2人力资源战略与规划

第一节 人力资源战略与竞争优势 n 一、人力资源战略的概念与类别 n 定义 ：根据企业战略而制定的 人力资源管理与开发的纲领性的长 远规划，并通过人力资源管理活动 来实现企业的战略目标 。 人力资源战略层次 人力资源管理层次 人力资源操作层次 人力资源战略所包含的几个层次 该层次立足于企业的整体效益 和长远利益，它在对企业内部 和外部环境进行分析的基础上 充分考虑员工的愿望 该层次的工作重点从决策层转 移到具体政策的制定上 人力资源主管在这一层次直接 与产品生产者或提供具体服务 的基层人员接触，实施管理层 次提出的管理任务 二、人 力 资 源 战 略 与 企 业 战 略 l 企业战略 是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所作 的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。 l 人力资源战略 是企业战略的一项重要职能战略，它以企业战略为依据，同时又影响 着企业战略的制定和执行。 1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础 人力资源战略作为企业的职能战略，服务于企业战略，支持企业战略目标的实现。人力资源战略必 须建立在由企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益，且得到企业全体员工一致认同的企 业发展战略目标的基础之上。 2、人力资源战略为企业战略的制定提供信息 任何一项成功的企业战略的制定通常都是在企业的内部资源状况和外部环境的变化之间寻求一种平 衡：人力资源战略所能提供的情报包括：（内部）人力资源的供需状况、人力资源的素质、人力资 源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发的效果等等。 （外部）劳动力供给的状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况以及一些关于劳动法等法律 方面的信息等。 3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障 当今世界，国内外市场竞争日益激烈，劳动力队伍的结构不断变化、工作的日益复杂化、对信息技 术更大程度的依赖以及企业兼并和重组等活动的不断出现，都要求企业必须比过去更为注重人力资 源战略。如，培训企业所需的人才，在企业兼并后将关键性的雇员保留在企业中，创造良好的工作 氛围，培养具有献身精神的雇员，等等，这些都是企业战略目标得以实现的有效保证。人力资源战 略将从企业战略的 “反应者 ”向企业战略的 “参与制定者 ”和 “贡献者 ”转变。 4、人力资源战略与企业战略的相互配合 人力资源战略和企业战略之间的相互配合是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。企业 战略根据不同的标准可以划分为不同的类型，其中使用得最广泛的是美国著名企业战略家波特（ Port） 提出的通用竞争战略，即在竞争理论分析的基础上，将企业战略分为低成本战略、差异化战 略和专一化战略三大类。 企业 战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本 战略 持续的资本投资 严密监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规划 强调具有 资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪资 用绩效评估作为控制机制 差异化 战略 营销能力强 重视产品的战略与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、 有创造力的 人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队为基础的训练 强调以个人为基础的薪资 绩效评估是员工发展的工具 专一化 战略 结合了成本领先战略和 差异化战略、具有 特 定的战略目标 结合了上述两种人力资源战 略 波 特 的 企 业 战 略 及 其 相 应 的 人 力 资 源 战 略 三、人力资源战略与企业竞争优势 （一）人力资源战略与企业竞争优势的获取 为了在竞争中立于不败之地，企业必须获取和维持相对于其他竞争者的某 种 优势，这也正是企业战略最终目标所在。人力资源战略作为企业战略的重要组 成 部分，其每一项具体的实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。如图所示： n 1、人力资源规划 n 人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过 程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员 的产生。这是企业经营顺利进行的前提，也是企业获取竞争优势的 基本保证。 n 2、工作分析 n 通过搜集工作岗位的相关信息，工作分析明确界定每个岗位的责任、任务或活动 。