20120305项目管理培训(入门级)

项目管理概论 PMP余筱才 2012年 3月 1日 本次培训的主题是 “ 项目管理概论 ” 本 次培训主要介绍 关于项目管理的相关概念、知 识、技能和方法 有相关案例，有讨论。希望大家积极参与，相互 学习，共同成长 本 次培训内容 了解项目管理原理和相关 概念 熟悉作为项目管理标准的 PMBOK 理解或掌握可以用于实际工作的项目管理 技术 目的 （ 2012.3.5 星期一 ） 10:30-11:10 项目管理概述 11:20-12:00 5大过程组和 9大知识 领域 议程 1.1 项目 1.2 项目管理 1.3 项目管理、项目集管理和项目组合管理的 关系 1.4 项目管理与运营管理 1.5 项目经理 第一部分 项目管理概述 1.6 项目生命周期 1.7 项目干系人 1.8 组织对项目管理的影响 第一部分 项目管理概述 中国的 PMRC：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一 系列特定目标的多项相关工作的总称； 美国的 PMI：项目是 为 完成某一 独特 的 产品或服务 所做的 一次 性 努力 。 英国的 APM：项目是由一系列具有开始与结束日期，互相协调和控制的活动组成的 ，通过实施而达到满足时间、费用和资源约束条件目标的独特的过程。 1.1 什么是项目？ 1、目的性 2、独特性：以前没有的 3、一次性：一定的时间限制 项目的特性 1新产品或新服务的开发项目 2技术改造与技术革新项目 3组织结构、组织模式的变革项目 4科学技术研究与开发项目 5信息系统的集成与开发项目 6建筑物、设施或民宅的建设项目 7大型体育比赛项目或文娱演出项目 典型的项目类型 宿舍生日宴会 一 场班级间的篮球友谊赛 学院运动会 上海 22号线轨道交通 企业开发一个 ERP 某集团的 “ OA系统 ” 建设 Ipad3的研发 美国五角大楼被撞 举例： 凡事皆项目 1.2 项目管理 项目管理就是将 知识、技能、工具与技术 应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目的成功来源于客户满意。反之，客户 满意不一定项目成功，如镀金。 高层对项目的承诺是项目成功的重要因素 客户的有效参与是项目成功的另一个重要 因素 项目的失败：糟糕的项目管理 项目管理 企业项目管理 (Enterprise Project Management )将企业视为完全由一系列项目 或者一个 /几个项目组合组成并以相应的方 法进行管理的实体 。 企业项目管理借助于一组同时进行的项目 实现公司目标，他要求采用系统方法，这 些项目包括公司的战略项目、运营改进、 组织转型以及传统的开发项目。 只 适合某些类型的企业。 企业项目管理 项目集管理：相关关联的被协调管理、重 点关注项目间的依赖关系。 项目组合 管理：便于有效管理实现战略目 标，关注资源的优先顺序。 项目管理办公室（ PMO），多对组合管 理。分为里阿诺 1.3 项目管理、项目集管理和项目组合管理的 关系 1.4 项目管理与运营管理 是执行组织委派其实现项目目标的人。 要具备： PM知识，实践能力，个人素质。 1.5 项目经理 工作授权系统 WAS （ Work Authorization System） 项目管理信息系统 PMIS （ Project Management Information System） 相关词汇： 通常按照顺序排列而有时又相互交叉的各 项目阶段的集合 通用的生命周期结构： 启动阶段：概念 计划阶段：开发与规划 执行阶段：实施 接受阶段：收尾 1.6 项目生命周期 成本与人力投入，开始小，随推移增大， 并在收尾时迅速下降 项目的风险与不确定性 ,开始大，随推移减 小 项目的风险影响，开始小，随推移 增大 干系 人的影响力，开始 大，随推移 减小 变更和纠正错误的代价， 开始小，随推移 增大 项目生命周期特征 项目生命周期 特征图 时间 参与人员 风险 &机会 开始 结束 成本投入 干系人影响力 变更成本 项目生命期投入和可交付成果 需求建议书 合同 项目目标 提出解 决方案 执行项目 结束项目 投入力量 启动 规划 实施和控制 收尾 利害关系人，所有与项目有关的人 有： 发起人 项目组合经理 项目集经理、项目管理办公室 项目经理 项目团队 职能经理 运营经理 1.7 项目干系 人 . 项目经理 核心成员 1 核心成员 2 扩展成员 1 扩展成员 2 Sponsor 职能经理 其他 PM 竞争对手 投资人 客户 政府部门 监理 承包商 分包商 供货商 最终用户 公民 组织边缘 1.7 项目干系人 组织：人员的职责、权限和相互关系的安 排，是一种汇报关系。 