2企业战略规划和营销管理过程

第二章 企业战略规划和 营销管理过程 第一节 企业战略规划的重要性 第二节 企业战略规划的内容 第三节 市场营销管理过程 第一节 企业战略规划的重要性 战略与战术 l 1. 战略 (Strategy)一词原系军事用语，现在管理学 中常借用 “战略 ”这一术语进行论述，泛指企业为实现 自己的总任务和目标所制定的全局性规划。 战略是如何赢得一场战争的概念， 其根本的特点 是全局性、长远性。 l 2. 战术（ Tactic） 是 针对某一具体战役而言的。 美国西南航空公司的启示 l 点到点 直航 l 战略 ：提供低成本的短程飞行服务 l 业务特点：短航程、高频率、低价格、点对点 直航 l 目标市场： 短途商务 人员 与家庭旅游者 。 l 特色： 波音 737 小机场 优点： 1.减少门到门的旅行时间 2.体验轻松活泼的旅行生活 3.价格便宜 安全 l 缺点： 1.不通过旅行社卖票 2.不确定座位 3.没有头等舱 4.不提供行李转机服务 5.不提供餐饮服务 第二节 企业战略规划的内容 一、企业战略规划（ strategic Planning） 的 涵义 是指企业的最高管理层通过规划企业的基 本任务、目标及业务 (或产品 )组合，使企业 的资源和能力同不断变化的营销环境之间保 持和加强战略适应性的过程 。 战略规划的内容和步骤 企业整体层次 业务单位、产 品 和市场层次 企 业 任 务 企 业 目 标 业 务 组 合 营销计划 及其他 职能计划 二、企业战略规划步骤 l （一）规定企业任务 首先，任务书必须规定企业的经营范围。 l关于业务范围的表述 其次，任务书还必须具有激励性。 第三，任务书要强调企业的优良传统和共 同价值观 以下几个国际著名企业为自己规定的任务 lIBM公司 适应企业界解决问题的需要 l美国电报电话公司 提供快速有效的通 讯能力 l壳牌石油公司 满足人类的能源需要 l国际矿业及化学公司 提高农业生产力， 满足人类生存需要 “成就你所 能够成就的 所有事业 ” 我们满足年轻人对训 练、教育和各种体验 的需要 我们保卫国 家安全 美国军 队 “带来美好 生活 ” 我们满足客户轻松、 方便地从事家务的需 要 我们制造电 器 通用电 气公司 (GE) “伸出我的 手，温暖他 人的心 ” 我们满足客户与远方 的人们沟通的需要 我们经营一 家电话公司 美国电 话电报 公司 (AT&T) 广告用语 营销导向型 产品导向型 公司 （二）确定企业目标 企业任务确定后，还要将这些任务具体化为企 业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系， 使每个管理人员都有自己明确的目标，并负起实 现这些目标的责任。 “管理人员应当由所要达到的目标而不是由他 的上级来指挥和控制 ” -彼得 杜拉克 国际矿业及化学公司的目标体系 提高分销效率 削价并访问 加强促销工作 大 农 场营销策略 扩大销售 降低成本 提高国内 进入新的 市场占有率 国外市场 营销目标 研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究 企业目标 提高农业生产力企业任务 基本指标： l 市场占有率 (Market share)：指在一定的时期 内，企业某种商品的销售量（额）占该市场同 种商品总销售量（额）的百分比。 l 销售增长率： 计划期销售额报告期销售额报告期销售额 100% （三）安排业务 (或产品 )组合 l 1、业务 (或产品 )组合分析 （ Business Portfolio Analysis) （ 1）辨认企业的 “战略业务单位 ”(Strategic Business Unit简称 “SBU” ) 一个典型的 SBU应具有下列特征： l 1.是一项单独的业务 l 2.具有特定的任务 l 3.有自己的竞争对手 l 4.有专人负责经营 l 5.掌握一定的资源 l 6.能从战略规划中得到好处 l 7.