《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_2

第二章 战略性人力资源管理系统设计 1 【本章提要】 n 本章重点分析了战略性人力资源管理系统模型 ，对构成模型的两大基础、五大组成要素、四 大机制进行了系统的阐述，并提出其重心在于 企业人力资源价值链管理的思想。最后，文章 对模型各要素之间的接口与运行机理进行了研 究，从系统的角度探讨了如何通过整合人力资 源管理来提高企业人力资源管理的运行效率和 效果。 2 课程目标 n 通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： 1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要 素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能 ？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的 角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的 ？ 6.怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？ 7.人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理 是怎样的？整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实 现整个系统的整合提供基础的？ 3 【开篇案例】 A公司的人力资源系统设计为什么会失败？ A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓 展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如： n 1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加， 许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这 些支付报酬； n 2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场 上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选 ？企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅 速扩张的条件下面临的严峻问题。 n 3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠 管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越 强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考 核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重 歪曲。 4 【开篇案例】（续） 在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管 理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有 考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了 一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有 与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核 系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分 析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解 决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司 的人力资源管理现状。 那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是 别的原因？其实，根据笔者的咨询经验，这家企业所面临的问题并非是一 个个简单的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问 题必须要采用用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口，解决 问题的方案也不能重根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决 ，新的问题又不断产生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有 战略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计， 这些系统包括哪些模块，这些模块之间如何整合，如何来避免不同的制度 之间相互扯皮和打架？这就是本章所要解决的基本问题。 5 主要内容 n 第一节 战略性人力资源管理系统设计的基 础和依据 n 第二节 战略性人力资源管理系统的组成要 素 n 第三节 人力资源管理的机制 n 第四节 人力资源管理系统的业务运行 6 战略性人力资源管理系统 使命、愿景与 战 略 组织 体系 职 位分析与 评 价 素 质 模型 人性假 设 人本价 值 理 论 职位说明书 与素质模型 以 职 位和以能 力 为 基 础 的薪 酬体系 基于 战 略的 人力 资 源 规 划 以关 键业绩 指 标 为 核心的 绩 效管 理体系 基于 职业 生涯 规 划的培 训 开 发 系 统 人力 资 源的 获 取与再配置 人力 资 源管理机制 人力 资 源价 值链 管理 7 第一节 战略性人力资源管理系统设计 的基础和依据 8 企业的使命、愿景与战略 n 企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的依 据。一是企业可持续发展的理念依据，即企业的使命 与愿景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的 市场与客户。 n 所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创 造价值，以及创造什么样的价值。 n 所谓愿景，最早由美国著名的管理学家和组织行为专家 彼得 圣吉在其著名的第五项修炼中提出。所谓愿景 ，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为 什么样的企业。 9 知名企业的经营理念：使命和愿景 n NEC公司： NEC公司通过 C&C， 加深世界各国人民的相互理解， 为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。 n 三星集团： 以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献 人类社会。 n 索尼公司： 体验发展技术造福大众的快乐。 n 麦肯锡公司： 帮助杰出的公司和政府更为成功。 n 沃尔玛公司： 给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的 东西。 n 3M公司： 创造性的解决那些悬而未决的问题。 n 惠普公司： 为人类的幸福和发展作出技术贡献。 n 深圳华为技术有限公司： 华为的追求是在电子信息领域实现顾客 的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世 界级的领先企业。 10 知名企业的经营理念：使命和愿景 n联想集团的使命： n为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们 的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； n为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量； n为股东：回报股东长远利益； n为社会：服务社会文明进步。 n联想集团的愿景： n高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 11 企业的使命、愿景与战略 n 企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步 骤。 n 公司层战略： 主要描述一个公司的总体方向，主要包括一 家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长 战略，比如一家公司决定同时从事家电、 IT和通讯终端设 备等几个领域来保持企业的快速成长。 n 事业层战略： 主要发生在某个具体的战略事业单位（比如 事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位采用什么 样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的 成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。