【资料分享】《基于胜任力的人才发展体系》

基于能力素质模型的人才发展体系 1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用 3.能力素质模型在人才培养中的应用 目 录 *集团核心能力素质模型应用全景规划 集团管理干部领导集团管理干部领导 力模型力模型 部部 /处处 /科级管理干部科级管理干部 核心能力素质模型核心能力素质模型 全员通用能力素质全员通用能力素质 模型模型 人才标准体系 集团管理干部能力发 展评价系统 集团管理干部素质选 拔测评系统 部 /处 /科级管理干部 能力发展评价系统 部 /处 /科级管理干部 素质选拔测评系统 外部招聘测评系 统 人才评价体系 集团管理干部领 导力培训课程体系 部 /处 /科级管理干部 培训课程体系 管理培训品牌课程 员工通用素质培 训课程体系 人才培养体系 集团管理干部集团管理干部 中层（部处科中层（部处科 级管理干部）级管理干部） 普通员工普通员工 能力素质模型的应用规划基于 *集团内部核 心人才职业发展通道设计 外部人才市场 标准 选拔 培养 评价 认可 中层管 理者 未来管理者（专业提升、具有管 理潜力的青年骨干） 基层管理者（及初中级专业人员） 大学生 （未来的专业及管理人才储备） 内部 培养 通道 高级专 业人才 高层管 理者 1 2 3 4 5 “升 ”：内部培养“汰 ”：劣者淘汰 测评体系 培训体系 “进 ”：外 部引进 人 才 发 展 通 道 2.能力素质模型在人才评价中的应用 3.能力素质模型在人才培养中的应用 1.能力素质模型应用全景展示 目 录 基于能力素质模型的测评系统成果展示 集团管理干部集团管理干部 领导力模型领导力模型 部级管理干部 能力素质模型 处级管理干部能力素质模型 科级管理干部能力素质模型 全员通用能力素质模型全员通用能力素质模型 干部素质选拔测评系统 干部能力发展评价系统 外部招聘测评系统 *集团各类 核心能力素质模型 干部选拔素质测评系统 外部招聘测评系统 干部能力发展评价系统 基于能力素质模型的测评系统成果展示 测评系统成果的具体应用 干部的培训需求诊断 素质现状诊断 内部竞聘 后备干部选拔 试用期 /任期 /年度能力考核 社会招聘 干部能力发展评价系统 干部选拔素质测评系统 干部选拔素质测评系统应用 社会招聘 干部选拔素质测评系统 内部竞聘 后备干部选拔 在线心理测评 结构化面试 情景模拟测评 从各层级管理干部能力素质模型中 选取重点评价指标 。社会招聘更关 注岗位的动力适配性，内部竞聘更 关注发展潜力。 根据能力素质模型的分级行为， 建立各级岗位的 合格标准 和 优秀 标准 。 干部选拔素质测评系统应用 测评基本流程 候选人经过干部选拔素质测评系 统中 多种工具的全面测评 ，测评 结果与目标岗位的 合格标准 和 优 秀标准 对照，符合要求者入选 。 选拔结果及任用建议 能不能 了解领导力 了解通用管理技能、管理经验 了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能 了解性格、管理风格等 与岗位及组织文化的匹配度 了解价值观和动力适配性 了解候选人的意愿和背景情况 合不合 愿不愿 心理测验 结构化面试 情境模拟测评 干部选拔素质测评系统应用 干部社会招聘和内部竞聘 干部选拔素质测评系统应用 后备干部选拔 了解领导力和发展潜力 了解核心管理技能、管理经验 了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能 了解性格、管理风格 与岗位的匹配度 了解后备的发展意愿和背景情况 心理测验 结构化面试 情境模拟测评 晋 升 后备干部 绩效评价 晋升候选人 绩效承诺 合格 能力评价 合格 干部能力发展评价系统应用 素质现状诊断 干部能力发展评价系统 干部培训需 求诊断 试用期 /任期 /年度 能力考核 多维度考察访谈提纲 360度行为评定问卷（在线评估软件系统） 干部能力发展评价系统应用举例 素质现状诊断 绩效低 潜力大 8% 绩效中 潜力大 24% 绩效高 潜力大 8% 绩效低 潜力中 4% 绩效中 潜力中 22% 绩效高 潜力中 16% 绩效低 潜力小 2% 绩效中 潜力小 8% 绩效高 潜力小 12% 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在 的岗位 明星 出局 监控 跟踪 潜 力 绩 效 潜 力 绩效评价 能 力 评 价 将干部素质现状根据 绩效评价 和 能力评价 综合结果进行分类， 明 确后续分类使用和培养的方向 。 