05战略导向的市场营销管理2

Date 1第五章 战略导向的市场营销管理 l第一节 企业战略与市场营销管理 l第二节 总体战略决策 l第三节 经营战略的决策、实施与控制 Date 2第五章 战略导向的市场营销管理 l通过本章的学习，了解战略规划和 市场营销管理过程的含义、作用和 步骤，掌握制定企业任务、目标和 业务组合计划的基本方法，以及企 业业务创新的主要途径，明确市场 营销管理的实质和主要任务，应用 业务组合理论确定企业的主要业务 。 Date 3第五章 战略导向的市场营销管理 第一节 企业战略与市场营销管理 一、企业战略的相关概念 二、企业战略的主要特征 三、企业战略是市场营销管理的基础 Date 4第五章 战略导向的市场营销管理 一、企业战略的相关概念 l 战略（ strategy）， 来源于军事学，其原 意是 “ 将军用兵的艺术 ” ，运用于企业管理起 始于 20世纪 60年代美国的 H.I.安索夫出版的 企业战略论 一书。 l 从广义上讲，企业战略是指任何一个组织 的有关全局性与长远性的谋划，用来描述一个 组织如何实现它的目标和使命，包括对各种为 实现组织目标和使命的方案进行拟定、评价、 选择，以及最终的实施。 Date 5第五章 战略导向的市场营销管理 战略 与 战术 战略是指企业为了实现预 目标所作的全盘考虑和统 筹安排 战术是指为实现目标而采 取的具体行动 战略和战术的区别 Date 6第五章 战略导向的市场营销管理 l企业战略管理的一般过程 战略 分析 战略 选择 战略 实施 战略 评价 Date 7第五章 战略导向的市场营销管理 l企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性 二、企业战略的主要特征 Date 8第五章 战略导向的市场营销管理 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等 三、企业战略是市场营销管理的基础 Date 9第五章 战略导向的市场营销管理 第二节 总体战略决策 一、明确企业使命 二、区分战略业务单位 三、规划投资组合战略 四、规划成长战略 Date 10第五章 战略导向的市场营销管理 l市场营销战略规划的制订 ,是企业的最高 管理层通过规划企业的基本任条、目标以及 业务组合，使企业的资源和能力同不断变化 着的营销环境之间保持着与战略适应的关系 。 认识和界定企业使命 区分战略经营单位 规划投资组合 规划 成长战略 企业规划总体战略的步骤 Date 11第五章 战略导向的市场营销管理 l使命 反映企业目的，是对企业是干什么的 、应该是怎样的，进行思考和解答。 l界定企业使命时需要参考的因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势 。 一、明确企业使命 Date 12第五章 战略导向的市场营销管理 使命说明书的内容 1企业活动领域： 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 2主要政策： 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3远景和发展方向 一、明确企业使命 Date 13第五章 战略导向的市场营销管理 著名公司的企业使命 资料链接 l3M： 绝对正直；尊重个人的主动精神及个人成长 ；宽容诚实的错误；产品质量及可靠性； “我们的 真正业务是解决问题 ” 。 l波音：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战 与风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业 务。 l宝洁：产品完美；不断自我提高；诚实与公平； 尊重与关心个人。 lSony: 体验以科技进步、应用与创新造福大众带 来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先 驱，不追随别人，但是要做不可能性事情；尊重 鼓励每个人的能力和创造力。 Date 14第五章 战略导向的市场营销管理 l战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业值得为其专门制定一种 经营战略的最小经营单位。 l区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否 存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向 ，保证切实可行。 l需要注意： 1坚持需求、顾客导向。 2切实可 行。 二、区分战略业务单位 Date 15第五章 战略导向的市场营销管理 公司企业战略 SBU 1 战略 SBU 2 战略 SBU 3 战略 财会政策 人事政策 生产经营管理政策 R D政策 二、区分战略业务单位 Date 16第五章 战略导向的市场营销管理 l战略经营单位的特征 l有自己的业务。 