比如 ：某家公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低 端消费者来获取自己的竞争优势。 n 职能层战略： 主要在某一职能领域中采用，比如企业的人 力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们通 过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和 战略。 12 组织系统的研究 n 组织模式的选择：确定企业要采用什么样的组 织结构类型。 n 直线职能制 n 事业部制 n 集团公司制 n 项目制 n 矩阵制 13 几种典型的组织结构 研 发 生 产 市 场 与 销 售 总 裁 直 线 职 能 式 事 业 部 1 事 业 部 2 事 业 部 3 总 裁 研 发 生 产 市 场 与 销 售 事 业 部 式 14 几种典型的组织结构 事 业 部 1 事 业 部 2 总 裁 研 发 生 产 市 场 与 销 售 混合式 人力 资 源 财务 研 发 生 产 销 售 总 裁 事 业 部 1 事 业 部 2 事 业 部 3 矩 阵 式 15 几种典型的组织结构的比较 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 关联 背景 结构：职能式 环境：较低的不确 定性，稳定 技术：例行，较低 的相互依存 战略，目标：内部 效率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部 效益、适应，顾客满 意 结构：矩阵式 环境：中度到高度 的不确定性，变化的 客户要求 规模：大 技术：例行或非例 行，职能间一定的依 存 战略，目标：外部 有效性，适应，顾客 满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确 定性 技术： 非例行， 较高的相互依存 规模： 中等，少 量产品线 战略，目标： 双 重核心 产品创新 和技术专门化 内部 系统 经营目标： 强调 职能目标 计划和预算： 基 于成本的预算，统 计报告 正式权力：职能经 理 经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经 理 经营目标： 强调产 品线和某些职能 计划和预算： 基于 事业部的利润中心， 基于核心职能的成功 正式权力：产品经 理，取决于职能经理 的协作的责任 运作目标： 同等 地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统 职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合 16 几种典型的组织结构的比较 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 优势 1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优 1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好 6.决策 分权 1.使组织在事业部内 获得适应性和协调， 在核心职能部门内实 现效率 2.公司和事业部目标 更好的一致性效果 3.获得产品线内和产 品线之间的协调 1.获得适应环境双 重要求所必需的协 作 2.产品间实现人力 资源的弹性共享 3.适于在不确定环 境中进行复杂的决 策和经常性的变革 4.为职能和生产技 能改进提供了机会 5.在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳 17 几种典型的组织结构的比较 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 劣势 1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限 1.失去了职能部门内 部的规模经济 2.导致产品线之间缺 乏协调 3.失去了深度竞争和 技术专门化 4.产品线间的整合与 标准化变得困难 1.存在过多管理费用 的可能性 2.导致事业部和公司 部门间的冲突 1.导致员工卷入双 重职权之中，降低 人员的积极性并使 之迷惑 2.意味着员工需要 良好的人际关系技 能和全面的培训 3.耗费时间，包括 经常的会议和冲突 解决 4.除非员工理解这 种模式，并采用一 种大学式的而非纵 向的关系 5.来自于环境的双 重压力以维持权力 平衡 18 分权和授权体系的建立 执 委会 咨 询 委 员 会 人力 资 源 部 各部 门经 理 培 训计 划 主管副 总 培 训 方 案 培 训实 施 培 训监 控 培 训评 估 23 2 3 3 总经 理 34 4 4 4 4 41 1 1 培 训 流程 19 职位系统研究 n “职位 ”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它 是组织的基本构成单位。 n 职位与组织的交换模型：（见下图）。 n 对这种 “交换 ”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤 ”； n “交换 ”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现 人力资源管理系统运行有效性的根本动因； n 如何最大限度的激活双方的这种 “交换 ”活动，实现组织和任职者 的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和 归宿。 职 位 组织任 职 者行 为 职责 履行、 业绩实 现 物 质报 酬、社会 认 同、 自我 实现 战 略 达成 20 职位与组织结构和业务流程的关系 上 级 下 级 流程的 上游 环节 流程的 下游 环节 从 组 织 结 构 看 职 位 从流程角度看 职 位 职 位 21 职位本身是一个投入产出系统 投入 过程 产出 职位对任职者 知识、技能与能 力的要求？ 完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？ 通过完成什么职 责和任务将投入的 资源转化为组织期 望的产品与服务？ 在这一过程中需 要采用什么样的流 程、技术与方法？ 组织期望该职位 取得什么样的成果 ？ 该职位的成果如 何与其他职位相区 别？ 工作环境： 工作负荷、工作条件、工 作关系等 22 职位分析与职位评价 n 职位分析是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的 定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员 要求等基本因素的过程。职位分析以组织中的职位以及任职者为 研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力 资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建 设提供了理性基础。 n 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价 值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个 方面 职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组 织的 “报酬系统 ”提供基础信息。 23 人性的基本假设（ 1） n 1、 X理论与 Y理论 美国管理学家道格拉斯 麦克 戈雷格 n 根据 X理论，管理者持有以下四种假设： n 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； n 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使 其达成目标； n 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； n 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并 且员工不具备进取心。 n 根据 Y理论，管理者持有与 X理论相反的四个假设： n 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； n 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； n 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； n 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人 物具有这种能力。 24 人性的基本假设（ 2） n 2、超 Y理论 ： n 人性假设： n 1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但 最主要的需要是去实现胜任感。 