包括： 职能 型组织 矩阵 型组织（弱、平衡、强） 项目型组织 1.8 组织对项目管理的影响 职能型 组织 弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织 强矩阵型组织 项目型组织 各类型组织的特点比较 强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型 全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理参 与人员 项目经理项目经理项目经理 / 职能经理 职能经理职能经理项目控制者 全职全职全职半职半职项目经理 角色 85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全职人 员 % 大到几乎 全权 中等到大小到中等有限很少或没 有 项目经理的 权威 项目型 组织 矩 阵 型 组 织职能型 组织 组织类 型 项目特点 休息 10分钟 2.1 单个项目的管理过程 2.2 启动 过程组 2.3 规划 过程组 2.4 执行 过程组 2.5 监控 过程组 2.6 收尾过程组 第二部分 5大过程组 项目管理过程可被分成 5个过程组，每个过程 组有一个或多个管理过程： 启动过程：识别一个项目或阶段应当开始并提 交去完成； 计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方 案去实现项目所要达到的商务需要； 执行过程：协调人员和其他资源完成计划； 控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时 采取正确的动作保障项目目标的实现； 收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该 阶段 2.1 单个项目的管理 过程 某一个阶段中过程之间的联系 启动启动 过程 计划过程 控制过程 执行过程 收尾过程 某一阶段中各过程的交叉 初始过程 计划过程 执行过程 控制过程 收尾过程 管理过程 启动过程组 收尾过程组 执行过程组 计划过程组 控制过程组 被提出的问题或机会是什么？ (可行性研究 ) 项目的目的是什么？为实现这一目的，有 哪些目标是必要的？ (目标说明 ) 项目范围的确认？ (项目组成部分 ) 是否存在可能影响项目成功的假设、风 险、障碍？ (现状分析 ) 2.2 启动过程组 做什么 由谁来做 在何时做 在什么地方做 需要什么资源 2.3 计划过程组 组织人员 确定完成计划所需资源 根据进度计划安排任务 安排任务的开始与结束时间 2.4 执行 过程组 不间断地监督项目的进展或其不足 对项目未来加以预测并重新计划，对可能 的问题做出预警。 2.5 监控过程组 在每个项目结束的时候，都有几个问题需 要回答： 项目是否符合客户的要求？ 项目是否符合项目经理的要求？ 项目团队是否根据计划完成项目？ 获得了哪些有助于今后项目的信息？ 项目管理方法起到怎样的作用，项目班子 合作得怎样？ 2.6 监控过程组 推荐的项目管理 流程 项目初始化项目初始化 项目计划项目计划 项目结束项目结束 项目控制项目控制 经验知识库经验知识库 利用项目构造向导 快速生成项目计划 项目实施过程方法经 验提炼，形成企业项 目实施经验知识库 资源计划 项目进度计划 费用计划 协作协作 企业标准 /行业标准 RUP,PMI, CMM, IEEE, ISO 3.1 整合管理 3.2 范围管理 3.3 时间 管理 3.4 质量 管理 3.5 成本管理 3.6 人力资源 管理 第三部分 9大知识领域 3.7 沟通 管理 3.8 风险 管理 3.9 采购管理 第三部分 9大知识领域 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配 合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和 过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成 计划的实施，项目变动的总体控制等 。包括： 制定 项目章程 、 制定 项目管理计划 、 指导 与管理项目执行 、 监控 项目工作 、 实施 整体变更控制 、 结束 项目或 阶段 3.1 整合管理 SOW（ project statement of work）工作说 明书。 NPV（ Net Present Value）净现值。 EPV（ Expected Present Value）期望现值。 