l有共同的性质和要求。 l拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地 开展业务活动。 l有其竞争对手 。 l有相应的管理班子从事经营战略管理工作 。 二、区分战略业务单位 Date 17第五章 战略导向的市场营销管理 通过对企业 SBUs的 分析评估，确定投 资方向，合理有效地分配资源。 l“市场增长率市场占有率 ”矩阵 l “多因素投资组合 ”矩阵 三、规划投资组合战略 Date 18第五章 战略导向的市场营销管理 波士顿 (BCG)矩阵 增长率 相对市场占有率 高 低 高 低 野猫 cat明星 star 金牛 cash caw 瘦狗 dog 三、规划投资组合战略 Date 19第五章 战略导向的市场营销管理 l 野猫（问题）类产品 l 特点：市场增长率较快，但市场相对占有率低；前途未 卜，既可能转化为明星类产品，也存在市场中夭折的危 险。一般来说，是处在产品生命周期得导入期。 l 策略：积极研究市场需求和竞争状况，作两手准备，即 采取提高或淘汰的方针。 l 明星类产品 l 特点：市场增长率快，但相对市场占有率较低；还没有 为企业带来丰厚的利润；一般来说，是处在成长期的产 。 l 策略：积极发展方针，改进产品质量、性能、降低成本 提高市场占有率。 三、规划投资组合战略 Date 20第五章 战略导向的市场营销管理 l金牛类产品 l特点：销售增占率缓慢低，但相对市场占有率 通常较高；为企业创造了丰厚的利润；一般处在 成熟期 l策略：加强管理，设法延长产品市场寿命，防止 过早衰退。 l痩狗产品 l特点：市场增长率低，相对市场占有率低；产品 无市场发展前途，无市场潜力；一般处在衰退期 。 l策略：收割、撤退的方针。 三、规划投资组合战略 Date 21第五章 战略导向的市场营销管理 l公司可以采取 4个不同的目标： 发展 ：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不 惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务 。 维持 ：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于 强大的金牛类业务。 收获 ：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而 不是考虑长期影响。适用于处境不佳的金牛类业务和 狗类业务。 放弃 ：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到 更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。 三、规划投资组合战略 Date 22第五章 战略导向的市场营销管理 竞争能力 市场吸引力 大 中 小 强 中 弱 GE 多因素投资组合 三、规划投资组合战略 Date 23第五章 战略导向的市场营销管理 l公司可以通过 3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展 机会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务 （一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力 的业务（多角化成长机会）。 四、规划成长战略 Date 24第五章 战略导向的市场营销管理 l设计成长战略的思路 l首先，在现有业务范围内寻找进一步发展 的机会； l然后，分析建立和从事某些与目前业务有 关的新业务的可能性； l最后，考虑开发与目前业务无关、但是有 较强吸引力的业务 。 四、规划成长战略 Date 25第五章 战略导向的市场营销管理 企业增长战略的类型 密集性增长 一体化增长 多角化 增长 市 场 渗透型 市 场 开 发 型 产 品开 发 型 后向 一体化 前向一体化 横向一体化 同心多角化 水平多角化 综 合多角化 四、规划成长战略 Date 26第五章 战略导向的市场营销管理 密集式成长（ Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 四、规划成长战略 Date 27第五章 战略导向的市场营销管理 密集型战略 含义： 公司在现有的业务领域里寻求未来 发展机会。 市场渗透 :在现有市场上，现有产品是否还 能得到更多的市场份额。 市场开发： 是否能为现有的产品开发新市 场。 产品开发战略： 是否能为其现有市场发展 若干有潜在利益的新产品。 