可单独定计划而不与其它计划相牵连 (2)评估和分析各战略业务单位的经营效果， 以作出资源配置决策 l 波士顿咨询集团法（ BOSTON CONSULTING GROUP APPROACH 简称 “BCG法 ” ） l “市场增长率 相对市场占有率矩阵 ” 市场增长率，即产品销售的年增长速 度，以 10为 分界线分高低两个部分 相对市场占有率，表示业务单 位的市场占有率与最 大竞争对手市场占有率之比，以 1.0为分界线分高低 两个部分。 市场增长率 相对市场占有率矩阵 明星类 金牛类 问题类 狗类 明星类 （ STAR） l 市场增长率和相对市场占有率都高的单 位。这类 业务单位由于市场增长迅速， 企业必须投入巨资以支持其发展。 金牛类 （ CASH COW） l 市场增长率低、相对市场占有率高的业 务单位。这 类单位能为企业提供较多现 金，可用来支持其他单位的生存与发 展 。 问题类 （ QUESTION） l 市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位 。这类单位属于前途末卜的，对这类单位是大 量投入使之转为 明星类，还是精简合并以至 断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作 出决 策。 狗类 （ DOG） l 市场增长率和相对市场占有率都低的业 务单位。这 类单位有可能自给自足，也 有可能亏损，但不可能成为大量现金的 源泉，不应追加投入。 通用电器公司法 （ GENERAL ELECTRIC CO APPROACH ） 简称 “GE法 ” l “战略业务规划方格 ”（ Strategic Business Planning Grid) l 评估业务单位的因素可分为两类： 一是行业吸引力 二是业务竞争力，即业务单位的竞争实力。 行业吸引力取决于下列因素 ： l (1)市场规模。市场规模愈大的行业，吸引力愈大。 l (2)市场增长率。市场增长率愈高的行业，吸引力愈大。 l (3)利润率。利润率愈高的行业，吸引力愈大。 l (4)竞争激烈程度。竞争愈相对缓和的行业，吸引力愈大。 l (5)周期性。受经济周期影响愈小的行业，吸引力愈大。 l (6)季节性。受季节性影响愈小的行业，吸引力愈大。 l (7)规模经济效益。单位产品成本随生产和分销规模的扩大而 降低的行业，吸引力大。 l (8)学习曲线。单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长 而降低的行业，吸引力大；反之，如果该行业管理经验的积累 己达 到极限，单位成本不可能因此再下降，则吸引力小。 业务竞争力 取决于下列因素： l （ 1)相对市场占有率。相对市场占有率愈大，业务实力愈强。 l (2)价格竞争力。价格竞争力愈强 (即较竞争者成本低 )，业务 实力愈强。 l (3)产品质量。产品质量较竞争者愈高，业务实力愈强。 l (4)顾客了解度。对顾客了解程度愈深，业务实力愈强。 l (5)推销效率。推销效率愈高，业务实力愈强。 l (6)地理优势。生产和市场的地理位置优势愈大，业务实力愈 强。 战略业务单位 A的行业吸引力评分表 市场大小 年市场增长率 历史的利润率 竞争强度 技术要求 由通货膨胀引起的脆弱性 能源要求 环境影响 行 业 吸 引 力 得分 权数 加权值 4 5 4 3 3 3 4 3 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 0.80 1.00 0.60 0.45 0.45 0.15 0.20 0.15 1.00 3.80 战略业务单位 A的业务力量评分表 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 商业网 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 公 司 的 战 略 业 务 单 位 的 业 务 能 力 得分 权数 加权平均分 4 4 4 5 4 5 3 4 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.20 1.00 4.15 4 5 4 4 0.15 0.05 0.10 0.05 0.6 0.25 0.40 0.20 原料供应 研究与开发成绩 管理人员 企业对上述两类因素评估，逐一评出 分数，再按其重要性分别 加权合计，就 可计算出行业吸引力和企业业务实力的 数据。