n 2、胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有 不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需 要 如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、 归属感 的相互作用如何。 n 3、当工作任务与组织相适合时， 胜任感的动机极 可能得到实现 n 4、 即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用 ，一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就 树立起来了。 25 人性的基本假设（ 2）续 n 根据超 Y理论，在管理上往往主张： n 1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定 的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 n 2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解 等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的 分派、酬劳和管理程度的安排 n 3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使 组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高 的工作效率和较高的胜任感的激励。 n 4、各种管理理论，不论是传统的或是参与式的， 均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而 定。 26 人性的基本假设（ 3） n 3、人性的正态分布模型 何凡兴 市 场经济 、 竞 争 处罚 淘汰 宣 传 教育 损 人利己 无私奉献 合法利己 敬 业 精神 职业 道德 感性 中性 理性 人性的缺点 马斯洛的（中性）需要 人性的优点 惰性、投机取巧、 X理论 自我实现 好竞争、好创新、 Y理论 妒忌、死要面子、斤斤计较 自尊（不愿被淘汰） 追求公开、公平、公正 孤独、厌世、自闭、无聊 爱、归属、娱乐 爱工作爱社交、感谢生活 今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋 纵欲、斩断欲望 衣食住行性 有节制、张驰有度 27 人的内在能力结构与特征 n 关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究 领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有 效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人 特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结 构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于 个人 “素质模型 ”的研究。 28 人力资本价值理论 n 人力资本的价值性： 人力资源所拥有的知识、经验、 技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等 各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深 化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的 知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关 重要的贡献。 n 人力资本的开发： 有针对性地从内部开发和培育核心 技能将使企业与员工个人双赢成为可能。 29 第二节 战略性人力资源管理系统的组 成要素 30 五大战略性人力资源管理系统 n 基于战略的人力资源规划系统 n 人力资源的获取与再配置 n 基于职业生涯规划的培训开发体系 n 以职位和能力为基础的薪酬体系 n 以关键业绩指标为核心的绩效管理体系 31 第三节 人力资源管理的四大机制 32 五大人力资源管理系统与人力资源的四大职能之 间的关系 选人 用人 留人 育人 基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开发体 系 以职位和能力为基础的薪酬体系 以关键业绩指标为核心的绩效管 理体系 33 人力资源管理的四大机制 牵 引机制 激励机制 竞 争淘汰机制 约 束机制 压 力 拉力 控制力 推 动 力 34 牵引机制 拉力 n 通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确 地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡 献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨 道中来。 n 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的 行为期望和绩效期望。 n 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： n 企业的文化与价值观体系 n 职位说明书与任职资格标准 n KPI指标体系 n 培训开发体系 35 激励机制 推力 n 激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是 以满足员工的个人需要为条件。 n 激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心 理上的缺乏。 n 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： n 薪酬激励体系 n 职业生涯管理与升迁异动制度 n 分权与授权系统 36 约束机制 控制力 n 所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合 企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨 道上运行。 n 约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： n 以 KPI指标为核心的绩效考核体系 n 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 n 员工基本行为规范 37 竞争与淘汰机制 压力 n 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动 员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞 争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释 放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之 中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本 的沉淀或者缩水。 n 企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模 块来实现： n 竞聘上岗制度 n 末位淘汰制度 38 四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的 整合 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。 2： 8原则 依据战略要求对价值贡 献排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜 能评价系统 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效 考核系统 以经营检讨及中期述职 报告为核心的绩效改进系 统 以提高管理者人力资源 管理责任为核心的绩效管 理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金 饭碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水 平 核心是组织权力和经济利 益分享 人力 资 源价 值链 管理，使得企 业 的 牵 引机制、激励机制、 约 束机制能 够 相互整合，使四大人力 资 源管理机制能 够 形成 为 一个有机的整体。 39 第四节 人力资源管理系统的业务运行 40 人力资源管理系统的业务运行机制与各模块的相 互关系 41 Z烟草企业的人力资源管理系统建设 Z集团是中国中南部地区的一家著名大型国有企业，该公司以生产中高 档香烟而为大众所熟知。由于该公司是其所在省重点扶持的大型国有企业 ，而在政策上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识，使 该公司在最近几年中获得了飞速成长，其品牌价值也迅速攀升。但另一方 面，该公司缺乏现代化、系统化的人力资源管理制度，使得该公司吸纳、 保留和激励员工的能力始终得不到提