投资回收期 payback period 投资回报率 ROI（ Return on Investment） 内部收益率 IRR（ internal Rate Of return） 收益成本比 BCR（ benefit Cost Ratio） 知识 点： 基准 Baseline 变更控制委员会 CCB（ Change control Board） 变更控制信息系统 CCS 变更管理流程（简化版）（完整版） 配置管理系统 CMS（ Configuration Management System） 知识 点： 现实性 功能性 灵活性 易用 性 成本性 项目选择模型的评估标准 项目管理知识领域简要介绍 启动 计划 执行 控制 收尾 4整体管理 4.1项目计划制定 4.2项目计划执行 4.3整体变更控制 5范围管理 5.1启动 5.2范围计划 5.3范围定义 5.4范围验证 5.5范围变更控制 6时间管理 6.1活动定义 6.2活动排序 6.3活动历时估算 6.4进度安排 6.5进度控制 7成本管理 7.1资源计划编制 7.2成本估算 7.3成本预算 7.4成本控制 8质量管理 8.1质量计划编制 8.2质量保证 8.3质量控制 9人力资源 9.1组织计划编制 9.2人员获取 9.3团队建设 10沟通管理 10.1沟通计划编制 10.2信息分发 10.3绩效报告 10.4管理收尾 11风险管理 11.1风险计划编制 11.2风险识别 11.3定性风险分析 11.4定量风险分析 11.5风险应对计划编制 11.6风险监督和控制 12采购管理 12.1采购计划编制 12.2询价计划编制 12.3询价 12.4供方选择 12.5合同管理 12.6合同收尾 范围 人力 风险 成本 整体 沟通 采购 时间 质量 项目 范围的对内表现形式，通过对项目可 交付成果的不断细分，列出完成全部项目 范围所需做的工作 。包括： 收集 需求 、 定义 范围 、 创建 工作分解结构 、 核实 范围 、 控制范围 3.2 范围管理 (Work Breakdown Structure，简称 WBS) 项目 范围的对内表现形式，通过对项目可交付 成果的不断细分，列出完成全部项目范围所需 做的工作。 作用 ： 1、复杂的事情简单化，方便运做 2、暴露隐藏信息，便于全盘掌握 3、便于动态监控，即时调整 4、使精细化管理成为可能，是一切计划的 基础 p 100%原则 工作分解结构 WBS v对 每一活动包括的详细内容进行表述，包 括：任务编号、名称、如何做、投入资 源、结果、完成的标准 /质量、由谁做 WBS字典 由高层向下层用多位码编排，要求每项工 作有唯一的编码 WBS工作编码 范围蔓延与镀金 增值变更与镀金 账户编码 账目 表 分解 滚动式规划 知识点 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理 过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间 估计，进度安排及时间控制等项工作 。包括： 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表项目进度表。 进度控制 3.3 时间管理 分解 滚动式规划 里程碑清单 资源分解结构： RBS 关键路径 关键 链 蒙特卡洛 分析（多点估算） PERT（三点估算） CPM（单点估算） 知识点： 路径汇聚 进度压缩（赶工、快速跟进） 绩效审查 偏差分析 知识点 是为了保证完成项目的实际成本、费用不 超过预算成本、费用的管理过程。它包括 资源的配置，成本、费用的预算以及费用 的控制等项 工作。包括： 成本估算 成本预算 成本控制 3.4 成本管理 直接成本、间接成本 可控 成本、不可控成本 沉没 成本、机会成本（最大放弃的项目收 益） 收益递减 规律（随着投入的增加，单位投 入的产出会呈现逐渐减少的趋势） 边际 分析（支出和收入相等时） 折旧 知识点 挣值管理的关键指标 PV， EV， AC SV， CV SPI， CPI BAC完工预算 ETC完工尚需估算 EAT完工估算 EAC完工时间估算 TCPI完工尚需绩效指数 VAC完工偏差 知识点 是为了确保项目达到客户所规定的质量要 求所实施的一系列管理过程。它包括质量 规划，质量控制和质量保证等 。包括： 规划质量 、 实施 质量保证 、 实施 质量 3.5 质量管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极 性都得到最有效地发挥和利用所做的一系 列管理措施。它包括组织的规划、团队的 建设、人员的选聘和项目的班子建设等一 系列工作 。包括： 制定人力资源计划 、 组建 项目团队 、 建设项目 团队 、 管理 项目团队 3.6 人力资源管理 责任 矩阵（ RAM） 责任者 WBS 项 目 经 理 土 建 总 工 机 电 总 工 总 会 计 师 工 管 处 财 务 处 计 划 合 同 处 机 电 设 备 C 合 同 处 设 计 院 咨 询 专 家 电 力 局 水 电 部 中 技 公 司 十 四 局 大 成 设计 招标 施工准备 采购 施工 项目管理 ( 负责 审批 辅助 承包 通知 ) 是为了确保项目的信息的合理收集和传输 所需