然后利用战略业务规划方格图加 以分析。 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 C B A G E F D 业 务 力 量 行 业 吸 引 力 大 中 小 强中弱 A D B E E F G （ 3）确定投资战略 l 拓展战略。这种战略是要设法提高市场占有 率，必要时可放弃短期利润。适用于明星类和 问题类中有希望转为明星类的单位。对这类单 位应大量投入，促其成长。 l 维持战略。这种战略在于保持现有的市场 占有率。适用于金牛类的单位，目的是使其继 续为企业提供大量现金，对其投入可维持现状 。 l 收割战略。这种战略目的在于增加短期现金 收入，而不管其长期效果，是一种短期行为。 主要适用于金牛类中前景暗淡的单 位，对狗 类和问题类单位也适用。 l 放弃战略。这种战略就是变卖和处理某些业 务单位，以便使企业资源转移到那些盈利的业 务单位上。适用于给企业造成很 大负担而又 没有发展前途的狗类和问题类的业务单位。 2、制定企业增长战略 l 企业除对现有业务进行评估和规划外， 还应对未来的业务发展方向做出战略规 划，即制定企业的增长战略。企业的增 长战略主要有 3类：密集性增长、一体化 增长和多角化增长。各自又包含 3种具体 形式，共 9种 。 （ 1）密集型 增长 （ Intensive Growth） 企业的现有产品和现有市场如果还有盈利潜 力，可采用密集性增长战略。这一战略主要有 3 种形式： l 市场渗透。通过各种营销措施，增加现有产品 在 现有市场上的销售量。 l 市场开发。努力使现有产品打入新的市场。 l 产品开发。在现有市场上通过改进原有产品 或增加新产 品，来达到增加销售的目的。 一体化 增长 （ Integrative Growth） 如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大， 或实行一体化后可提高效率、盈利能力和控制能 力，则可 采取一体化增长战略。具体形式有以下 3种： l 后向一体化。生产企业向后控制供应商，使供应 和生产一 体化，实现供产结合。 l 前向一体化。企业向前控制分销系统实现产销 结合。 l 横向一体化。兼并或控制竞争者的同类产品的 企业 （ 3）多角化 增长 （ Diversification Growth） 多角化亦称多样化或多元化，即向本行业 以 外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，实行 跨行业经营。当企 业所属行业缺乏有利的营销机 会或其他行业的吸引力更大时，可 实行多角化增 长战略。具体形式有以下 3种： l 同心多角化。以现有产品为中心向外扩展业务范 围，利用企业现有技术和营销力量，发展与现有 产品近似的新产品，吸引新 顾客。 l 横向多角化。为稳定现有的顾客，发展与现有 产品无关的 新产品。 l 综合多角化。发展与企业现有产品、技术和市 场无关的新 产品，吸引新顾客。 （四） 制定职能计划 战略规划规定了企业的任务、目标、发展 方向与增长战略，并 对各业务单位作出安排 。各业务单位为了实现企业的任务和目标， 还要制定各项具体的职能计划 。 市场营销部门在企业中的地位和作用 l 关于市场营销部门在企业中的地位和作用，西 方管理学中存在着许多不同的观点，实践中也 存在着不同的倾向。归纳起来，大致可分为 5 种类型，有 5种不同的观点。 