u采用项目 管理体系，建立流程化的模块式方案设计 u实现一流的客户服务和 98%的客户满意度 u人均 利润总额 达到省内 第一 战略目标： 5年内 CASE:某公司战略目标 u技术力量雄厚，拥有 5名 业内有影响的 资深专家 ，百名设计师； u努力创造精品 客户目标： 提高外地业务比例和市场化比例 /新客户比例 市场份额廊坊市第一名，进军五个市场前三名。 人力资源目标 ：吸引和培养一流的人才 u人力资源管理体系：基于战略的职级和薪酬体系建设，制订有激励 的薪酬体系和绩效体系； u人才培养标准化体系：职级培训体系建设，内部商学院建设。 u每年选派 2名方案设计人员去香港学习深造，并力推成为方案设计权 威专家。 文化目标 ： 建立起自己的价值观体系和是非判断标准，形成和依据文 化手册。 战略目标： 5年内 CASE:某建筑设计公司总业务流程图 CASE:部门的一个业务流程 目录 q KPI概念 q 绩效分解关系 q KPI体系设计 FAST PAST q KPI体系建立步骤 q KPI与绩效考核 两种设计方法 1） FAST（功能 function分析法） 系统 2） PAST（流程 process分析法） 流程 KPI体系建立 -FAST法 FAST：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique） 原则： F 上下二级之间必能回答 “ WHY” 和 “ HOW” F 下级 KPI必须是达成上级 KPI的必要条件 F 下级 KPI必须是达成上级 KPI的充分条件 例如： 最大利润 单位利润 绩效 分维绩效WHY HOW上一级 KPI 下一级 KPI KPI体系建立体系建立 -FAST法法 (例 ) 公司战略目标公司战略目标 核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长 销售收入 成长性 利润 客户服务 外部顾客满意度 响应及时性 质量 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人力资源 员工能力 /素质 员工满意度 人才流动性 供应能力 质量 成本 交货 流程和 IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度 KPI体系建立 -FAST法 例：供应能力 FAST分析 人力 行政 部 优化组合招聘管理 薪酬管理 绩效管理 培训管理 行政管理 离职人员访谈率 绩效体系建设进度 总部员工流失率 总部招聘需求满足率 总部人均培训时数 用工标准制定 使命： 建立完善的人力资源 体系和推进制度建设 ，打造优秀管理团队 ，为公司可持续发展 提供人才和体系保障 ，为企业和员工提供 满意的行政后勤服务 。 考核申诉及时解决率 优化组合目标达成率 培训满意率 招聘成功率 绩效考核完成率 员工满意度 薪资体系完善进度 万元薪酬产出率 培训体系建设进度员工手册和制度建设进度 人均办公费用 达成率 行政后勤服务 满意度 制度和文化 人力行政部各岗位考核指标 总部招聘需求满足率 总部招聘成功率 总部离职人员访谈率 培训课程开发数量 总部人均培训时数 培养目标完成率 年轻骨干人才数量 优化组合目标达成率 绩效计划制定及时完成率 绩效考核覆盖率 人均产值 培训课程开发数量 绩效计划制定及时完成率 绩效考核覆盖率 绩效面谈覆盖率 行政后勤服务投诉次数 行政后勤服务满意度 总部人均办公费用达成率 财务管理 部 会计核算 财务报告 会计报表不及时次数 信用管理 应收款对帐差错次数 预算管理 分析报告差错项次数关键员工保有率 人均培训时数 周边部门满意度 分析建议采用项次数 部门信息传递 不及时次数 会计报表差错项次数 部门管理 资金管理 资产日报按时完成率 合并报表按时完成率 资金预测报告不及时次数 合并报表差错次数 资产日报差错次数 发货系统更新不及时次数 信用发货差错次数预算控制达成率 税务管理 纳税申报按时完成率 税务优化达成率 审计发现差错次数 会计核算不及时次数 使命：建立符合适用 会计准则的核算体系 ，及时准确完整出具 财务报告；科学评价 企业运营数据，为管 理决策提供有效支持 ；完善内部控制体系 ，保障资金安全，降 低经营风险；通过持 续的价值发现，确保 股东价值最大化。 