绩 效 组织推荐组织推荐 过往业绩过往业绩 明确职业地图明确职业地图 个人申报个人申报 素质诊断素质诊断 明确需求 诊断分类圈定候选人 以干部素质诊断结果为基础建立核心人才库 确定核心人才范围确定核心人才范围 核心 人才库 干部能力发展评价系统应用举例 干部考核 聚焦重点提升发展效率 人力资源部门制定针对性能力提升 （培养）计划，跟踪培训效果 个人对标优秀的领导干部的素质要 求 ， 塑造卓越的 管理 行为 直线领导是第一人力资源经理 年度考评谈话与绩效辅导 直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划 *集团 核心能力素质模 型 能力考核 结果反馈 培训与发展能力评价结果 试用期能力考核报告 年度能力考核报告 任期能力考核报告 要求习惯能力绩效 360度领导力行为评价问卷与多纬度访 谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类 岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和 差距，持续跟踪能力发展情况。 运用 能力素质模型手册 进行行为自 查规范自己及下属的管理行为 2.能力素质模型在人才评价中的应用 3.能力素质模型在人才培养中的应用 1.能力素质模型应用全景展示 目 录 基于能力素质模型的培训体系成果展示 集团管理干部集团管理干部 领导力模型领导力模型 部级管理干部 能力素质模型 处级管理干部能力素质模型 科级管理干部能力素质模型 全员通用能力素质模型全员通用能力素质模型 集团管理干部领导力培训 课程体系 部 /处 /科级管理干部管理能 力培训课程体系 管理培训品牌课程 员工通用素质培训课程体系 人才培训总体要求： 高效培养人才 提供培训方向指引和 重点，明确培训需求 形成系统性、标准 化的培训课程体系 缩短人才培养周期 标准度 准确度 加速度 高效复制人才高效复制人才 *集团进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升 标准度 ： 能力素质模型能力发展标准版地图 能力 发 展 资 源 能力 发 展 资 源 能力 发 展 资 源 能力 发 展 资 源 知人善任 定方向 带队伍 抓经营担使命 影响他人 培育人才 战 略 导 向 着眼全局 科学决策 团队 激励 实 干求效 经营 意 识 追求卓越 课程：非权威影响力 开拓 创 新廉 洁 自律 勇担 责 任 标准度 1： 基于能力素质模型，开发 标准化课程体系 标准化的课程体系： 它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节 点，上什么课程，授课形式如何？它解决的是能力素质培训的 “道路 ”问题。 培训规划表样式示例 管理人员课程体系 标准度 1： 标准化培训课程体系 培训课程导图 （局部） 模块 素质指标 对应课程 培训对象 备注 带 队 伍 知人善任 结构化面试与选材 新进与后备干部 人力资源规划 在岗 2年以上干部 培育人才 绩效面谈与辅导 新进与后备干部 教练式经理 在岗 2年以上干部 说明 ：以上只是初步假设，实际课程设置将在深入调研后确定 标准度 1： 标准化 课程体系详细表 （以集团管理干部为例） 培训需求分析 培训课程设计 开展培训课程 实施能力发展活动 通过训前能力素质 评鉴，精准确定个 人和组织培训需求 培训效果评价 标准度 2： 标准化的培养过程 根据能力素质指标分解 培训基点，并在课程中 融入本企业实际案例 实施与个人紧要提升 能力相关的实践活动 化学为用 对训前训后管理能力 变化进行对照评价与 反馈 针对不同能力素质的 特性，采用不同授课 方式 素质指标名称 等级行为要求 培训基点 课程大类 培训方法 适用对象 沟通与影响 3级 利用高技巧性的沟通和影 响方式，与不同类型的沟 通对象采取不同的策略， 提高自身行为所产生的积 极影响。 