1营销部门与财务、人事、生产等其他部门处 于同等地位 生产 财务 营销 人事 2营销是重要的职能部门 财务 人事 营销 生产 3营销是核心部门 生产 人事 财务 营销 4顾客中心，各部门地位平等 生产 营销 财务 人事 顾客 5营销是综合职能部门 生产 财务 人事 营 销 顾客 第三节 市场营销管理过程 l 一、市场营销管理过程（ Marketing management process） 的定义 所谓营销管理过程 ， 就是识别、分析、 选择和发掘市场营销机会，以实现企业的战 略任务和目标的过程。亦即企业与它最佳的 市场机会相适应的过程。 分 析 市 场 机 会 市场营销环境 消费者市场和消费者行为 组织市场及其采购者行为 营销信息系统和营销调研 选 择 目 标 市 场 市场需求的测量和预测 市场细分化、目标化和定位 确 定 营 销 组 合 产品策略 定价策略 分销策略 促销策略 管 理 营 销 活 动 竞争者分析和竞争性营销策略 营销计划、实施与控制 二、内容 （一）分析市场机会 所谓市场机会，就是未被满足的需要。 l环境机会是市场上一切未被满足的需要。 l企业营销机会，就是对这个企业的营销具 有吸引力的、在此能享有竟争优势的环境 机会。 内部报告 系统 营销情报 系统 营销分析 系统 营销调研 系统 评估 信息 需求 传输 信息 营销信息系统 营销经理 分 析 计 划 执 行 控 制 营销环境 微观环境 宏观环境 营销决策和沟通 市场营销信息系统 （二）选择目标市场 l 测定和预测需求。对所选定的市场机会，首 先要仔细衡量其现有的和未来的市场容量。 l 市场细分化（ Market Segmenting） l 市场目标化（ Market Targeting ） l 市场定位（ Market Positioning） （三）确定营销组合 l 1.定义 所谓营销组合，也就是企业的综合营销方 案，即企业根据目标市场的需要和自己的市场 定位，对自己可控制的各种营销因素的优化组 合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发 挥优势，以取得更好的经济效益和社会效益。 2.影响企业营销的因素 l （ 1）可控因素（ Controllable Factors） 美国营销学者 麦卡锡把它归纳为四大类：即 产品（ product）、 价格（ price）、 分销（ place） 和促销（ promotion）， 简称为 “ s”。 l （ 2） 不可控因素（ Uncontrollable Factors） 外部环境因素 目标目标 市场市场 产品组合 促 销 组 合 分销组合 定 价 组 合 产 品 实 体广 告 服 务 品 牌 包 装 基本 价格 折扣 付款时间 借贷条件 人员推销 销售促进 公共关系 存 货 控 制 分 销 渠 道 储 存 设 施 运 输 设 施 市场营销组合与目标市场 营销组合的 4Ps 营销组合 目标市场 产品 产品种 类 质量 设计 性能 品牌 包装 规格 服务 保证 退货 价格 目录价格 折扣 折让 付款期限 信用条件 促销 销售促进 广告 人员推销 公共关系 直接营销 地点 渠道 覆盖区域 商品分类 位置 存货 运输 l 3.大市场营销 在营销组合的 “ s”之外，还应该再加 上两个 “P”， 即 “权力 (Power)”与 “公共关系 (Public Relation)”，成为 “6 s ”， 这就是 说，要运用政治力量和公共关系的各种手 段，打破国际或国内市场上的贸易壁垒， 为企业的市场营销开辟道路。 （四）管理营销活动 l 1.竞争性营销战略 (Competitive Marketing Strategies)： 企业的 营销战略和策略必须从自己的竞争实力出发，并根据自己同竞争 者实力对比的变化，随时加以调整，使之与自已的竞争地位相匹 配。 l 市场主导者 (MarketLeader) 在市场上占有最大份额处于主导 地位的企业。 l 市场挑战者 (Market Challenger) 在竞争中，实力仅次于市场 主导者的企业。 l 市场跟随者 (MarketFollower) 在竞争中，实力次于市场主导 者而又不准备进行挑战的企业。 l 市场利基者 (Market Nicher)市场上另外一些小企业或新企业 。 