《海尔管理模式全集》

海尔管理模式 主讲人：舒化鲁 一、海尔奇迹回顾 二、管理模式分析方法 三、海尔管理模式的构成 四、 OEC管理模式 五、市场链管理 提要 一、海尔奇迹 回顾 时间 发 展 现 状 与 世界 500强 的 最后一名相比 1984 净 亏 损 147万元，向大山大 队农 民借 钱发奖 金 1997 销 售收入 108亿 元 1 12 1998 销 售收入 162亿 元，品牌价 值 192亿 元 1 4 1999 销 售收入 268亿 元，品牌价 值 265亿 元 1 3 2000 销 售收入 406亿 元，品牌价 值 330亿 元 1 2 海尔发展比较表 海尔的三大战略发展阶段 时间 战 略内容 1984 1991 名牌 战 略： 砸 冰箱得 金牌 1992 1998 多元化 战 略：激活休克 鱼 ，兼并 18家企 业 1998 2006 国 际 化 战 略：在全世界 建成 12大工 业 园，新 产 品 进 入 160多个国家，国 外 经销 点 30000多个 q “要么不干，要干就要争第一 ” 追求卓越的企业文化 。 q “明天的目标比今天更高 ” 日清日高的素质管理。 q “人人是人才，赛马不相马 ” 重在行动的人才观念。 q “先谋势，后谋利 ” 高屋建瓴的品牌方针。 q “否定自我，创造市场 ” 以变治变的创新策略。 q “卖信誉而不是卖产品 ” 真诚到永远的服务。 q “内有文化，外有市场 “ 吃休克鱼 ”的扩张方式。 q “国门之内无名牌 ” 先难后易的国际化战略。 海尔 成功的秘诀 二、管理模式分 析方法 管理的定义 管理是通过他人做好工作的 意志努力，即管理者运用权力、 组织、文化，构建特定情境，以 影响、诱导、改变被管理者的意 志行为，使之做好所分派工作的 意志努力。 管理者凭以影响、诱导和改变被 管理者的意志行为的工具手段。 权力：长枪 组织：绳索 文化：飞标 管理中介工具 权力 强制人，使之服从其意志 (1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息； (2)奖赏权：财产、舆论、信息； (3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信 息； (4)参议权：财产、舆论、信息、魅力； (5)专业权：信息； (6)交易权：财产、舆论、信息。 定职、定位，明确角色， 平准责、权、利 (1)目标； (2)结构； (3)制度； (4)人员； (5)环境。 组织 定尊卑，分荣辱，谋规矩，成 方圆 (1)核心层：价值观念； (2)理论层：伦理哲学、科学技术； (3)实体层：生产方式、规章制度、 道德伦理、风俗习惯； (4)表象层：文学艺术、故事传说。 文化 人行为的内在动因： 生存 人存 永恒 有我 显我 留我 人有我无 失我； 人有我有 保我； 人无我无 中性； 人无我有 显我； 大而众多的 “人无我有 ” 留我 自我获得了永恒。 制约被管理者能动性发挥的因素： (1)心理状态：积极向上、顺进逆退、随遇而安、自暴自弃 ； (2)人际关系：平等融洽 等级紧张、诚信友爱 虚伪 狡诈、 公平竞争 裙带关系； (3)人物关系：物用人 人用物。 管理客体：被管理者 管理模式的构件：管理方式 具体影响、诱导 和改变被管理者的意 志行为的方式方法。 赶着走、牵着走不如哄着走： 卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳柴 门立雪。 尊敬人：承认他人的自我价值，助 其自我实现。 “ 尊敬人 ”对人的意志行为有引导作 用和约束作用，因为任何人都会珍惜难 以获得的他人的敬重。 尊敬人 行为是自己选择的，英雄是别人塑造 的：时迁不在梁山行窃 。 把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成 人。 信任人，会给人以力量，他人会感到 自我价值的存在，这也就是为他人设计人 生的道路。 说你行，你定行；说你不行，你不一 定不行。 信任人 你想着他，他就会想着你：骑马 要知步行人 。 不安会导致人的注意力难以集中 ，饥饿纪律只对简单的体力劳动者有 效。 安抚人 是用筷子还是用叉子，都是别人教 的：不知不为罪。 影响人的意志行为的因素有四：知 识信息、主体特质、已有经历、即刻情 境；而教诲可增补人的信息，突破人的 思维定式，平息人的感情冲动 。 教诲人 懒人只是可以懒的人：武松 在景阳岗上已没有其它选择。 在 “可以懒 ”和 “勤劳无益 ”时 ，不会不懒。 激励人 信步曲廊是一种享受：穿裤 子不完全是为了保暖 。 无 际荒漠中的孤独游人不会 感到自由。绝对的自由等于绝对 的无知，它只会让人恐惧。 约束人 不同管理模式就 是诸多管理方式构 成的不同排列。 何为管理模式？ 6！ /5！ +6！ /4！ +6！ /3！ +6！ /2！ +6！ /1！ +6！ 6！ /5！ = 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 6！ /4！ =6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 6！ /3！ =6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 6！ /2！ =6*5*4*3*2*1/ 2*1 6！ /1！ =6*5*4*3*2*1/1 6！ =6*5*4*3*2*1 管理模式知多少？ 典型的管理模式简介 v 单重安人的慈父管理模式 v .单重激人的俱乐部管理模式 v 单重诲人的牧师管理模式 v 单重律人的军营管理模式 v 重敬人、信任人、安人的惠普管理模式 v 重激人、律人、信任人的海尔管理模式 v 重安人、律人的 IBM 管理模式 v 重敬人、信任人、激人的微软管理模式 v 重诲人、激人的通用电器管理模式 v 重律人、安人的邯钢管理模式 v 重激人、安人的四达管理模式 v 重敬人、安人的松下管理模式 三、海尔管理模式 的构成 q 海尔理念 只有创新，没有守业 q 海尔精神 敬业报国，追求卓越 q 海尔作风 迅速反映，马上行动 q 海尔管理模式 日事日毕，日清日高 q 海尔人才观念 人人是人才，赛马不相马 q 海尔用人制度 用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换 q 海尔市场观念 “ 市场唯一不变的法则就是永远在变； ”“只有淡季 的思想，没有淡季的市场； ”“只卖信誉不是卖产品； ”“否定自我，创 造市场。 ” q 海尔名牌战略 要么不干，要干就要争第一；国门之外无名牌。 q 海尔质量观念 高标准，精细化，零缺陷。优秀的产品是由优秀的 人干出来的 q 海尔售后服务理念 用户永远是对的 q 海尔资本运营理念 亮了东方，再亮西方 q 海尔国际市场方向 先难后易 q 海尔发展方向 创中国的世界名牌 海尔 核心价值观念 海尔对人激励 q 张瑞敏的源头论； q 只有优等品，没有一等品、二等品； q 赛马不相马； q 三公原则：公开、公正、公平； q 三工并存，动态转换； q 用人要疑，疑人要用； q OEC激励； q 市场链管理激励。 海尔对人约束 q 80 20法则。 q 海尔人批评专栏：没发现问题就是大问题。 