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动，有利于最大地发挥每个岗 位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 n 3、招聘 n 人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本，增 加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重 要环节，许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工 ，比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快 速地找到企业所需劳动者 n 4、培训 n 培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本 的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。 良好的培训能提高员工生产效率，培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识 和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公 司为了获得高于竞争者的优势，不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公 司培训的 “金本位 ”。 n 5、绩效考评 n 绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足，从而对症下药，制定 绩效改进方案，提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给 予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而迸发出更大的 工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 n 6、激励 n 激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态 度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是 多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社 会和精神因素的激励。因此，应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式， 使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 n 7、员工的内部管理 n 员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程，当员工的才能在工作 中被恰当地组合和运用，用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力 资源也就具有了竞争优势。比如，日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工， 通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能 发挥能力的岗位上。 n 8、薪酬和福利 n 薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面，当劳动成本过高时，适 当削减薪酬和福利可以降低成本，在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想 在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源，合理的报酬和 福利正是吸引和留住员工的重要手段。 n 9、人力资源保护 n 人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等， 对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工 对预期风险的心理保障意识和安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出 额外的努力，促进企业战略目标的实现。 n 10、人力资源管理诊断 n 人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现 问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务 。 （二）竞争优势的维持 n 许多企业通过各种创新活动来建立自己的竞争优势，但是企业在生产作 业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争 对手模仿，以致丧失其竞争优势。然而，企业在人力资源管理方面的一些 创新则是很难如法炮制的，因此，通过人力资源战略的实施所获得的竞争 优势比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。 p 人力资源战略的难以模仿性来源于两方面： 一方面，竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动， 从而难以模仿 另一方面，即使企业的人力资源战略是清楚可见的，竞争者们加以使用， 也未必能取得同样的效果 n 因为： 1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关连、互为因果 的有机系统，一项特殊的人力资源实践活动必须有战略中其他部分的配合 才能取得成功，如果某项人力资源实践活动被单个模仿时，它不可能产生 相同的功效，因为它现在处于一个不同的人力资源战略实施系统中。 