市 场 地 位 分 类 Leader 市 场 份 额 最大的企 业 Challenger 正在 积 极 扩 大市 场 份 额 ， 寻 找 机会超越 Leader 的 2、 3名企 业 Follower 以 维 持 现 有的市 场 份 额为 着眼 点， 4、 5名以后的企 业 Nicher 为 特定 细 分市 场 （市 场 空隙）提供 专业 化商品或服 务 的企 业 ，市 场 份 额 低 Kotler Philip的市场地位分类法 市场份额第 1 Leader 是否具有攻击性？ Challenger 是否拥有独立的生存空间？ Nicher Follower Yes Yes Yes No No No Kotler Philip的市场地位分类论 日本轿车市场份额 (%) (不包括微型轿车 ) 牌位 企 业 1998年 2000年 1 丰田 36.2 40.8 2 日 产 21.8 16.9 3 本田 14.4 15.1 4 马 自达 6.7 7.4 5 三菱 6.1 4.9 其他 14.8 14.9 合 计 100 100 Leader企业的常规战略 战 略 项 目 市 场 地位： Leader 目 标 维 持第 1名的位置；行 业 最大利 润 ；企业 声望的 维 持 基本方 针 市 场 的整体 扩 大；市 场 份 额 的防 卫 ；进 一步 扩 大市 场 份 额 目 标 市 场 的 选择 Full Coverage策略 4P的基本方 针 创 新；同 质 化 产 品 产 品 线 Full Line 产 品的本 质 部分 高于行 业 平均水平的品位 通路 开放型， 宽 促 销 积 极 价格 稍高 Follower的常规战略 战 略 项 目 市 场 地位： Follower 目 标 维 持生存； 寻 找大幅度成 长 的机会 基本方 针 向市 场 廉价提供替代品 目 标 市 场 的 选择 低价愿望 强 的目 标 市 场 4P的基本方 针 彻 底降低成本 产 品 产 品 线 浅 产 品的本 质 部分 比 Top-Brand低一个档次 通路 向低价愿望 强 的渠道集中 促 销 控制 价格 低 Nicher的常规战略 战 略 项 目 市 场 地位： Nicher 目 标 高利 润销 售 额稳 定 基本方 针 生存空 间 整体的差 别 化 目 标 市 场 的 选择 选择 不快速成 长 的目 标 市 场向狭小的目 标 市 场 集中 4P的基本方 针 Fine-tuning 产 品 产 品 线 窄而深 产 品的本 质 部分 独特性 通路 狭窄 促 销 瞄准目 标 ，集中媒体 价格 高 2.营销计划 （ 1）营销计划是关于一项业务、产品或品牌 所有营销活动的具体安排和规划，包括长期计 划和短期计划。 （ 2）长期计划一般为五年计划，描述五年内 影响该产品市场的重要因素和力量、五年的目 标以及达到预期市场占有率、利润率的主要策 略和所需投资。长期计划应当是 “滚动性 ”的。 即每年都应重新制定一次今后五年的营销计划 。 l （ 3）短期计划一般为年度计划，是五年计划 中第一年的详细计划。主要内容是分析当前的 营销形势、环境威胁和机会；品牌或产品所要 达到的目标和面临的问题；本年度的营销策略 、行动方案、预算和控制手段等。这个计划报 上级管理部门审核批准后、就成为协调各项活 动 (生产、营销、财务、人事等 )的基础和实现 增长目标的保证。 SWOT分析法 l SWOT分析代表分析企业优势（ Strength）、 劣势（ Weakness）、机会（ Opportunity）和 威胁（ Threats）。 1、模型含义介绍 l 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其 与竞争对手的比较。 l 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化 及对企业的可能影响上。 l 在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势） 集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素 进行评估。 （ 1）优势与劣势分析（ SW） l S- Strength 优势。指产品或公司自身与别人 相比所具有的独特的优点及长处。 l W- Weakness 劣势。指产品或公司自身与别 人相比的不足之处。 （ 2）机会与威胁分析（ OT） l O- Opportunities 机会。指市场环境中对自 身有利的因素。 l T- Threats 威胁。指市场环境中对自身不利 的情况。 2、制定策略 l (1)最小与最小对策 (WT对策 )，即考虑弱点因素和威胁 因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 l (2)最小与最大对策 (WO对策 )，即着重考虑弱点因素和 机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于 最大。 l (3)最大与最小对策 (ST对策 )，即着重考虑优势因素和 威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁 因素趋于最小。 l (4)最大与最大对策 (SO对策 )，即着重考虑优势因素和 机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。 A公司 H区域 2008年度营销计划 一、市场分析 （一）回顾 2007年市场的变化 l 出现一批小型的区域代理商，各手机厂商逐 步优选自己的代理商，细化代理产品 l 出现一批有代表性的专营店、大店，逐步站 稳市场，小店逐渐淘汰 l 各品牌手机纷纷运用人员促销的市场策略 l 国产手机逐渐站稳市场 （二）渠道分析 l 各级代理逐渐下沉渠道重心，在二级城市建 立自己的分销体系，前期已稳固渠道的继续 向三级市场进军。 l 国产品牌已占领二、三级市场，逐步向大城 市进军。 l 各品牌扩大产品宣传，加大推广力度，广告 、促销资源投入加大，运营商的市场影响力 较强。 l 厂家加大对终端的掌控力度，加强对二三级 城市的建设，销量明显上升。 （三）市场结构分析 l CDMA产品带来新的销售增长点。 l 产品价格体系整体下降，由以往销售中高档 机转变为销售中低档机。 l 农村市场的启动势必加速扩大产品份额。 l 消费人群的转变。 二、 SWOT分析 S、 W对比 客 户 关 系 渠 道 建 设 市 场 服 务 人 员 技 能 财 务 管 理 售 后 服 务 产 品 资 源 厂 家 关 系 运 营 商 物 流 响 应 速 度 赊 销 政 策 市场 响应 速度 A 5 4 3 4 4 3 2 5 4 2 3 3 3 B 4 3 3 2 3 3 4 4 3 4 4 4 4 C 3 3 4 3 3 2 3 4 3 3 4 4 4 D 3 3 5 2 3 3 5 3 4 4 3 3 3 比较 结果 S S W S S W W S S W W W W 综合 S： 1、 客户渠道相对合理，网络覆盖较全，客户认 同度较高 2、 厂家关系良好 3、 运营商关系较好 4、 员工专业化水平较高 5、 财务管理较健全 6、 有为客户提供增值服务的意识 W ： 1、 产品线极短 2、 物流配送不及时 3、 售后服务薄弱 4、 市场响应速度慢 5、 赊销政策不适合竞争要求 6、 薪酬待遇无行业竞争力 S 优势 l 客户渠道相对合理，网络覆盖较全，客户认同度较高 l 厂家关系良好 l 运营商关系较好 l 员工专业化水平较高 l 财务管理较健全 l 有为客户提供增值服务的意识，如培训等 W 劣势 l 产品线短 l 物流配送不及时 l 售后服务薄弱 l 市场响应速度慢 l 赊销政策不适合竞争要求 O、 T对比 总公司 竞争对手 客户 市场容量趋 势 厂家 运营商 其他 战略 方向影响：渠道 /零售 /售 后 /产品 向下整合 发展自有零售 / 多品牌发展 /可 能形成行业联 盟 市场容量趋稳 /G 网维持 /C网扩大 / 低档产品需求扩 大 /高档维持 /二 线品牌上升 向下整合 打压产品价格 / 降低用户使用 成本 战术 （执行 方案） 