q 张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话： “报告长官 ，是。 ” “报告长官，不是。 ”“报告长官，没有任 何借口。 ”“报告长官，我不知道。 ” q 6S大脚印。 q 负激励制度。 q OEC约束。 q 市场链管理约束。 海尔对人信任 q 工作内容和工作目标自主选择； q 25分钟班长，每天上午 10分钟、下午 15分钟班 长换位； q 自主管理班组； q 人人是人才； q 毛头小子战略； q 权力分散化战略。 四、 OEC管理 模式 OEC的基本框架 目标体系 日清控制体系 有效激励机制 q 指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把 156个工序的 545项责 任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确 规定。 q 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确 规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作 频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循 。海尔对冰箱制造的 156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等 品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块 玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物 物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的 1964块玻璃， 每块玻璃上也均标有责任人。 q 这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何 一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总 经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、 按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目 的性和有效性，减少了浪费与损失。 目标体系：目标的特征 日清控制系统 q 两个方面的内容：一是 “日事日毕 ”。二是 “日清日高 ”。即对工作中的 薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职 工 “坚持每天提高 1%”， 70天，工作水平就可以提高一倍。 q “日清 ”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清； 二是组织体系的 “日清 ”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的 管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对 象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系 的 “日清 ”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的 “ 日清 ”两条主线。 q 日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一 级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立 “日清栏 ”，要 求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在 “日清 栏 ”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。 有效激励机制 q 激励原则： 一是公开、公平、公正。通过 “3E”卡，每天公布职工每个人的收入， 不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。 二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素 质要求、环境条件等 12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺 等条件的变化不断调整。将一线职工工资 100%地与奖金捆在一起，按 点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量 化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。 q 激励方法，强调及时激励。 如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册 ，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个 缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每 个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签 收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时 对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券 用于奖励，黄券用于处罚。 “三本帐 ” 总账 分类账 明细账 OEC的形式与内容 “三个表 ” 日清栏 3E卡 现场管理日清表 OEC管理的 “ 三本帐 ” q 总账即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进 目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见 证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、 生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经 理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 q 分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公 司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解 ，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重 点工作分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、 新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、 物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制 。 