不良资产披露不及时次数审计发现差错项次数 团队协作 预算分析不及时次数 部门费用控制达 成率 询证函按时完成率 分析报告不及时份数 资金预测差错项次数 货币资金周转天数 经营性现金流 财务分析 财务管理部各岗位考核 指标 经营性现金流 集团审计发现差错次数（年度指标） 预算控制达成率 集团绩效考核指标数据及时完成率 部门费用控制达成率 关键员工保有率 信用发货差错次数 各部门费用控制达成率 不良资产披露不及时次数 审计发现差错次数（年度指标 ） 会计报表不及时次数 预算控制达成率 预算分析不及时次数 合并报表差错次数 分析报告差错项次数 货币资金周转天数 资金预测差错项次数 资产日报按时完成率 资产日报差错次数 分析建议采用项次数 分析报告差错项次数 分析报告不及时份数 生产管理部 品种与创新 技改管理 品质管理 成本控制 生产管理 使命： 提升工厂的工艺 质量与生产管理 能力，建立市场 导向的生产体系 ，提供有竞争力 的生鲜品与优质 的服务，提升客 户满意度。 部门管理 品种改进计划完成率 高附加值产品销售额 内控标准符合率 客户满意度 计划产量完成率 重大技改项目及时完成率 技改项目费用预算达成率 每头用工符合率 目标成本 不良库存金额 设备单耗 实际吨耗指标符 合率 质量问题整改及时关闭率 客户质量反馈次数（吨） 试产一次成功率 质量赔款 相关部门及子公司反馈、传 递、处理不到位次数 培训计划完成率 准时交货率 技改安全事故次数 生产分析建议措 施采纳项次 技改项目验收一次合格率 生产分析及运行质态报 告提交不及时准确次数 6S管理推进计 划完成率 课题成功项次 客户需求分析反馈 不及时准确次数 设备完好率 运转操作优一率 生产管理部各岗位考核指标 （纺织公司例改） 内控标准二档以上符合 率 质量问题整改及时关闭 率 客户反馈次数 品种改支计划达成率 准时交货率 生产分析报告及运转质 态报告不及时准确次数 生产分析建议措施采纳 项次 相关部门及子公司反馈 、传递、处理不到位次 数 设备单耗 质量问题整改及时关闭率 内控标准二档以上符合率 客诉问题处理不及时次数 客户需求分析不及时准确 次数 运转操作优一率 重大技改项目及时完成 率 技改项目费用预算达成 率 技改安全事故次数 技改项目验收一次合格 率 设备完好率 设备单耗 计划产量完成率 内控标准二档以上符合 率 内控标准二档以上符合率 客户质量反馈次数 试产一次成功率 课题成功率 实际吨耗金额 设备单耗 计划产量完成率 目标成本 质量赔款 高附加值产品销售额 每头猪用工符合率 6S管理推进计划完成率 计划产量完成率 目标成本 质量赔款 高附加值产品销售额 每头猪用工符合率 6S管理推进计划完成率 目录 q KPI概念 q KPI设置常见误区 q KPI体系设计 FAST PAST q KPI体系建立步骤 q KPI与绩效考核 KPI体系建立体系建立 -PAST法法 PAST：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： F 基于流程； F 面向客户； F 责任结果导向； F 关键的少数； F 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 ： 流程黑匣 输入端 输出端 资源T、 Q、 C、 S T、 Q、 C、 S KPI体系建立体系建立 -PAST法法 流程黑匣 P I -1 P i P I + 1 输入控制点 交货时间（ T） 性能和质量（ Q） 成本（ C） 输出控制点 交货时间（ T） 性能和质量（ Q） 成本（ C） PAST法法 KPI指标建立示意图指标建立示意图 