同盟客户、连 锁、加盟零售 B： 城市加盟 / 合资专卖店 C： 二线市场 设分公司 D： 小区域包 销 整合向上资源 / 注重经营管理 建立核心零 售店 /二线 树立核心经 销商 /会员 俱乐部 捆绑中低档手 机 /合作营业厅 、专柜 目标 市场份额 8%，形成零售品 牌 掌控二、三线 市场 盈利 /规模 /品 牌 控制终端 建设自有终端 品牌 /扩大用户 群 资源 多产品 /销售政策 /品牌建设 / 信息系统 资金充足 /产品 线宽 /信息系统 初具规模（ B ） /终端市场人 员多（ D） 选择上家余地 大 /社会关系 / 自有网络 /资金 有限 /厂家支持 越来越大 品牌力强 / 市场投入 / 人员支持投 入 /售后系 统投入 移动通信网络 / 国家政策 /已有 较好卖场 综合 O： T： O 机遇 l A掌控终端战略符合未来发展方向，可能形成终端客 户联盟 l A的产品多元化，有利于市场份额增加 l 品牌建设有利于扩大市场影响力 l 由客户发展需求，带来我们输出管理、建立零售联 盟的可能 l 小品牌 /国产品牌急于提高市场份额 l 竞争对手二、三线市场自营策略对经销商造成伤害 ，给 A优化销售渠道提供机会 l 联通拓展 CDMA业务 T 威胁 l 缺乏零售管理经验与人才，投资风险较大 l 渠道策略改变，产品组合不到位，可能导致客户关 系破裂 l 厂家向下整合，直接与大终端、运营商合作 l 运营商、大零售终端建立自有品牌，与公司零售策 略冲突 l 新进入者增多，导致竞争加剧（人才和客户的争夺 ） l 对 CDMA判断不准，导致资源浪费 l 产品组合是否符合高低的需求趋势 三、策略分析 策略分析 1、利用客 户 关系与渠道的 优势 ，叠加 新品牌、新品种 2、利用客 户认 同度，建立零售 终 端 联 盟，从而建立品牌影响力 3、利用运 营 商的良好关系， 发 展 CDMA业务 1、 员 工 较 高的 专业 化素 质 ，提升零售 管理能力，培养零售人才 2、利用渠道的覆盖能力和良好的渠道和 运 营 商关系，打 击 新 进 入者 3、拓展 销 售网 络 ，牢牢抓住厂家不能 覆盖的区域 1、 扩 大 产 品 线 ， 满 足 发 展零售 联 盟的 需求 2、改 进组织 架构，加 强 员 工培 训 ，来 满 足多品种 销 售的需要 1、改善薪酬体系，防止 竞 争 对 手挖人 （一）公司渠道策略 l 扁平渠道、优化直控客户 l 建立客户同盟，发展特许经营 l 小区域包销，建立直达三、四线市场的 销售网络 （二）公司产品策略 l 中低档（ 10001500 元）手机成为消费主流，高档 手机是主要利润来源 l 产品多元化、市场政策差异化 l 加强与联通的合作，争取更多联通对 CDMA产品的 投入 l 实行专人产品管理，与总部对接 （三）区域市场策略 l 掌控终端，建立完善、稳定的促销员队伍 l 加强对 CDMA的理解，加强与联通代理商的 合作 l 整合厂商及核心经销商的资源，深化终端工 作 （四）区域市场综合服务策略 l 物流 l 售后 l 财务 l 人力资源 （五）区域市场综合服务策略 建立高绩效的团队 创造优秀人才脱颖而出的环境 完善有效的内部竞争机制，提高员工的积极性 优化业务流程和组织结构，提高分公司的工作效率 四、 2008年区域市场上组织架构与人员编制 五、销量与收入预测 （一）、销量预测 l GSM： 240K 市场份额： 10% l CDMA： 80K 市场份额： 10% （二）、收入预测 l 手机以均价 1450元 /台计算 l 收入为： 4亿 6千 4百万 支持深度分销战略的管理子模块 l 客 户 代表管理 l 推广促 销 管理 l 售点管理 l 导购员 管理 l 信息管理 l 中 间 商管理 l 公关宣 传 管理 l 广告管理 l 宣 传 物料管理 M银行 2008年汽车贷款营销计划 银行业务领域： 消费信贷 产品： 汽车贷款 时间期限： 2008年 1月 1日至 2008年 12月 31日 责任人： 王 ，汽车贷款经理 任务 本营销计划是我行提供的消费信贷营销计 划的一个组成部分。