q 明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进 水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、 见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制 ，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。 q一部分是在每个生产作业现场设立的一 级大表，将该作业现场的质量、工艺纪 律、设备、材料物耗、生产计划、文明 生产和劳动纪律等方面的实际情况每 2小 时由职能巡检人员登记填写一次，并公 布于众。 q另一部分是职能人员对上述七方面进行 巡检时做的纪录和每天的日清栏考评意 见，它将每天日清栏的全部情况进行汇 总和评价，存档备查。 日清栏的构成 q 3E卡将每个员工每天工作的七个要素 (产量、质 量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳 动纪律 )量化为价值，每天由员工自我清理计算 日薪，并填写记账、检查确认，车间主任及职 能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。 q 其计算公式为：岗位工资 =点数 点值 产量 +各 种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确 的定量结果，体现了用数据说话的公正性和权 威性，保证了各项工作的有序进行。 3E卡 即管理人员的日清台账，由 各级管理人员在班后进行清理时填 写，主要对例行管理的受控状况进 行清理和分析，找出存在问题的原 因、整改措施和责任人，不断提高 受控率。 现场管理日清表 区域日清 职能日清 日 日清的内容 q 质量日清。主要针对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分 析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行处理。 q 工艺日清。主要对当天的件检验结果与其它工件（产品）指标参数的对比情况 、工艺纪律执行率情况进行清理。 q 设备日清。主要针对设备的例行保养、设备完好状况和利用率，及责任人等情 况进行清朝理。 q 物耗日清。主要针对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等 方面的原因与责任进行分类清理。 q 生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施 与结果、责任等情况进行清理。 q 文明生产日清。主要针对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。 q 劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 q 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理 ，并把清理情况及结果填入 “3E”卡。 q 区域日清所要解决的问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题 的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。 区域日清七项内容 即各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它包含两个部 分： 一是生产作业现场，按 “5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问 题及时填入相应区域的 “日清栏 ”。 “5W3H1S”是： （ 1） WHAT： 何项工作发生了何问题 （ 2） WHERE： 问题发生在何地 （ 3） WHEN： 问题发生在何时 （ 4） WHO： 谁是问题的责任者 （ 5） WHY： 发生问题的原因 （ 6） HOW MANY： 同类问题有多少 （ 7） HOW MUCH COST： 造成多大的损失 （ 8） HOW： 如何解决 （ 9） SAFETY： 有无安全注意事项 二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情 况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的 “ 日清工作记录表 ”。 职能日清所要解决的主要问题：找出问题的原因及改进措施；分析 责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。 职能日清 第一段包含三个步骤： （ 1）召开班前会，明确当天的目标及要求； （ 2）按目标和标准工作。生产系统按照七项日清要求进行生产，职能系统针对七项 日清，按 “5W3H1S”的要求，从事瞬间控制； （ 3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两小时公布一次巡视中发现的问题及 处理意见。 第二段，班后清理。分五步按组织体系进行纵向清理： （ 1）自清。生产岗位填写 “3E”卡，管理岗位填写日清台账 。 （ 2）考核。由班组长根据一天对每个人自清进行考核确认，然后报车间主任。 （ 3）审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的 “3E”卡，确认 后返回班组。本人填写 “日清工作记录 ”报分厂厂长。 （ 4）分厂厂长审核各车间的 “日清工作记录 ”，填写分厂日清台账，并将每天分厂的 运行情况汇总报公司总经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员 “日清台账 ”， 并将当天职能分管出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇报公司主 管副总经理。 （ 5）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。 第三阶段为整改建制，即由各职能部门会同有关部门主管，根据 “日清 ”中反映出的问 题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱 环节的目标水平，并作为下一循环的依据。 OEC的运行程序：三段九步 q 提高管理精细化程度 OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、 解决在最短时限、最小范围。它可消除企业管理的所有死角，并将过 去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，和对瞬间状态的控制。 