KPI体系建立体系建立 -PAST法法 KPI数学表达数学表达 KPI = f（ X i， X I +1） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1： 输出控制点相对应的参数 f：相加、相减 （得绝对值） f：相比 （得相对值） KPI体系建立体系建立 -PAST法法 一级 KPI： f（ X I-1， X I+2） 二级 KPI： f（ X I-1， X I）、 f（ X I， X I+1）、 f（ X I+1， X I+2）、 f（ X I-1， X I+1）、 f（ X I， X I+2） 关系： 关系密切型：一级 KPI=二级 KPI+（ *）二级 KPI+（ *） 不太密切型：一级 KPI二级 KPI+（ *）二级 KPI+（ *） 逻辑关系型 无关系型 P I -1 P I P I +1 X I -1 X I X I +1 X I +2 KPI体系建立体系建立 -PAST法法 准时交货率 D 供应商 生产计划 制造检验 配送发货 客户 供应商交付准时率 物料齐套率 生产指令及时完成率 配送及时率 岗位级 流程分解举例流程分解举例 KPI体系建立体系建立 -PAST法法 公司流程体系总体框架 核心 流程 支持 流程 市场管理 产品开发 供应 管理 客户关系 管理 企划 &IT 财务 人力资源 客 户 管理和 评估规 划析执 行 整合业 务规划 与业务 组织 制定业 务策略 与规划 分析 产品 需求 划分 市场 市场管理 MM 了解 市场 客户关系管理 CRM 营销管理 推广管理 销售执行 关系管理 供应链管理 SCM 计划 物流管理 采购物料 制造产品 交货维修管理 客户服务 CS 服务策略管理综合满意度 技术交流 问题管理 量产 工程 试产 首件开发测试 计划 产品开发管理 PDM 概念 KPI体系建立体系建立 -PAST法法 目录 q KPI概念 q KPI设置常见误区 q KPI体系设计 FAST PAST q KPI体系建立步骤 KPI指标 体系 建立步骤 KPI指标体系建立流程指标体系建立流程 公司战略目标 部门或主业务流程目标 判断 目标多维细分 确定目标对应的流程 确定流程的 KPI KPI 指标体系 字典确定指标维度 按维度进行鱼刺分析 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 KPI字典； 部门目标、 岗位目标 KPI指标 体系 建立步骤 KPI 指标定义格式指标定义格式 4 案例 我们的 KPI绩效管理推行计划 q 目前公司的绩效现状 生鲜品事业部各类人员考核现状 部门 /系统 类别 职务 总人数 未参与考核人数 备注 生产系统 一线员工 生产工人 8914 0 计件制 管理人员 厂长、副厂长 10 0 主任、副主任 22 0 分厂后勤人员 班长 162 0 车间平均工资系数 计件员 8 8 固定工资 核算员 12 12 固定工资 统计 47 生产系统后勤 办公室人员 138 138 营销系统 鲜品办 主管、 数据分析员 、 人事 4 4 市场部 产品经理、广告主管等 7 7 运营部 主管、计划专员 4 3 开发科 设备专员、合同专员 3 3 巡查科 巡查员、行政文员 25 0 物流部 装卸工、物流人员 90 42 销售人员 大区、区域 、经理 ； 销代 919 0 收购部 主管、数据分析专员 7 1 财务部 会计 19 19 人力资源部 招聘培训、行政、培训、薪 酬绩效 8 8 合计 10399 245 q 现有考核存在的问题 : q 1.绩效考核分职能考核，指标缺乏系统性和关联性； q 2.各部门的职能需要重新梳理。 q 3.部分考核指标需要再次修订。 q 4.未建立 KPI指标库。 q 目前公司的绩效现状 q 我们现有的组织结构和岗位层次图 q KPI绩效推进 日程表 q 目前公司的绩效现状 q 我们现有的组织结构和岗位层次图 q KPI绩效推进日程表 KPI绩