(08.10.18会计)绩效管理

绩效管理 主讲人： 朱火弟 朱火弟 管理学 博士 高级工程师 经济学教授 1987年 7月毕业于吉林工业大学金属工程系，获工学学士学位； 1990年 7月毕业于华中理工大学机械二系 CAD/CAM方向，获工学硕士学位； 2001 年 7月毕业于重庆大学经济与工商管理学院 MBA； 2004年 12月毕业于重庆大 学技术经济与管理专业，获管理学博士学位。有十余年的企业工作背景， 历任重庆电子技术研究所新品室主任、中外合资亚洲分色制版有限公司总 工程师和副总经理、重庆金美通讯有限公司总经理顾问、重庆耐德工业股 份董事长高级顾问等职。主要从事劳动经济、人力资源开发与管理、技术 经济与管理等领域的研究和教学，特别是人力资源开发与管理、绩效管理 与激励（政府绩效和企业绩效）方面的研究。 现任重庆工学院经贸学院副院长，重庆绩效管理研究所所长，重庆市 职业技能鉴定中心专家组成员，中国职业经理人（ CCMC）资格认证中心 特聘高级讲师，主持、参与数十家中外大中型企业及政府组织的人力资源 管理咨询与培训工作，并担任国内多家企业的管理咨询顾问。主要从事劳 动经济、人力资源开发与管理、技术经济与管理、市场营销策划和企业文 化构建等领域的研究和教学，特别是绩效管理与激励方面的研究。在 管 理世界 和 改革 等顶级核心期刊发表学术论文数十篇，完成了国家攻 关项目、国家自然基金、国家社科基金以及重庆社科基金、重大决策咨询 等纵向项目十余项。 讲 解 目 录 引子： 第一讲：概论 第二讲：理论基础 第三讲：绩效管理与人力资源管理的关系 第四讲：绩效计划 第五讲：绩效沟通 第六讲：绩效评价 第七讲：绩效反馈 第八讲：绩效管理结果的应用 第九讲：成功实施绩效管理的条件保障 引子： 调查： 微软老大让秘书发给大家的邮件 有一群小朋友在外面玩，而那个地方有两条铁轨， 一条还在使用， 一条已经停用。 只有一个小朋友选择在停用的铁轨上玩 ，其它的小朋友 全都在仍在使用的铁轨上玩 。 很不巧的，火车来了 （而且理所当然的往上面有很多小孩的，仍在 使用的铁轨上行驶）。 而你正站在铁轨的切换器旁，因此你能让火车转往停用的铁轨 。这 样的话你就可以救了大多数的小朋友；但是那名在停用铁轨上的小朋友 将被牺牲。 你会怎么办？ 第一讲：概论 一、绩效 绩效的涵义： 绩效（ performance）：指活动的结果与效率水平，即绩效 =业绩 +效率。体现 了 “过程与结果 ”。 绩效的结构： Borman（鲍曼）和 Motowidlo（莫托维德罗）等人把绩效分为任务绩效 和 关系绩效。 绩效的特性： （ 1）多因性 （ 2）多维性 （ 3）动态性 影响绩效的因素： 勒温（ Lewin）的场论： B：个人的绩效； p: 个人的能力和条件 e: 所处的环境 二、绩效管理 1、内涵：绩效管理 是指为 实现组织发展战略和目标 ，采用科学的方法，通过 对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全 面监测、考核、分析和评价，充分调动员工积极性、主动性和创造性，不 断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的 活动过 程 。 2、绩效管理的作用： （ 1）战略地位 绩效反馈 绩效评价 绩效沟通绩效目标 经营目标 企业的使命与愿景 企业文化与价值观 企业发展战略 绩效管理 薪酬 分配 组织 人员 人力资源平台 （ 2）是 企业战略落地的载体 公司总目标 部门目标 个人目标 自上而下分解目标 由下而上 汇总业绩 绩效目标设定模型 绩效目标分解 公司 放弃的工程服务费用合同错误率的降低直接销售费用的降低 老产品毛利额新产品销售额 器件复用率因产品质量发生费用货款回收销售额增长 市场系统人均毛利 人均产品毛利 销售 增长 人均 创利 成本 控制市场部 研发部 （ 3）绩效管理是企业价值分配的基础 （ 4）绩效管理是构建和强化企业文化的工具； （ 5）绩效管理是提升管理的有效手段： 提高计划管理有效性； 提高各级管理者的管理水平； 暴露企业管理问题。 