q 提高流程控制能力 一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低 、收益水平最高为目标，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不 让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖惩 价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得 到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬 间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。各项管理工作实现了由事 后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了 100%；从时间上 看，由过去的 50%上升到了 98%以上。 OEC的效果 OEC的效果 q 完善企业激励机制 在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工 上，实行 “优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换 ”，对人 员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的 机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多 岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项 日清考核，对干部按职责考核，对单位按年度总兑现。在奖励上 ，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等 、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、 免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。 q 培育高素质员工队伍 通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良 好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成 长。 五、市场链管理 q “把市场经济中的利益调节机制引入企业内部； q 在集团的宏观调控下，改造企业内部的上下流程、上 下工序和岗位之间的业务关系； q 由原来的单纯的行政机制 纵向依靠自上而下的计 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协 调；下级只服从上级，只对上级负责 转变成平等 的买卖关系，服务关系和契约关系； q 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的 市场订单； q 形成以 “订单 ”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬 合、自行调节运行的业务链。 市场链 q 从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计； q 把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构； q 强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过 去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的 破碎性流程； q 每一个业务流程都直接服务于顾客； q 领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场 和顾客； q 每一流程具有高度的决策自主权； q 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算； q 使企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得显著 的改善。 业务流程再造 q 用 “市场链 ”来再造业务流程； q 以索酬（ S）、 索赔（ S ） 和跳闸（ T） 为手段； q 以流程创新为核心，以 “订单 ”为凭据； q 重新整合管理资源与市场资源，在 OEC管理平台上 形成每一个人都有自己的顾客、每一个人都与市场 零距离、每一个人的收入都由 “市场链 ”来支付。 以 “市场链管理 ”为核心的业务 流程再造的内涵 q 以 SST为手段：在每一个流程内的上道工序岗位与下到工序岗位通过索 酬、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的 “市场链 ”。 q 以流程再造为核心。 q 以 “订单 ”为依据。 q 以企业文化和 OEC管理为平台： OEC管理贯穿企业整个市场内部链，流 程之间的内部 “订单 ”履行以 OEC为管理保障，通过索酬、索赔和跳闸手 段，在规定的时间、地点、和条件下迅速的完成 “订单 ”的各项内容。 q 以追求顾客满意度最大化为目标：通过 “市场链 ”，把终端客户的满意度 无差异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接 “顾客 ”，每一个流程都与 “市场 ”零距离。流程的工作方式是针对 “顾客 ” 的要求 “主动做 ”，而不是 “等待向上级请示后再做 ”，从而快速满足顾客 的个性化要求。 q 价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭， 而是全部由自己服务的 “顾客 ”来支付。 市场链管理的特征 q 集团下设六月个产品本部； q 每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部； q 各事业部内分别设有规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质 管、文化、设备、检验等职能处室。 q 同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫 八大中心； q 八大中心和事业部下属的职能处室是传统的行政关系； q 产品本部和事业部是行政隶属关系； q 产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。 q 在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心， 事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。 