n 2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。不同企业的员工在 知识、技巧、能力等方面都存在差异，如果不顾及本企业具体情况，一味 照搬照抄其他企业的人力资源战略，无论该战略如何优秀，其结果也只能 是适得其反。 第二节 人力资源战略的相关因素分析 一、外部环境 环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或因素。人力资源系统存在于 特定的环境之中，人力资源战略与所处的环境因素之间相互促进和相互制约。与人力 资源战略相关的外部环境因素主要包括： n 1、经济环境 经济环境又可分为宏观经济环境和微观经济环境。宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及 其增长趋势、国民收入、国民生产总值等经济发展的整体特征。经济发展处于繁荣阶段，为企 业的扩张提供了机会，企业对人才的需求以及招聘计划，新员工培训计划等将有所强化；而经 济的衰退则可能给企业带来生存的困难，企业将会缩减生产，人力资源战略要处理好精简人员 的工作。微观经济环境是指一个具体的组织所面临的与组织运行有关的特殊的经济环境，如对 于某企业而言，资本市场、商品市场的状况，行业的竞争强度，竞争对手的人力资源状况等。 n 2、科学技术环境 科学技术是外部环境中一个极活跃的因素。它对人力资源战略的影响是多重的： （ 1）高度的机械化和自动化使劳动变得单调乏味，员工易产生疲惫和枯燥感，从而影响其工作效 率。对此，企业应采用岗位轮换、绩效考评、激励等多种措施提高工作的丰富化程度。 （ 2）科技的进步使原有的生产作业人员的操作技能和知识结构老化，需要持续地加以提高和更新 。（ 3）科技进步加深了企业对作为科技载体的人力资源的依赖。 n 3、政治法律环境 法律环境与政府政策的干预是一项不能忽视的因素。如， 60年代在西方兴起的民权运动，迫使 政府制定了一系列的反对种族、性别、年龄等歧视的平等民权法案，极大地影响了企业的录用、选 拔、晋升等人力资源管理活动。再如，随着社会的发展和法制的不断完善，有关劳动保护等方面的 法 律建设将越来越健全，企业不可能再通过扩大劳动强度，延长工作时间的方式提高产出，只能设法 挖 掘和开发人力资源的潜力以增加单位劳动的 产出量。 n 4、人口环境 人口环境包括人口的数量、质量和结构，劳动力的供需状况及其趋势，经济发展速度与劳动力 供需的关系，政府和企业对于劳动力素质提高的投入等。人口环境从供给的角度影响人力资源战略 。 n 5、社会文化环境 社会文化环境是指劳动力的文化水平、价值观念、宗教信仰、风俗习惯等。文化水平会直接影 响 劳动者的基本素质，价值观念会影响企业文化的形成，特别的宗教信仰和风俗习惯对企业的人力资 源 管理有特殊的要求。 二、组 织 结 构 n 组织结构是指组织内部各级各类职务、职位的权责范围、联系 方式和分工协作关系的整体框架。它是组织得以持续运转，完成 经营管理任务的体制基础。组织结构是随着生产力和科学技术的 进步而不断变化的，组织结构的变化会影响人力资源战略的变化 ，同时一个有效的组织结构也需要相应的人力资源战略的支持和 配合 。 n 20世纪 80年代以来，面对经济和社会环境的剧烈变化，国内外企业纷纷展开 了一场轰轰烈烈的组织变革运动，组织结构由传统的金字塔式的层级化组织，走 向扁平化、网络化，从而对人力资源管理产生了重大的影响。 n 传统的金字塔式的层级组织以马克斯 韦伯的官僚行政组织体系理 论为基础，依靠高层主管的权威和由上向下的垂直指挥链运作，强调命 令与控制。这种组织结构的特征是权责分明，信息集中在组织的最高管 理层，统一指挥，集中管理。这种组织结构模式在员工文化素质较低和 以生产为中心的年代曾经发挥了极大的作用，给企业带来了成功。但长 期发展起来的大企业机体庞大、层次繁多， “ 又高又胖 ” 的结构特征助 长了内部的官僚作风，不仅对环境的变化反应迟缓，而且极大地压抑了 内部员工的主动性，扼杀了创新精神。对此，许多企业开始着手进行组 织消肿，典型的措施是使组织趋于扁平化。如，规模庞大的美国通用汽 车公司，变革前有多达 2.5万名经理和 130个副总裁，变革后总裁韦尔奇 直接领导 13个事业部的经理，管理机构从 12层压缩到 5层；日本的丰田汽 车公司则把决策层次从原先的 21层压缩至 11层。 网 络 结 构 网络结构是一种自身只有很少人数的中心组织，但通过正式合同建立起一个 关系网络，依靠其他组织力量进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动 的结构形式。 经理小组是网络结构的中心组织，主要致力于制定政策和协调与控制与外部的关系。而产 品的研究开发，生产制造，销售等职能则通过合同从组织外 “购买 ”，这给组织运营提供了 高度灵活性，并使管理者精力集中于做自己最擅长的事 。 