农业经济时代：土地、劳动 工业经济时代：资本、企业家 、 劳动 新经济时代：资本、企业家、 劳动、知识 经营绩效述职报告体系； 以战略目标为导向的绩效评价体系； 以素质模型为基础的潜能评价体系； 以任职资格为基础的职业化评价体系； 以绩效循环为基础的管理能力评价体系 。 价值创造 价值评价 价值分配 分配机制； 分配结构； 分配形式： 组织权力 经济利益 三、绩效评价 绩效评价 （ performance appraisal， PA）是指一套正式的 结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特 性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展 的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 评价者 被评价者 评价标准 评价方法 评价周期 评价程序 绩效管理 的原则与 目标 绩效管理 结果的应 用 制度 绩效考核 第二讲：理论基础 一、基本假设 对 “人 ”的认识 ? 对企业的认识 ? 对资源的认识 ? 价值过滤区 二、企业绩效的判定 你认为什么样的企业为好的企业？ 企业绩效如何判定？ 三、员工绩效的判定 1、体力工作者的工作及其生产率 -泰勒 2、知识工作者的工作及其生产率取决于如下六个主要因素 -彼得 .F.德鲁克 1）任务是什么？ 2）知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性； 3）不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分； 4）持续不断的学习，以及持续不断的教导； 5）不只是量的问题，质也一样重要； 6）知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有 其它机会时，愿意为组织工作。 3、企业经营者管理工作的九大特性： 1）权力性； 2）知识性； 3）成果的无形性； 4）效果的间接性； 5）随机性； 6）创新性； 7）二重性； 8）效益的滞后性 9）信息不对称性。 四、组织绩效与员工绩效的相互影响关系 1、组织最佳变革时机 -卡兹（ Katz） 的组织寿命学说： X（ 年 ） Y（ 获得成果的 数量与质量） 1.5 5 (组织的最佳年龄区 ) 2、员工在同一岗位对企业的贡献年限 -库克 (Kuck)曲线 : A B C D E X(时间（年）0 Y创造力发挥程度 3年 1.5 1.51 4年 3、员工与企业的最佳配合 -中松义郎的目标一致理论 组织方向 个 人 方 向 Fmax个人潜在最大能力 0 F个人实际发挥出的能力 第三讲： 绩效管理与 人力资源管理的关系 人力资源规划企业战略 绩效管理 工作分析 员工招聘 劳动关系管理 激励机制 薪酬体系 职业生涯计划 培训与开发 测试与选拔 一、企业战略目标 1、分类： 企业战略 发展战略 经营战略 集中战略 差别化战略 成本领先战略 多元化战略 一体化战略 密集型战略 2、企业战略制定思路： 机会威胁宏观环境 企业 竞争者 优势机会 劣势威胁 顾客 行为 市场 细分 目标 市场 增长 战略 竞争 战略 定位 战略 产品 策略 定价 策略 促销 策略 渠道 策略 组合策略 战略绩效控制 与评价系统实施系统 战略能力分析系统 市场分析系统 战略决策系统 策略决策系统 二、工作分析 1、岗位分析解决的问题： 不同岗位之间的可比性，实现员工之间的相对公平； 人员与岗位的匹配。 2、工作岗位分析的程序： 岗位调查 岗位分析 岗位评价 岗位分类 数据 资料 工作说明书 岗位规范 性质相同 的同类岗 位分级 不同岗位 的分级 讨论： 问题：谈谈你对公平的理解，应如何解决？ 