在整个营销计划中，这 一部分主要是针对 2008年的个人汽车贷款。 本计划的结果将并入整体消费信贷营销计划 。 A 银行的总任务 银行明年希望扩大在消费信贷市场上的业 务份额。在该市场上的业务利润能增长 8、 即 万元。 B. 2008年汽车贷款的市场细分 为了实现银行的目标，决定汽车分期付 款贷款的下列利润均要增长 8： 汽车购买贷款 汽车家庭贷款 旅游汽车贷款 通过对汽车分期付款贷款领域潜在能力 的考察，可将市场分类如下： 新车分期付款贷款 二手车分期付款贷款 (交易商 ) 汽车再融资 (消费者 ) 情况分析： A 市场环境的规模与成长状况 下面列出了我们对本地区的人口、就业、汽 车购买等进行统计分析得出的数据摘要。 本 地区人口统计 项 目 05年 06年 07年 07比 06增 长 （ % ） 总 人口（人） 45590 49726 52331 +7.4 总 家庭（个） 10767 11937 12819 +8.3 中等收入人数（ 人） 6478 8745 9623 10.04 总 家庭（ 9000元 以上） 2493 6566 7498 +14.2 个人收入 总计 （ 万元） 15018.4 18275.7 +21.6 本 地区各年就业情况 项 目 2006年 2007年 2007比 2006 增 长 （ %） 总劳动 力 21860 23543 +7.7 失 业 人数 950 918 -3.4 失 业 率（ % ） 4.3 3.9 -0.4 汽车购买与拥有情况 项 目 2006年 2007年 变 化率（ % ） 本地区汽 车 登 记 数 2153 3845 +78.59 汽 车 /家庭 0.2 0.3 +50 当年新登 记 汽 车 130 1000 +669.8 新 登 记 数 /家 庭 0.012 0.078 +546.1 从市场分析可以得出以下结论： 1人口增长预期对该市场较为有利。 2中等收入与年收入在 8000元以上的家庭 数量持续增长，预计 2008年这方面将增加 12 。 3尽管整个经济走势不太好，但就业率仍 较有利，预计本地区明年失业率将上升到 4 5 。 4客户变得越来越富有，也没有迹象表明 他们的消费欲望有所下降。 B. 竞争状况分析 我们的竞争状况分析包括两个领域： 市场份额与服务。表 44 与表 45 列出了 本地区汽车贷款市场份额及各竞争者贷款 条件的分析。 注： 据调查预计， 2008年本地区汽车 将新增加 2000辆，其中 80需贷款， 200080 1600(辆 )。 市场份额数据（ 1600辆需贷款） 竞 争者 新增 汽 车贷 款（ 辆 ） 市 场 份 额 （ %） 百分比 变 化 （ %） 本 银 行 160 10 -2 其他 银 行 1120 70 +14 其他金融机构 80 5 +12 交易商 240 15 -20 合 计 1600 100 竞争者贷款条件比较 项 目 本 银 行 A银 行 B银 行 X银 行 E金融 公司 交易 商 利率（ %） 10.5 10 10.25 11 12.5 10 最高 贷 款限 额 （ %） 80 85 85 90 80 80 最 长偿还 期 （年） 16 20 14 18 20 16 结论与假定： 1与其他银行及所有竞争者相比而言，我们 的汽车贷款份额还不是太大。 2我们的市场份额正在下降。 3由于消费者已转向购买小型外国汽车， 交易商贷款在新车中的影响越来越小。 4我们在利率、贷款比率、贷款最长期限 等各方面的政策显得缺乏竞争力。 C 银行本身状况分析 贷款趋势分析 项 目 2006年 2008年 变 化率（ %） 新 车贷 款 80 160 +50 通 过 交易商的 贷 款 56 41 -27 向 个人 发 放的 贷 款 100 119 +19 给 已开 帐户 的客 户贷 款 20 30 +50 给 未开 帐户 的客 户贷 款 80 89 11.25 D. 社会与环境考察 环境因素对公司年度汽车销售有重要影响 ，持续的能源危机有以下几方面后果： 1汽车休假减少，以旧车换新车的动机明 显。 2能源危机对购买新车产生社会压力。 3市场明显