组织结构 管理哲学与价值观念 人力资源决策的含义 金字塔式 命令与控制 1、层级化的清晰的晋升路线2、清楚的详细的工作说明 3、报酬支持、功绩晋升与投入 4、根据工作需要进行培训 5、最高管理层掌握信息 扁平金字塔 式 1、减少层级 2、工作丰富化 3、强调工作小组 4、员工授权 1、有限的晋升路径，水平晋升 2、与员工分担事业前程责任 3、概括性的工作描述 4、报酬强调员工个人与工作小组的业绩 5、培训强调通用性和灵活性 6、与工作小组共享信息 网络化联合 1、重建与供给者和需求者的边界 2、不强调职能专家 3、强调顾客 4、以工作小组为基本的工作单位 1、事业前程由员工自己负责 2、概括性的工作描述 3、根据员工意愿进行培训 4、报酬强调个人的知识和工作小组的业绩 5、信息共享 组织结构与人力资源战略 三、 员 工 需 要 n 人的需要从不同角度可以划分为不同的类型，马斯洛将人的需要从低到高分为 生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要五大层次。麦克利 兰认为，人的基本需要有三种：成就需要、权力需要和情谊需要。无论哪种划分方 式，人的需要最终都可以归纳为物质需要和精神需要两大类。 n 现代企业中的员工，随着文化素质和生活水平的提高，价值观念发生了 变化，自我意识和社会意识增强了，员工需要的内容扩展了，不仅要求有 优厚的报酬、福利和就业保障，而且要求有自主和参与的民主权力，要求 有良好的职业前途和成长机会等，员工需求的变化，对人力资源战略要求 如下： n 1、建立有效的激励机制 美国哈佛大学的管理学家威廉姆 詹姆斯（ WiliamJames ） 研究发现 ，在缺乏激励的一般岗位上，员工仅能发挥其实际工作能力的 20%30% ， 而受到充分激励的员工，其潜能可以发挥出 80%左右。因此，通过激励，可 以激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，争取更高的业绩。 n 现代企业中有效的员工激励机制表现出两个特点： p 一是通过物质激励和精神激励相结合的方式满足员工的需要，尤其是高层 需要（自我实现，成就感等）来达到激励效果； p 二是要讲求激励的艺术性。 n 就激励艺术而言，需注意以下几点： n 激励要因人而异； n 激励要及时； n 人人都需要激励； n 真情激励， 2、充分的员工参与 n 员工参与管理意味着组织中权力的再分配。将一部分的管理权授与员工，使员工感 到自己被关心、受尊重，同时也愿意为企业的最大利益而努力工作。 n 员工参与管理的方式有三类： 一是咨询，即员工对经营活动提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。 二是员工直接参加到管理机构中去，员工不仅有建议权，而且还有部分决定和监督权。如在日 本，约有 70%的企业工会以多种形式参与董事会，他们与公司上层领导共同研讨企业经营方针 、事业计划和海外投资等活动。 三是自主管理，在自主管理中，员工在划定的职权范围内，有较大的自主权和决议权。在长期 的实践活动中，许多企业形成了许多行之有效的自主管理形式，如建立质量控制小组，工作小 组通过举行定期和不定期的分析讨论会，主要解决设备损坏和维护、浪费、工作设施和配合等 质量控制问题。 3、灵活的福利计划 随着生活水平的提高及观念的转变，人们对福利要求的内容以及获取福利的途 径发生了很大的转变。过去，员工对福利的需要主要是生活条件，如：宿舍，公共 设施（托儿所、幼儿园、食堂、浴室等）、各种补贴（交通补贴、住房补贴、伙食 补贴等）。而现在，员工对福利的需要主要是一系列的职业保障，如住房公积金、 医疗保险金、养老保险金、失业保险金的交纳等。 4、定期的员工培训 n 员工教育是员工需要得以实现且不断深入的一项重要方式，员工通过教育培训， 发掘自己的潜力，提高自己的素质和才能，去从事一些具有挑战性和竞争性的工作 ，从而得到更多的发展机会，实现自我价值。 5、企业文化也是影响人力资源战略的一个重要因素。 企业文化是指在企业的长期经营发展过程中逐步形成的具有本企业特色能够 推动企业发展壮大的群体意识和行为规范，以及与之相适应的规章制度和组织机构 的总和。优秀的企业文化会产生一种关心人、尊重人的良好氛围，给企业成员工带 来和谐、富有激情的工作环境，有助于激发员工的创造热情，促使员工专心于提高 自己的工作能力和素质。 第三节 人力资源战略管理过程 n 人力资源战略的管理过程包括四个主要 阶段：战略准备阶段、战略制定阶段、 战略实施阶段和战略控制阶段，如图所 示： 战略准备 战略制定 战略实施 战略控制 反馈 n 一、战略准备阶段 战略的准备阶段主要是对影响人力资源战略的相关信息的收集和分析过程，人力 资源战略的相关因素主要包括外部环境、企业战略、组织结构、员工需要、企业文 化等。 n SWOT（ Strrengths Weaknesses Opportunities and Threats） 分析是战略管理中最 常用的内外部环境综合分析技术，它主要是从企业的内部资源和外部环境两个方面 存在的优势、劣势、机会、威胁进行全面的比较分析，为战略的制定提供依据。这 一方法的出发点是以己之长，攻敌之短，既能够积极进攻，又能够积极防御。 n S和 W是指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价企业的优势（ Strrengths） 和 劣势（ Weaknesses）， 以便识别本企业有哪些与众不同的能力与长处，以及存在哪 些方面的不足与局限。 O和 T是指在对外部环境分析的基础之上评估有哪些可以挖掘 的机会（ Weaknesses） 以及企业可能面临的威胁（ Weaknesses）。 