第四讲： 绩效计划 一、 绩效评价指标体系设计 （一）绩效计划的目的与内容 1、绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现 目标的步骤的过程。 2、绩效标准与绩效目标的区别： 绩效标准 是针对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基 本要求，它反映了职务本身对员工的要求。 绝对标准和相对标准 绩效目标 则是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，它体现了管理 者对员工的具体要求。 3、绩效标准的特征： （ 1）基于工作本身，即工作分析的结果；（ 2）体现的是工作执行情况可以接受的绩 效水平（合格标准）；（ 3）由管理者与员工双方沟通协调并取得认同后再出来制 定；（ 4）绩效标准是可变的； （ 5）绩效标准应以书面形式表达出来。 4、绩效标准的内容及对应的确定方式和绩效评价内容： 职能标准 潜力评价 职务标准 业绩评价 态度评价 能力评价 绩效标准 岗位职责 绩效目标 战略任务 绩效目标的来源 5 、绩效目标设立的框架 企业战略 经营理念 管理者 /员工 /组织共同参与 1、部门 KPI 2、 岗位 PI 3、 业务流程 目标 绩效目标： 结果目标 行为目标 原则： SMART SMTABC 5W2H SUMMIT 绩效目标来源 绩效目标种类 绩效目标衡量原则 （二）如何确定绩效目标 1、绩效目标确定的程序： 2、 组织绩效、流程绩效与岗位绩效的关系 企业策略目标 与 KPI 部门业务重点 与 KPI 岗位业务重点 与 KPI企业战略目标 股东 社会 顾客产品 /服务 $ 部门 B部门 A 流程 1 流程 2 流程 3 3、企业战略目标与策略目标的确定 （ 1）企业战略目标的确定： 企业在目标市场上所处的地位； 企业在行业中的地位； 企业经营成功的指标； 产品品牌形象等。 远景与战略客户 内部流程 成长与学习 财务 业务重点 关键业绩指标 策略目标与手段 策略目标与手段 公司 业务 重点与策略目 标 、手段 N O 公司 业务 重点 策略目 标 与 手段 （ 2）企业策略目标与 KPI 1）常见的业务重点： 市场领先； 客户满意； 技术创新； 利润保证； 产品领先等。 2） KPI的确定方法： 明确公司 战略目标 分解关键 绩效指标 设计关键 绩效指标 确定关键 绩效领域 融入管理 系统 A、基于企业愿景与战略的成功关键设计法 B、 标杆基准法（ Benchmarking） 以本行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效指标为基准，分析其 绩效形成的原因，在此基础上建立本企业的关键绩效指标。 C、 综合平衡记分卡（ Banlanced Scorecard） 财务类指标： l投资回报率 l利润 l现金流量 l盈利率 客户类指标： l客户满意度 l市场份额 l用户数量 l平均用户收益。 内部营运类指标： l员工满意度 l管理水平 l产品质量 l安全事故率。 学习发展类指标： l新业务收入 l员工收入 l公司竞争力 l部门协作满意度 。 公司战略 4、部门业务重点 与 KPI （ 1）按组织结构分解 KPI（ 如图 1） （ 2）部门业务重点与 KPI设计模型（如图 2） 公司策略目标 与业务重点 部门职责 流程要求 设计方法 部门业务重 点与 KPI 公司策略目标 与业务重点 部门策略目标 与业务重点 岗位策略目标 与业务重点 5、岗位 PI与关键行为 （ 1）设计模型 （ 2）如何设计 ？ 部门工作重点 与目标 流程要求岗位职责 企业文化 与价值观 岗位 PI与 关键行为 6、绩效目标衡量原则 SMART： 具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的。 SMTABC： 具体的、可衡量的、定时、可实现、以竞争对手为标杆、以 客户为导向。 