1一级第一章_人力资源规划

企业人力资源管理师 一级 第一章 人力资源规划 余玲艳 人力资源博士 心理学 博士后 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 第二单元 人力资源战略规划的设计与 实施 第二节 企业集团组织规划与设计 第三节 企业集团人力资本战略管理 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 一、正确界定 战略性人力资源管理 的 基本概念 首先，应当明确 “ 战略 ” 与 “ 策略 ” 两个基本概念的差异 性：战略是策略的上位概念，策略比战略更确切一些。 战略： 全局计划、大政方针； 策略： 行动方针 其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概 念内涵是完全不同的：人力资源战略是企业总体战略的下 属概念。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全防卫的指 挥、监督、协调和控制的过程。 关系： 总体战略 人力资源战略 人力资源战略管 理 一、正确界定 战略性人力资源管理 的 基本概念 不同学者对战略性人力资源管理概念的理解： 通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统； 为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式 把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。 战略性人力资源管理其他特点： 代表了现代企业一种全新的管理理念 是对人力资源战略进行系统化管理的过程 是现代人力资源管理发展的更高阶段：实践和理论方面 对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要 求。 二、战略性人力资源管理是现代人力资 源管理发展的必然结果 大致经历了以下几个重要的阶段： 经验管理时期：从西方资本主义工业革命开始到 19世纪末泰勒制产生之前的 一段历史发展时期。 现代人事管理之父 欧文 科学管理时期：从 19世纪末到 20世纪 20年代中期，被称为 “ 科学管理之父 ” 的美国管理学家泰勒等，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。 科学管理之父 泰勒 现代管理时期： 19世纪 20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学，即人际关系学说 的发展阶段。如，哈佛大学梅奥创立的人际关系学说。 20世纪 40年代以后涌现出来的各种行为科学理论的研究成果，是后期的行为科学 ，如，美国心理学家马斯洛需要层次理论， Herzberg的双因素理论等。（多选） 前行为科学： 人际关系学说 梅奥 后行为科学： 马斯洛、赫、麦戈 现代管理理论： 决策、系统、权变等 二、战略性人力资源管理是现代人力资 源管理发展的必然结果 现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段： 传统人事管理由萌芽 到 成长迅速发展的阶段。从 20世纪 20年代开始到 50年代后期。 具体特点： 人事管理活动被纳入到制度化、规范化轨道 管理工作的范围不断扩大深入 企业雇主的认知发生重大变化 出现了专职的人事管理人员及部门 现代人力资源管理经历了三个具体发展 阶段： 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从 20世纪 60年代开始到 70年代。 具体特点： 人事管理的 范围 继续扩大 所有的管理者 都是人力资源的管理者 人事管理不仅对 内部 员工负责，还对 社会和政府 负责 企业雇主开始 接受 人力资源开发 观念 现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。从 20世纪 80年代以来。 能力要求 一、战略人力资源管理基本 特征的分析 战略性人力资源管理基本特征分战析 特征： 1、将企业经营的长期目标作为人力资 源管理的战略目标。使企业人力资源 管理。