n SWOT分析的一个实例： 优 势 劣 势 市场占有率增大 生产成本偏高 员工专业素质较高 绩效考核制度不完善 员工工作士气高昂 缺乏某些关键技能方面的人才 企业财务状况良好 少数崇尚以行政管理为导向的管理人员 机 会 威 胁 市场需求增加 新的竞争者的加入 劳动力市场专业人才供给充分 不利的政府政策 竞争对手市场停滞 经济衰退 市场竞争压力大 二、战略制定阶段 人力资源战略目标确定应注意四个方面： （ 1）主题应该明确规定；（ 2）目标应该可以衡 量；（ 3）目标的实现有明确期限；（ 4）目标既具有挑战性又有可行性 。 人力资源规划主要包括招聘录用计划、员工绩效考评计划和员工培训计划等， 制定实施计划时应注意的操作要点是 ： （ 1）相关性，各项实施计划间要相互关联，综合考虑，不能分散地作个别单一的计划， （ 2）可操作性，各项实施计划应是具体的任务，以便于操作和监控，如在制定员工绩效 考评计划时，要对绩效考核的方法，反馈的方式、考核的标准作具体规定。（ 3）可行性 ，各项实施计划应结合部门、员工的自身条件与能力，量力而行。 制定人事政策 ，是人力资源战略实施的制度保证，它以政策的形式，将人力资源的思想实 施和要求落实到各项工作中去，在一定程度上建立及提高整个战略工作的规范性，稳定性 和关联性。 三、战 略 实 施 阶 段 n 人力资源战略的实施阶段是借助于各项实施计划，实现 人力资源战略目标的行动过程。 n 有效的战略实施可以使适当的战略走向成功或弥补不太 恰当战略的不足；反之，也会使一个适当的战略面临困 境。 要确保人力资源战略实施的有效性： n 首先，要将人力资源战略目标及计划落实到企业日常人 力资源开发与管理工作的实处，并及时检查计划实施的 情况，不断改进管理方法。 n 其次，在战略实施的过程中，要处理好领导与员工，组 织与个人，人力资源管理部门与其他部门之间的协调关 系，当出现矛盾和冲突时，应充分沟通，在征求双方意 见，考虑双方利益的基础上审慎处理。 四、战略的控制 建立衡量标准 衡量工作成绩 评价工作业绩 终止 战略修订 达 标 未 达 标 反 馈 当企业的外部及内部环境发生变化时，原本行之有效的人力资源战略也有可能会过时。战 略控制就是将人力资源战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离 程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。 1、确立衡量标准。 包括定性指标和定量指标两大类。 在定性衡量标准方面，包括：战略内部各部分内容相互统一；战略与环 境保持平衡；战略执行中注重评估其风险性；战略在时序上的相对稳定 性；战略与资源之间的匹配性；战略在客观上具有可行性和可操作性。 在定量评价标准方面有：劳动生产率、人均产量、工时利用率、培训费 用、培训成绩、新员工的数量、辞职人数、工资总额等。 2、衡量人力资源战略实施成果 。实施成果是人力资源战略在执行过程中实际达到的目标 程度，必须按照预定的标准进行衡量。 3、评价工作绩效 。将人力资源战略实施中的绩效与预期的目标进行比较。 4、战略修订。 在战略评价中，如果实际结果与预定目标有明显差距时应修改战略方案。 第四节 人力资源规划的内容与程序 一、人 力 资 源 规 划 的 内 容 企业根据所处的内外环境的变化，进行企业人力资源供需预测，并使供给和需求达到平衡的过程，包括总体规划与各项业务规划两个层次。二、人 力 资 源 规 划 的 程 序 n 人力资源规划包括两个层次：总体规划与各项业务规划。 n 人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实 施步骤以及总预算的安排。 n 各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，包括人员补充计划、 人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等 等， 具体内容如表所示 : 目 标 计划类别 政 策 步 骤 预 算 总规划 总目标 基本政策 总体步骤 总预算 人员补充计划 合理的人力资源数量与 结构、较高的员工绩效 人员标准、人员来源 、起点待遇 拟订标准、广告宣传、考试与录用 招聘、选拔的费用 人员使用计划 优化人力资源结构、改 善绩效、实行职务轮换 任职条件、职务轮换的范围与时间 略 按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利 人员接替与晋 升计划 保持后备人员数量 改善人员结构、提高绩效 目标 选拔标准、资格、试用期 、提升比例、未提升人员 安置 略 职务变化引起 的工资变化 教育培训计划 改善素质与绩效、确定培训类型与数量、提供 新人员、转变员工劳动 态度 保证培训时间、保证 培训效果 略 教育培训总投 入、脱产损失 教育培训计划 退休解聘计划 略 略 略 略 略 略 略 略 第五节 人力资源的供需平衡 一、人力资源需求预测的方法 n 1、德尔菲法 n 德尔菲法是 20世纪 40年代末在美国兰德公司的 “ 思想库 ” 中发展来的一种定性 预测方法。德菲尔法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力 资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家 评估法。专家们是在互不通气的情况下进行预测的，既不受其他专家预测结果的影 响，也不受外界因素的干扰，因此能充分表达专家本人的意见，结果较为客观，操 作也比较简便。 