集团组织结构调整以前的组织结 构（传统的事业本部制结构） q 第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来 ，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部， 实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算； q 第二步把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管 理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本 部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司； q 第三步把这些专业化的的流程体系通过 “市场链 ”连接起来，设计索酬、 索赔、跳闸标准。 q 整合后集团形成直接面对市场的完整的物流、商流等核心流程体系和资 金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。 q 经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转 变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程。 q 使企业形成一个开放的系统，这个系统通过整合各方面的资源来达到满 足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。 集团的战略性组织架构调整 q 商流本部内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公 司。 q 全国各地工贸公司设产品线和区域线。 q 这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程， 以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构。 q 在商流的核心流程当中产品线主要负责市场 “订单 ”的获得和产品的 直销工作； q 市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理； q 区域线主要负责商业单位 “订单 ”执行及回款的控制。 q 在商流的支持流程中，企划部主要负责集团广告的策划和媒体管理 。 核心流程的建立（以商流本 部为例进行说明） 商流内部流程网络图 整合外部资源 产品线 市场资源部 区域线 企划 广告 OEC 用户 需求订单 满足用 户订单 企划 广告 q 人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训开发部。 q 这样人力资源开发中心内部形成以生产效率提升和市场效率提升为核心 流程，以培训开发和中心人力资源开发创新为支持流程的内部业务流程 。 q 生产效率组长和市场效率组长分别通过调查研究，从 “市场（生产效率 组的 “市场 ”指各产品事业部，市场效率组的 “市场 ”指商流、物流、资金 流） ”获得需要提高效率的订单，将订单传递给人力主管和人事、分配 、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足顾客需求，从而获得 报酬。 q 在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管 理员、人事管理员要分别从中心主管（包括中心效率主管、分配主管、 用工保险主管和人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训 管理员需要从培训捕获的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就 形成了中心主管和培训部主管为核心岗位的支持流程。 支持流程的建立（以人力资源开 发为例进行说明） 人力资源开发中心内部流程图 整合外部资源 OEC 事业部 需求 效率组长 人力主管 人事 分配 培训 中心主管 培训部 中心主管 培训部 模式 创新 满足 事业 部需 求 q负债经营机制就是将企业以前无偿让员工 使用的资源（如设备、工具、材料等）转 变为有偿使用，企业给你提供的这些资源 就是你的负债。 q你经营这些资源就必须运用创新的办法使 资源增值。 确立流程岗位负债经营机制 q 第一阶段就是以 OEC管理为平台，通过 “市场链 ”把每 个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每 个人都有一个 “市场 ”，每个人根据 “市场 ”的需求（与 “ 市场 ”签订 SST合同 /契约）确定自己的主项目标和辅 项目标，并且量化目标及酬劳。 q 第二阶段是通过 “三 E卡 ”（ OEC管理）进行控制，每 天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天 都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要 每个人的工作都达到目标要求，那么他就能获得较高 的收入。 负债经营机制的确立的 两个发展阶段 在 “市场链 ”运行过程中，如何进一步把 “市场链 ”对员 工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利 用结合起来，始终瞄准 “顾客 ”的个性化需求来提高竞争力 和美誉度，海尔提出了负债经营方式。 q 首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，比照国际先 进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值目标； q 通过竞标的形式确定经营自我的创新主体； q 然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确 SST标 准； q 最后达到资源增值的目标。 负债经营的过程 资源 目 标 增值的 资源 激励 通过竞标 找出主体 创新 每个员工都是经营 自我的创新主体 工资流 兑现 商品 订单流 工资 订单 市场链负债经营图 q 产品事业部与商流本部的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费 用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数） ，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即 采购价 =产品市场价格 （ 1折扣比例）。 q 产品事业部与物流本部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采 购物品所需的采购费用作为基础（以后根据上年度的采购费用作为基 数），双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流本部的 采购价，即采购价 =物流采购价 （ 1+折扣比例）。 q 人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由人力资源中心的 服务而提高生产效率，从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定 一个比例和基数相乘得出的数额作为人力资源中心应得的报酬。 