5W2H： WHAT、 WHY、 WHERE、 WHEN、 HOW、 HOW MUCH SUMMIT： 具体的、有用的、可管理的、具整合性的、有形的 7、 量化管理 （ 1） 量化管理的作用： 美国的威廉 .A.希曼和约翰 .A.林格尔的研究表明：量化管理与公司的财务绩 效密切相关，量化管理的公司，其 3年的投资收益率为 80，而非量化管理的公 司，其投资收益率为 45。 （ 2） 量化管理与绩效的关联： 量化管理能够帮助企业战略落地； 量化管理有助于公司各部门协调一致； 量化管理加强了公司的预警和预测能力； 量化管理有助于提高管理者的管理水平。 （ 3） 量化管理的误区： 测评与考核； 目标分解与捆绑； 指标与目标； 管理者与 IT系统。 （三）评价指标的设计与选择 1、评价指标的分类 （ 1）按绩效评价的内容分类： 工作业绩评价指标 工作能力评价指标 工作态度评价指标 （ 2）软指标和硬指标 软指标（专家评价）：以主观评价就能得出评价结果的指标 硬指标：以统计数据为基础，通过数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结 果的指标 软指标和硬指标： 常识、专业知识和相关专业知识 技能、技术和或技巧 工作经验 体力 能力 工作业绩 工作态度 其他人为因素 各种外界变量 2、评价指标选择的原则与依据 （ 1）原则 目标一致性 独立性与差异性 可测性 （ 2）依据 绩效评价的目的 被评价者的工作内容与绩效标准 取得评价所需信息的便利程度 （ 3）方法 工作分析法 (工作分析的结果是职务说明书、职业资格要求，根据分析结 果，确定该职位员工应具有的能力与条件，以此构成绩效评价指标 ) 个案研究法（从典型个案中导出普遍规律的研究方法） 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法 二、评价周期决策 影响评价周期决策的因素 1、评价指标： 业绩评价、态度评价、能力评价 2、企业所在行业的特征： 与企业绩效评价周期一致 3、职位职能类型： 中高层管理者 市场营销、生产、服务人员的评价周期 研发人员的评价周期 -按项目阶段、时间周期、科研团队 绩效管理实施的时间 三、评价方法的决策 （一）比较法： （ 1）排队法 （ ranking method），分为直接排序、交替排序。 优点：解决宽容化倾向、完美倾向、中庸之道问题； 设计与应用成本低，易于使用。 缺点：主观性强、随意性强，评价结果易引起争论； 可能造成员工之间的恶性竞争； 无法与企业战略目标联系，对员工行为引导不明确； 当员工绩效水平相近时，很难排序，容易发生晕轮效应。 （ 2）两两比较（ 排队法的另一种形式） 优点、缺点同上，适用于评选最佳员工； （ 3）人物比较法 （将其他员工与特定的标准人物比较） （ 4）强迫分配法 绩效评价方法分类 相对评价：比较法 （人与人相比较） 绝对评价 量表法 （人与客观标准相比较） 目标管理法 （人与目标相比较） 描述法 （二） 量表法 （根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度而进行的） （ 1）图示量表法 （ 2）等级择一法 （ 3）行为锚定量表法 （ 4）混合标准量表法 （ 5）综合尺度量表法 （ 6）行为对照表法 （ 7）行为观察量表法 （三）目标管理法 优点： 应用广泛，有效性高 ，公平性强，实用且费 用不高；由于与员工切 身利益相关，有利于员 工与管理者沟通。 缺点： 目标的确定比较难； 比较费时 目标有时很难被员工 接受 往往只重视结果而忽 略过程 倾向于只注重短期 效益，而忽略长期绩效 的实现 绩效标准因员工不 同而不同，因而缺乏相 互比较的基准 （四）描述法 （ 1）能力记录法 （ 2）态度记录法 （ 3）工作业绩记录法 （ 4）指导记录法 （ 5）关键事件法 第五讲：绩效沟通 绩效沟通指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息 的过程。 