交互的沟通 综合评价类 理论知识学习 高级领导层、本部 主任及其他刚开始 或将开始担任高级 管理岗位的人员跨部门间的有效沟 通 综合评价类 理论知识学习 / 小组讨论 2级 通过有效的沟通，影响周 围人群的想法，创建解决 冲突的双赢结果 沟通原理（中级 高级） 基础知识类 理论知识学习 基层总工、基层主 任、基层主管、及 其他刚开始或将开 始担任中级管理岗 位的人员 有说服力地表达自 己的观点 技巧运用类 技巧运用学习 / 角色扮演 冲突解决 技巧运用类 个人指导 1级 准确表达自身想法，通过 沟通完整交换信息 沟通原理（初级 中级） 基础知识类 理论与知识学习 /小组讨论 基层班组长、其他 刚开始或将开始担 任基本管理岗位的 人员口头和书面的沟通 技巧 技巧运用类 技巧运用学习 /角色扮演 如何在不同场合能 树立自己适当 的形象 技巧运用类 小组讨论 /角色 扮演 沟通中保持开放心 态的重要性 基础知识类 个人指导 /讲授 准确度 ： 根据素质指标行为等级分解培训基点 优秀群体 能力 模块 n 行为事件 访谈 区分性 关键事件 1 区分性 关键事件 n 一般群体 建 模 过 程 提 炼 指 标 应 用 过 程 还 原 案 例 关键事件 案例 1 关键事件 案例 n 测评用 培训用 区分性关键事件来自于企业现实环境，对绩效有直接影响，在该面临该类事件时，优秀人员脱颖而 出，一般人员无所作为。是核心人才培训的宝贵材料。 对该类事件的选取有如下要求 ： 结构要素： 必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素。 有效性： 必须是与绩效密切关联的事件，能区分优秀绩效和普通绩效。 目标性： 事件包含一个或若干个能力素质（ Competency）元素，能激活、诱发能力素质。 选取条件： 通常是两难性、复杂性或突发性的事件。 能力 模块 1 准确度 ： 提炼建模过程中的关键事件为培训课程案例 培训计划以能 力能力素质模 型为基础 依据管理者能力素 质差距分析确定具 体所需培训 提供的培训 个人培训计划 1 2 3 4 5 6 准确度 1： 聚焦关键能力素质差距确定 个人 培训需求 干部能力发展 评价系统评价结果 能力素质标准 管理者目前能力素质 经营意识 追求卓越 影响他人 开拓创新 战略导向培育人才 人员 A 。 人员 Z 培训需求 能力素质项 1： 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 能力素质项 N： 核心储备人员 能力素质 注：标 处为个人测评结果的短板能力素质项目， 数目表示培训需求的优先次序。 准确度 2： 根据能力素质差距统计，确定 组织 培训需求 模块 /能力 匹配 重点课程 针对性的能力素质提升 核心素质 专业素质 敬 业 精 神 诚 实 守 信 团 队 精 神 沟 通 能 力 运 用 专 业 解 决 问 题 领 导 能 力 发 展 他 人 管 理 变 革 主 动 进 取 管理人员 经理人员十项管理技巧 建立信任 对你和下属的发展负责 计划和执行 有效沟通 企业文化和价值观 找到和留住最佳雇员 结果导向的管理者 高绩效人士的 7个习惯 全面质量管理 示示 例例 准确度 3： 根据培训需求匹配合适课程 加速度 1： 根据不同能力素质特性选择授课方法 告诉式的告诉式的 体验式的体验式的 知知 识识 技能技能 态态 度度 加 速度 2： 集聚各类培养资源，加快能力发展 能力 发 展 资 源 能力 发 展 资 源 能力 发 展 资 源 能力 发 展 资 源 知人善任 能力素能力素 质质 模型模型 -能力能力 发发 展地展地 图图 定方向 带队伍 抓经营担使命 影响他人 培育人才 战 略 导 向 着眼全局 科学决策 团队 激励 经营 意 识 追求卓越 课程：非权威影响力 书籍： 卡耐基成功之道 实践：个人发展计划活动 工具： 360度行为评鉴反馈 开拓 创 新廉 洁 自律 勇担 责 任 实 干求效 能能 力力 优优 势势 和和 能能 力力 短短 板板 图图 课程 A 课程 B 课程 C 课程 D p 追求卓越 p 经营意识 p Portal Services （参考个人能力评鉴报告） （获知缺失能力） 实施训后行动改善计划 （选择合适课程） （实践合适行动计划） 加速度 3： 行动式学习，加快能力转化 管理干部管理能力训后提升评价 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能力指标 1 能力指标 2 能力指标 3 能力指标 4 能力指标 5 能力指标 6 能力指标 7 能力指标 8 能力指标 9 能力指标 10 能力指标 11 能力指标 12 训前能力水平 训后能力水平 在课程结束三个月 之后，由学员的主 管对该学员进行同 样的能力档案中 行 为量表 的测量。 对同样的能力项目 进行数据分析对比 ，比较学员在课程 和后期辅导 3个月后 的能力提高程度。 此为第 4级评价：