四、规划成长战略 Date 28第五章 战略导向的市场营销管理 一体化成长（ Integrative Growth） l含义： 建立或者收买与目前公司业务有关的业务。 四、规划成长战略 Date 29第五章 战略导向的市场营销管理 一体化成长 l含义：如果所在的行业仍有前途，重新整合供 应链可以提高效率和效益，企业也可分析建立 和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性 ，考虑通过一体化成长增加新业务。例如： l1后向一体化 收购、兼并上游供应商，拥 有或控制供应系统。 l2前向一体化 收购、兼并企业下游的厂商 。 l3水平一体化 争取同类企业的所有权或控 制权，或实行各种形式的联合经营。 四、规划成长战略 Date 30第五章 战略导向的市场营销管理 多角化战略 含义： 是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经 营多种产品和服务。 同心多角化： 公司可以开发与本企业现有产品线 的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产 品可能吸引一群新顾客。 水平多角化： 公司可以研究某种能满足现有顾客 需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产 品在技术上关系不大。 跨行业多角化： 公司可以开发某种与公司现有技 术、产品或市场毫无关联的新业务。 四、规划成长战略 Date 31第五章 战略导向的市场营销管理 第三节 经营战略的决策、实施与控制 一、战略分析 二、战略选择 三、战略实施与控制 Date 32第五章 战略导向的市场营销管理 经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 一、战略分析 Date 33第五章 战略导向的市场营销管理 分析经营任务 经营战略 是各个战 略经营单位根据总 体战略的要求，开 展业务、进行竞争 和建立优势的基本 安排。 规划经营战略的关键， 是战略分析和战略选择 。 一、战略分析 Date 34第五章 战略导向的市场营销管理 l经营任务规定战略经营单位业务和发展方 向。 l每个经营单位要确定自己业务活动的范围 ，必须重点说明三个问题： l（ 1）需求 本单位准备满足哪些需求； l（ 2）顾客 本单位重点面向哪些顾客； l（ 3）产品或技术 本单位打算提供什么 产品、依靠哪些技术，即从事什么业务达 到目的。 一、战略分析 Date 35第五章 战略导向的市场营销管理 分析战略环境 l构成战略环境的因素 l总体环境 包括经济发展、政治法律、社会文化和科 学技术等因素。 l任务环境 涵盖了市场营销环境中微观环境的诸多因 素，由与企业或其经营单位完成经营任务直接相关 、存在利益关系的个人、集团，如股东、顾客、金 融机构、供应链上的交易关系单位等组成。 l竞争环境 是指与自身业务具有竞争关系的各种因素 ，如同行业现有的竞争者、拟进入行业的新竞争者 和替代品；企业或经营单位与其上游的供应商、下 游的中间商乃至终端顾客，也存在一定的竞争关系 。 一、战略分析 Date 36第五章 战略导向的市场营销管理 l（一）明确利用机会所需要的能力及其构 成 l（二）分析现有能力的现状 l（三）进行战略评价和制订措施 一、战略分析 Date 37第五章 战略导向的市场营销管理 l 制订和实施经营单位的战略计划，要以目标为依据。 l 企业可能同时追求几个目标。若干目标项目组成了一个目 标体系，从不同角度多侧面反映战略追求及业务活动所要 达到的状况。 l 要注意： l （ 1）目标体系的层次化。 l 制订和实施经营单位的战略计划，要以目标为依据。 l 大多数的企业、经营单位或业务，可能同时追求几个目标 。若干目标项目组成了一个目标体系，从不同角度多侧面 反映战略追求及业务活动所要达到的状况。同时，一个较 大的目标通常又可分解为若干个较小的、次一级的目标。 因此，要注意两个问题：（ 1）目标体系的层次化。分析 各个目标之间的因果关系或主次关系，明确各个目标项目 的相对重要性，并分成若干层次顺序排列。（ 2）目标之 间的一致性。 二、战略选择 Date 38第五章 战略导向的市场营销管理 成本 领 先 战 略 判 别 化 战 略 市 场 聚焦 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 波特的竞争战略模型 二、战略选择 Date 39第五章 战略导向的市场营销管理 核心或优势 前提或要求 成本 领先 单位产品成本最低； 市场份额最大化； 价格低廉优势； 规模化发展； 良好的融资渠道，与不断的投入； 产品设计便于制造，工艺简单； 低成本的分销渠道； 先进的设备与更高的劳动生产率； 严格的成本控制与组织管理； 差别化 具有产品设计、工艺、品牌、特征、款式 、服务等优势； 对顾客有更高的满足 程度； 具有营销、研