一、沟通在管理中的重要地位 传统管理： 决策、计划、控制； 沟通： 交流信息、处理各类书面文件等 人力资源管理： 激励、协调、人员配备和培训等； 网络联系： 社交活动、政治活动和外界交往。 成功的管理者： 在组织中晋升最快的人； 有效的管理者： 在组织中工作业绩最好，下属最满意的人。 普通的管理者 人力资源管理 20%网络联系 19% 沟通 29%传统管理 32% 成功的管理者 人力资源管理 11% 网络联系 48% 沟通 28% 传统管理 13% 有效的管理者 人力资源管理 26% 网络联系 11% 沟通 44% 传统管理 19% 二、绩 效沟通特点与方法： 1、特点： 1） 主管辅导员工达成绩效目标的过程。 绩效辅导的目的在于帮助、支 持员工达成出期设定的目标与计划；协调、调配相关资源，了解和监控 目标实现的过程。 2） 观察和辅导、收集、记录员工 “ 行为 /结果 ” 关键事件或绩效数据。 该数据提供绩校评价的事实依据；提供改进绩效的有力依据；有助于诊 断员工的绩效；劳动争议中的重要证据。记录的原则 ： （ 1） 基于事实，经可能的描述事情的经过； （ 2） 语言简洁、扼要，突出重点； （ 3） 特定事实取向。 3）持续不断的绩效沟通； 2、绩效辅导的方法： 定期的书面报告； 一对一正式会谈； 定期的会议； 走动式管理。 三、 绩效沟通技巧 1、沟通的过程 有效沟通过程包括七方面的基本要素： 沟通目的：最终要解决的问题 信 息 源：沟通行为的发出者 信息本身：信息数量、内容 媒 介：信息传递方式 接 收 者：要考虑听者的愿望 反 馈：体现听者的反应 环 境：沟通的物理环境及企业的软环境 2、建设性沟通 指建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定 问题的作用的，具有建设性意义的沟通。 A、 建设性沟通应坚持沟通信息的完全性和对称性原则，不要说话，说半句。 B、规范沟通行为的关键原则 -三个合理定位原则： （ 1）对事不对人；（ 2）责任导向；（ 3）事实导向 C、积极倾听的技巧： （ 1）解释；（ 2）向对方表达认同；（ 3）简要概括对方表达的内容； （ 4）综合对方表达的内容得出一个结论； （ 5）站在对方的角度进行 大胆的设想 发出者 编 码 反 馈 解 码 接收者 反 应 媒 介 第五讲：绩效评价 评价主体 评价客体 评价指标与标准 * 评价方法 * 评价周期 * 评价程序 * 制度 绩效考核上级 60-70% 同级 10% 下级 10% 自我 10% 一、评价主体的选择 （一）原则： 1、评价内容必须基于评价者所掌握的情况； 2、对所评价岗位的内容有一定的了解； 3、有助于实现一定的管理目的。 （二）不同评价主体的对比 上级 60- 70% 同级 10% 下级 10% 自我 10% 评价主体 二、绩效评价中易出现的问题 晕轮效应（ halo effect ,由于整体印象而影响个别特征性评价的倾向） ； 逻辑推理倾向（ logic error,由于对具有逻辑关系的评价要素进行评价时使 用简单逻辑 推理造成的误差）； 首因效应（第一印象）； 近期效应； 光环效应； 溢出误差（上一评价周期的结果对本评价周期的影响）； 宽容化倾向（ leniency tendency,评价者为爱护下属和避免引起评价争论而 造成的）； 完美倾向（ strictness tendency,过分严格而造成的） ； 中庸之道（ central tendency,中心化倾向）； 好恶倾向（个人偏见）； 轮流坐庄倾向、人际关系化倾向； 年龄、性别倾向，等等。 三、评价主体的培训 1、评价者培训的目的： 统一认识，强化绩效评价在人力资源管理中的地位与作用； 统一各评价者对评价指标、标准的理解； 使评价者理解具体的评价方法、表格和评价程序； 消除评价误差和偏见，避免评价者误区的发生； 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。 