系统成为企业总体发展的重要 支持系统 2、集当代多学科、多种理论研究的最 新成果于一身 五种理论： 一般系统理论 行为角色理论 人力资本理论 交易成本理论 资源基础理论 3、人力资源管理部门的性质和功能发 生了重大转变 单一行政事务管理 整体专业职能管理 综合系统战略管理 特点（ 4个转变）： 组织性质的转变 （隶属 -半独立 -决策部门） 管理角色的转变 （专家、领导者、推动者、设计师战略伙伴） 管理职能的转变 （经营性、战略性 -系统、方向、全局、战略性） 管理模式的转变 （ 交易性事务管理 -方向性战略管理） 二、战略性人力资源管理衡量标准的确 定 具体的衡量标准（ 5个程度）： 基础工作的健全程度 组织系统的完善程度 领导观念的更新程度 综合管理的创新程度 管理活动的精确程度 第二单元：人力资源战略规划的设计与 实施 知识要求 一、人力资源战略规划的概念与特点 1、战略的含义 2、战略的特点 目标性 全局性 计划性 长远性 纲领性 应变性 3、人力资源规划的基本概念 P15 两个鲜明特点： 精神性、可变性 4、人力资源规划的意义 明确重点 界定空间 合理定位 保持优势 增强意识 树立目标 二、人力资源战略的构成 1、战略类型 总体战略 业务战略 职能战略 2、人力资源战略规划的分类 （ 1）按时限分： 长中短期 （ 2）层次内容： 总体、创新、及相关模块 （ 3）性质： 吸引策略、参与策略、投资策略 3、按战略学观点分，战略分为： （ 1）外部导向： 侧重适应外部化境的压力 （ 2）内部导向： 侧重内部资源开发 是核心战略 两个特点： 建立在内部资源约束的基础上 建立在不确定资源的基础上 4、制定两种促进企业发展创新的战略 （ 1）技术开发型的长期发展战略 注重机器设备更新 依据规模经济原则 靠雄厚的资金投入 以职能组织为中心、依靠专家及工程师 形成了有形资产的积累 （ 2）人力资源开发型的中短期发展战略 强调人力资源开发 以工作地的人力资源为对象 以团队为中心、依靠作业组长及操作者 鼓舞士气、建立了融洽的劳动关系 二、人力资源策略与经营策略的关系 （一）竞争策略的类型 1、廉价型： 价廉 2、独特型： 物美 :两种 创新型 优质型 （二）人力资源管理策略及与竞争策略 的关系 美国康乃尔大学 ,提出了与之对应的三种人力资源管理策略 : 1、吸引策略： 采用廉价竞争策略 采用科学管理， 特点： 集权、高度分工、控制、靠奖金维 持积极性 2、投资策略： 采用创新产品竞争策略 采用 IBM投资策略， 特点： 重视人才储备和投资，与员工 建立长期工作关系，发挥管理及技术人员作用 3、参与策略： 采用高品质产品竞争策略 采用日本的管理模式， 特点： 放权、员工参与、员工归 属、注重发挥绝大多数员工的积极性 详见表 1-1 能力要求 一、人力资源战略规划的主要影响因素 外部环境 内在条件 详见图 1-6 波特竞争五要素 二、人力资源战略规划设计的要求 设计者： 企业领导 设计要求： 信念、远景、任务、目标、策略的统一 性与综合性 三、企业人力资源内外部环境分析 1、外部环境分析 社会环境 劳动力市场环境 法规政策 产业结构变化 竞争对手 2、内部能力分析 人力资源现状分析 企业组织结构分析 管理制度及相关政策分析 企业文化分析 四、企业人力资源战略决策 从六个方面综合考虑 （六个模块） 招聘与配置 绩效管理 薪酬 培训开发 劳动关系与职业生涯 内部组织的整合、变革与创新 五、人力资源战略规划的实施与评价 1、实施 组织落实 内部资源合理配置 建立完善支持系统 调动全员积极性 发挥领导者的核心与导向作用 2、评价与控制 确定内容 建立标准 评估实际绩效 分析结果并对决策进行必要的调整 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 第二单元 人力资源战略规划的设计与 实施 第二节 企业集团组织规划与设计 第三节 企业集团人力资本战略管理 第一章 人力资源规划 第二节：企业集团组织规划与设计 知识要求： 一、企业集团的概念 母子公司为主体、多个法人组成的、经济联 合体 产生于垄断组织 二、企业集团的基本特征 多个法人组成的联合体 以产权为联结纽带 母子公司为主体 多层次结构：控股、参股、协作 三、企业集团的作用与优势 1、作用： 主导力量 支撑主体 自主管理者 维护国家经济主权 