n 德菲尔法的具体做法是： 首先 ， 确定专家组 ， 并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出； 其次， 将问卷寄给所选定的专家 ，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷； 再次， 归纳分析专家们的意见 ，并将结果反馈给每个专家，请他们修改自己的答卷，再 将修改后的意见寄回； 最后，经过 34 次的反复修改 ，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。 n 这种方法的难点在于问题的提出和专家的回答要有信度和效度，因此，要使该 方法奏效，应注意以下几点： n （ 1）问题应该清楚明确，不要含糊其词，能够量化的地方尽量量化。 n （ 2）问题应当简单精练，与预测内容无关的问题不要问。 n （ 3）选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。 n （ 4）要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。 n （ 5）认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。 n 2、趋势预测法 n 趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年 的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整 体或各子部门的人员需求状况做出预测。 n 这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提是企业人力资源变动 的趋势在过去和未来保持一致。实际上，影响人力资源需求的因素如技术、 劳动生产率、销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线进行预 测，显然是难以保证结果的正确性。 n 3、回归分析法 n 运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一 种因素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变 化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。 n 这种方法有四个步骤： n 第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素应与企业的 基本特性直接相关。 n 第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系。 n 第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企 业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。 n 第四步，根据收集的数据分析影响变化率的因素，预测出未来员工的需要量 。 二、人力资源供给预测方法 人力资源供给预测需要分析企业内部供 给和外部供给两个方面。 n （一）企业内部人力资源供给预测方法 1、技能清单法 n 技能清单记录着员工的教育水平、培 训背景、以往的经历、技能特长以及主管 的评价等一系列的信息资料，是一张反映 员工的工作能力和竞争力的图表。 某企业技能清单图 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文 化 程 度 类别 毕业 日期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 特 长 有何特 长 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培 训 以担任其他 岗 位的工作？ 是 否 你 认为 自己是否 应 尽一步提高 现 有的工作技能？ 是 否 你 认为 自己是否 应 尽一步提高 现 有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮调 以丰富工作 经验 ？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名： 人力 资 源部 签 名： 2、员工替换法 n 员工替换法是通过职位置换图来预测企 业内部人力资源需求的一种简单而有效的方 法。职位置换图以员工目前的绩效水平作为 依据，显示企业中潜在的职位空缺和可能出 现的替换。 潜在的空缺产生于两种情况，一种是当 员工绩效十分优秀时，将会被提升到更高的 岗位，另一种是当员工绩效低下时，有可能 被调离现任岗位甚至辞退。空出的岗位将由 职位侯选人替代。 n 3、马尔可夫（ Markov） 转换矩阵法 工作 级别 人 员 流 动 的 概 率 A B C D E F 离 职 A 0.90 0.10 B 0.1 0.75 0.15 C 0.15 0.65 0.20 D 0.15 0.70 0.05 0.1 E 0.20 0.65 0.05 0.1 F 0.15 0.65 0.20 马尔可夫分析矩阵图（ A） 工作 级别 原有 员 工人数 A B C D E F 离 职 A 20 18 2 B 40 4 30 6 C 80 12 52 16 D 120 18 84 6 12 E 160 30 104 8 16 F 200 30 130 40 预测 的 员 工供 给 量 22 42 70 112 140 138 92 马尔可夫分析矩阵图（ B） （二）企业外部人力资源供给预测 对企业外部人力资源的预测，要结合宏观 形式、专业人员