2、评价者培训的的内容与实施方法 （ 1）内容 评价者误区培训； 收集绩效信息方法的培训； 绩效评价指标培训 绩效标准的确定培训 评价方法培训 绩效反馈培训 （ 2）实施方法 评价者培训时机 （刚刚到任、绩效评价之前、修改绩效评价办法之后、日常管理培训的同 时） 实施的形式 课堂讲授、实战培训（案例）、培训总结 第七 讲 ：绩效反馈 绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是绩效 沟通的主要形式。绩效反馈的最重要实现手段是管理者与员工的有效沟 通。 心理学家认为，反馈是使人产生优秀表现的最重要条件之一。 1、绩效反馈的类型： 正面反馈：针对正确行为的反馈（肯定、表扬）； 负面反馈：针对错误行为的反馈（消极的批评，常含抱怨之词）； 中立反馈：针对错误行为的反馈（积极的、建设性的批评）。 2、如何对错误的行为进行反馈 美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利 .文辛格对批评的 研究发现，七个要素能够促进建设性的批评： （ 1）建设性的批评是战略性的； （ 2）建设性的批评是维护对方自尊的； （ 3）建设性的批评是发生在恰当的环境中的； （ 4）建设性的批评是已进步为导向的； （ 5）建设性的批评是互动式的； （ 6）建设性的批评是灵活的； （ 7）建设性的批评能够传递帮助信息的。 3、如何对正确的行为进行反馈 对正确的行为进行反馈应遵循如下原则： （ 1）用正面的肯定来认同员工的进步；（ 2）要明确地指出受称赞的行为；（ 3）当员工的 行为有进步时应给予及时的反馈；（ 4）正面的反馈中应包含着这类行为可能对团队、部门 乃至整个组织的绩效造成影响。 4、有效的自我反馈机制 有效的自我反馈是指在建立一套严格的、明确的绩效标准的基础上使员工自觉地将自己 的行为与标准对照的机制，这种机制能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认 识。 5、绩效反馈面谈 （一）绩效反馈面谈的目的： （ 1）对绩效评价的结果达成共识；（ 2）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在 的缺点，促进员工改善绩效；（ 3）制定绩效改进计划；（ 4）修改或协商下一个绩效管理 周期的绩效目标和绩效计划。 （二）绩效反馈面谈的前期准备 （ 1）管理者一方的前期准备： A：合适的时间、地点和环境； B：设计面谈的过程（如何开场 、让员工了解上一阶段工作情况）； C：收集整理面谈中需要的信息资料。 （ 2）员工一方的前期准备： A：收集整理面谈中需要的信息资料； B：草拟个人发展计划、 绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件； C：安排好自己的工作，腾出充足的时 间进行绩效反馈面谈 。 （三）绩效反馈面谈中注意事项 （ 1）坦诚相见；（ 2）耐心解释；（ 3）给员工发表自己看法的时间和机会； （ 4）充分激励员工；（ 5）不要怕承认错误；（ 6）形成书面记录。 第八 讲 ： 绩效管理结果的应用 一、绩效诊断与改进计划 1、内容 2、执行情况 3、原因分析 二、在各人力资源管理职能中的运用 1、员工分配 2、招聘决策 3、人员调配 4、人员培训与开发 三、改进绩效的强化方法 1、强化方法 2、强化的误区 3、改善员工绩效的过程 四、绩效 薪酬 薪酬： 个人参与社会劳动所获得的报酬（组织对个人的劳动付出的报 酬或补偿） 绩效薪酬（ pay-related performance， PRP)： 与绩效相联系的薪酬制 度。 