q 研发中心与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新 增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的 数额作为研发公司应得的报酬。 内部价格体系 出运 85万 元产品 工资 总额 100 计划 订单 100万 客 户 市 场 市场经理 备货经理 商务经理 市场订单 生产 制单出运 100万元订单 100万元的产品 50% 30% 20% 满足客户需求的产品 工资 总额 货物 出运 代表外 部效果 假设 应发 工资流 人员 订单流 流程 计 酬 用 职 能管理方法 计 酬 10050%=50 10030%=30 8520%=17 97 用流程咬合方法 计 酬 50 80 50=30 85 80=5 85 业绩评价与分配体系 市场经 理 备货经理 商务经理 市场效果 市场经理 实得 50元 备货经理得到 80元，需拿出 50元作为当初 购买市场经理 100万元订单 的酬劳，商务 经理实得 30元 商务经理获得 的 85元酬劳， 其中需拿出 80 元用来支付当 初购买备货经 理 100万元订单 的产品，商务 经理实得 5元 根据实际产 生的效果， 企业支付 85 元酬劳 酬劳分配示意图 业务流程的基础管理 OEC qOEC管理是海尔集团业务流程再造的一 个主要平台。 q无论是流程管理，还是岗位管理，无论 是负债经营，还是市场链，都是以 OEC 为基础和保障的。 OEC的核心是体现在 每一个岗位、每一个流程都有一个 3E卡 。 q上述所有方面的实施都离不开 OEC管理 。 内容 整合以前 整合以后 职 能 职 能指 导 、 监 控作用： 发现 并 纠 正各 单 位 劳动 人事管理 过 程中出 现 的 问题 。 职 能服 务 作用： 为 各 单 位提供 劳动 人事管理 、效率提高等服 务 ，各 单 位在 劳动 人事管理 过 程中出 现 的 问题 是本部 门 内部的 问题 。 职责 负责 各 单 位的 劳动 人事 管理 总 体指 导 政策的制 订 监 控指 导 各 单 位 进 行 劳 动 人事管理， 发现 管理 过 程中的 问题 并指 导监 控 纠 正， 问题责 任在事 业 部 监 控指 导 各 单 位 员 工培 训 工作 负责 各 单 位效率的提高，效率提高得到 单 位的 认 可后从中索取酬 劳 负责 各 单 位 劳动 人事管理工作，如果管理 中出 现问题 将受到各 单 位的索 赔 负责 依据各 单 位提出的培 训 要求， 设计 培 训课题 ，并 组织进 行培 训 ，培 训 效果达到各 单 位的要求，向被培 训单 位索酬，否 则 将被 索 赔 。 经济 关系 由集 团 支付所有 费 用开支 ，旱 涝 保收 中心 对 其它公司 进 行的效率提高得到 认 可后 ， 获 得的酬 劳 支付所有的 费 用开支 人力资源开发流程整合前后的对比 内容 整合以前 整合以后 职 能 对 下属 产 品事 业 部 进 行技 术 指 导 监 控、考核 为产 品事 业 部提供 满 足市 场 需求的新 产 品 职责 根据 产 品事 业 部提出的要求， 设 计 开 发 新 产 品 根据市 场 上的用 户 需求，向 产 品事 业 部提供适 应 市 场 需求的新 产 品 经济 关系 设计 的新 产 品只要符合 产 品事 业 部的要求，便可以得到酬 劳 ，酬 劳 支付按照新 产 品的 产 量挂 钩 ， 酬 劳 支付一般按照两个 阶 段支付 ，新 产 品达到一定的 产 量后支付 一半的酬 劳 ，再达到一定的 产 量 后支付另一半酬 劳 。新 产 品的开 发 人 员 只关心 产 品的 质 量，而 对 产 品的市 场 效果、成本、 质 量状 况及 产 品的 长 期效益不关心。 设计 的新 产 品必 须 具 备 一定的市 场 竞 争力，必 须 在市 场 上有 销 量才能得 到酬 劳 ，酬 劳 的支付一般分 为 四个 阶 段，各 阶 段 兑现额 度主要考核 产 品 实际销 售量、毛利率、 质 量 损 失、社 会返修率、新 产 品 难 易程度等方面。 新 产 品开 发 人 员 关心 产 品的市 场 效果 与 质 量状况，提高人 员 的市 场 意 识 和 抢订单 意 识 技术开发流程整合前后的对比 新产品开 发组 产品事业部 产量设计新产 品 产品投 产 支付酬劳 整合前的研发部门与产 品事业部经济关系 整合后的研发部门与产品事 业部的关系 新产品 开发组 产品事 业部 市场 效果 销量 毛利率 质量损 失 返修 商流 资金流 资金流 售后 确认 确认 确认 确认支付酬劳 事业部 受益 设计 新产品 产品推 上市场 闸口部门 考察分析市场， 以获取市场信息 q 支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指 导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩， 才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互 支持、相互制约、互为 “市场 ”。它们之间的关系是契约 关系。 q 业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职 能部门过去主要是行使管理职能，整合后职能部门变成 独立核算的服务型公司，主要是行使服务职能。只有被 服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报 酬。 支持流程与核心流程的整合 海尔 集团劳动生产率管理系统 单 位 ： 月 计 划 销 售收入￥ 日 实际 销 售收 入￥ 日累 计 当日 在港 人数 计 划工 作 时 间 （ h ） 实际 工作 时间 (h) 计 划 劳 动 生 产 率（元 /人 .小 时 ） 实际 劳动 生 产 率（ 元 /人 . 小 时 ） 当日 计 划 完成 率 本月累 计 生 产 率（元 /人 .小 时 ） 差异 原因 分析 A B C D E F G H I J K 冰箱 事 业 部 273840000 8240000 72501500 2002 8 8 479.2 514.5 107% 4630.5 电 子 事 业 部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 637.5 181.5 28% 2115.5 上图各栏目数据来源如下： A、 B栏由资金流推进本部输入； C栏自动累 计； D、 E、 F三栏有各事业部考勤系统自动生成； G栏由人力中心每月根 据年度计划确定； H 、 I、 J自动生成，这样可以避免出现虚假数据的现象 。运用此系统可掌握各事业部每天劳动生产率完成情况、工作时间情况 、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，同时当日的实际 完成情况与人力资源开发中心驻该单位的人力主管的收入直接挂钩。 上图所示的数值为 2000年 7月 6日的劳动生产率情况，由于电子事业部当 日劳动生产率仅完成计划的 28%（这种情况已经连续出现一周多），因此