2、优势（ 8点）： 规模经济 分工协作 舰队 垄断 无形资产资源共享 战略 迅速扩大规模 技术创新 四、企业集团的产业结构 1、由 产权结构的性质 决定 2、两个层次： 法人股东与个人股东之间的结构 法人股东内部的结构 3、产权结构设计的目的： 对公司控制 选择公司的治理结构 五、企业集团的治理结构 1、狭义、广义概念 2、内容： 股东大会： 最高权力机构 董事会： 行使职权的机构、中枢及权利中心 经理班子： 执行机构，负责日常活动，与前 者委托代理关系 监事会： 监督机构，对股东或股东大会负责 六、企业集团的管理体制 （一）特点： 活动的协商性 体制的创新性 内容的复杂性 形式的多样性 协调的综合性 主体的多元性、多层次性 （二）管理体制内部的民主决策与监督制 衡机制 1、原因： 法律上平等 内部利益要求 2、遵循的原则： 等价交换 共同协商、适当让步 利益统一 平等互利 （三）国外企业集团管理体制的类型 1、欧美型（欧、美、日本独立系企业） 母公司 -子公司 -工厂 2、日本型（日、韩企业） 经理会 -公司 -工厂 集团会长 -运营委员会 -子公司 -工厂（韩） （ 四）国外企业集团管理体制 特点： 组织严密性 因地制宜 重视人的作用 （五）国外企业集团内部集权与分权 1、母子公司型企业集团内部集权与分权 投资决策权高度集中 母公司统一领导下属公司的经营决策与活动 母公司承担经营责任 子公司有相对独立的经营自主权 2、集团本部 -事业部型企业集团内部集权与分权 （ 1）本部对事业部实行集权，措施： 资金控制 计划控制 分配控制 人事控制 （ 2）事业部具有较大的自主权 生产 销售 七、企业集团的组织结构 1、含义 2、层次： 核心企业 控股子公司 协作企业 3、联结方式： 层层控股型 环状持股型 资金借贷型 能力要求 一、组织结构的影响因素及变化趋势 1、外在因素 市场竞争 产业组织政策 反垄断法 2、内在因素 共同投资 经营范围 股权拥有 3、变化趋势 层次越来越多 集团对半紧密型和松散型企业的控制程度 增强 二 、 企业集 团组 织结构模型的选择 1、横向结合型企业集团： 相互持股 2、纵向结合型企业集团： 垂直持股或控股 （ 1）企业系列企业集团 P57-58) 定义 特点 优点 不足 （ 2）控股系列企业集团 （定义、特点、优点、不足、适应 ） 三、企业集团的设计 1、职权： 提供信息或备选方案 拟定计划并组织实施 开展攻关活动 优化组合 协调指导 做好成员不能做的业务工作 2、形式： 依托型 独立型 智囊机构及专业公司、中心 非常设机构 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 第二单元 人力资源战略规划的设计与 实施 第二节 企业集团组织规划与设计 第三节 企业集团人力资本战略管理 第一章 人力资源规划 第三节 :企业集团人力资本战略管理 知识要求 一、人力资本的含义与特征 1、含义 2、特征： 无形资本 时效性 收益递增性 积累性 无限创造性 能动性 个体差异性 二、企业人力资本的含义 含义： 企业全体员工投入到企业中能够为企业现在 或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入 量的价值 强调： 能够创造收益的员工的 才是人力资本 全体员工实际投入的价值量之和 集体协调与合作的总和 三、人力资本管理与人力资源管理的关 系 1、人力资本含义 P72 2、人力资本管理的含义 P73 3、二者的关系： 人力资本管理包括人力资源管理 人力资本管理强调对高存量人力资本的管理（差异性） 人力资本管理既重视当前又重视未来（转化性） 重视制度体系的构建 认为是企业的投资者，不是成本 与物质资本所有这是合作关系 四、人力资本的范畴 1、广义人力资本： 董事的人力资本 经理班子成员 各层次的技术人员 管理人才 所有员工的人力资本 2、狭义： 经理班子成员 高级管理人才 高级技术人才 五、人力资本管理的主体与客体 每一个员工都是自身人力资本管理的 主体 上级是下级的管理主体 六、企业 人 力资本管理 概念： （一）内容： 战略管理 获得与配置 价值计量 投资 绩效评价 激励与约束机制 （二）特点： 整合与协同效应 间接控制 母子公司间人力资本管理为重点 多种层次结构 （三）优势 可以在更广阔的领域获得和配置