薪酬形式 直接：货币形式 基本工资 绩效工资 短期奖励 长期奖励 间接：非货币形式 员工保护 福 利 服 务 精神回报 认可、地位 雇佣安全感 挑战性工作学 习 机 会 全部劳动报酬 （三）相关薪酬理论 1、生存工资论 -亚当 斯密，大卫 李嘉图（英国经济学家）： 工资 =劳动力的自然价格 自然价格：维持劳动力生产和在生产的最低费用 亚当 斯密认为：工资 自然价格，人口 劳动力供 求 工资 工资 f, 才可能 降低利润。因为薪酬有增值性，往往是 W，带来 f。 解释： 为何提高薪酬可带来生产效率提高呢？原因有四，即薪酬通过刺激效 应、递向选择效应、劳动力流动效应和社会理论效应发生影响的结果。 1）刺激效应：高于其他企业的薪酬，可增大被解雇劳动力的收入损失，从 而劳动者尽心尽力。 2、递向选择效应是指工人的生产率与其愿意接受的保留薪酬成正比。如果 某企业降低薪酬，求职者平均生产率将随之降低，导致高生产率工人离 职。 3、劳动力流动效应是指辞职率增加，增加雇佣和培训成本。 4、社会伦理效应是指如提高薪酬，就能通过工人的公平观念和回报观念而 提高努力程度，从而提高生产率。 7 、分享经济论 -魏茨曼（ 1984年，美国麻省理工学院教授） 将员工薪酬与老板企业经营的效益指示挂起钩来 （例：拿出利润的一定百分比，分给员工，员工收益与企业效 益挂钩）。 为治理失业严重而提出的薪酬改革理论。 1）抑制了 “滞涨 ”。因员工收入与利润挂钩，对老板始终 有利，多了人，就多了收益，不再解雇员工，失业问题得到 抑制。 2）员工积极性增长。员工收益与企业效益挂钩，提高 了员工的主人翁意识，参与感，更关心企业。成了群体激励 计划。 3）改善了劳资合作关系。员工士气提高，旷工率下降 ，彼此合作意向加强。劳资沟通了关系。 （四）薪酬制度设计 1、原则： 1）公平性原则 -劳酬对等 ； 2）竞争性原则 -外部劳动力市场 ； 3）激励性原则 - 效率优先 ； 4）经济有效性原则 -企业的支付能力； 5）合法性原则 -符合国家规定 。 2、策略： 正确处好三大比例关系 人工成本与产品成本 工资、奖金、福利 各岗位间关系 比例关系 合理分配 3 、薪酬福利政策的策略组合原则 年 龄层 次 员 工特点与需求 报偿 策略 报偿组 合 青年 有 冲 劲 、无 经验 向往物 质 利益， 职业 前途 鼓励 创 新，开拓 中等水平薪酬，与 业绩 挂 钩 的高 奖 金，低福 利 中年 有 经验 ，中 坚 力量，追求成就感，个人 实现 鼓励充分利用 经验 和 发挥 技 能 高薪酬，一定水平的福利 老年 经验 老到，守成要求 稳 定， 获 得尊重 鼓励将 经验传 授与善始善 终 中等水平的薪酬，低水平的 奖 金，及高福利 组织 特征 创业阶 段 发 展 阶 段 成熟 阶 段 衰退 阶 段 人力 资 源 管理重点 创 新、吸引关 键 人才、刺激 创 业 招聘、培 训 保持、一致性、 奖 励管理技 巧 减 员 管理、 强 调 成本控制 经营战 略 以投 资 促 发 展 以投 资 促 发 展 保持利 润 、保 护 市 场 收 获 利 润 、开展新 领 域投 资 风险 水平 高 中 低 中 高 薪酬策略 个人激励 个人、集体激励 个人、集体激励 激励成本控制 短期激励 股票激励 现 金激励 利 润 分享、 现 金激励 长 期激励 股票期 权 （全面参与） 股票期 权 （有限参与） 股票 购买 基本工 资 低于市 场 水平 等于市 场 水平 大于 /等于市 场 水平 低于 /等于市 场 水平 福 利 低于市 场 水平 低于市 场 水平 大于 /等于市 场 水平 低于 /等于市 场 水平 表 1：报偿策略与员工年龄层次的关系 表 2：报酬战略与企业生命周期的关系： 4、企业薪酬制度的制定与实施 （ 1）企业工资制度制定的方法 ： （ 2）企业工资制度制定的程序 ： 工资制度 以工作 /岗位为基础 以人为基础 技能 能力 企业发展战略 企业文化等 薪酬战略、 HR其他战略 外部环境、 市场水平等 工资制度的实施、反馈与调整 工作分析 工作评价 工资结构设计 薪酬调查 工资分级和定薪 公