2战略性培训

摩托罗拉公司成功的绝招摩托罗拉公司成功的绝招 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，从 20世纪 30年代 的车载通讯，到第二次世界大战美国步兵的无线对讲，再到后来的宇 航通讯，已创造了 10亿美元的年利润，而且其发展势头越来越好。 1993年，有近 10万员工的摩托罗拉公司销售总额达 170亿美元，比上 一年激增 28%，利润更是上升了 77%。通讯器材与半导体是摩托罗拉公 司的两大支柱。通讯器材方面，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动 电话拥有高达 40%的市场占有率；而半导体的年营业收入在 57亿美元 左右，仅次于英特尔及日本的 NEC公司，位居全球第三。 在总结是什么因素使摩托罗拉公司在如此竞争激烈的高科技电子产业 中出类拔萃时，该公司的高级管理人员将其归纳为公司实施了成功的 人力资源培训计划。 1988年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人担心在不久的 时间内竞争对手可能会赶上来，而那时产品质量标准也有可能由一种 目标变为既定标准。他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器 是应变能力、适应能力和创新能力。于是，公司构想了一项大幅度提 高包括车间、办公室人员在内的所有员工的上述能力的培训计划。计 划要求公司向所有员工提供每年至少 40小时的培训时间，而且，在 2005年左右这一时间应增加 5倍。公司每年投在员工培训中的费用不 少于 1.5亿美元。 为此，公司成立了专业的培训中心 摩托罗拉大学，该大学总部设 在伊利洛伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有 14所分校。摩托罗拉大 学着力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。通过课堂 教学、现场操作、实习、研讨等途径，从普通员工到高级主管普遍获 得了较好的实际应用能力。 资料来源：根据胡军辰主编的 人力资源开发与管理教学案例精选 进行整理， 2001， P114- 120 宝洁全方位、全过程的培训宝洁全方位、全过程的培训 宝洁公司非常重视对员工的培训。新员工加入公司 后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解 公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和 运作方式。 其次是技能和商业知识培训。公司内部有许多关 于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平 和沟通技巧、领导技能的培训等，它们结合员工个人 发展的需要，帮助员工成为合格的人才。公司独创了 “ 学院 ”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司 在全球范围的管理人员参加学习，并了解他们所需要 的管理策略和技术。 第三是语言培训。英语是宝洁公司的工作语言。公司在 员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需 要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程 。 第四是专业技术的在职培训。公司为每一位新员工制定 个人培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回 顾，这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起， 第五是海外培训及委任。公司根据工作需要，选派各部 门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、 新加坡、菲律宾和香港等地的分支机构进行培训 和工作，使他们具有在不同国家和地区工作的经验从而 得到更全面的发展。 宝洁公司通过实施全方位、全过程的培训系统，使员工 能够更好地适应公司的发展和应对市场竞争的变化。 第二章第二章 战略性培训战略性培训 要想通过培训获得竞争优势，就必须将培 训视为一种从更广泛的意义上创造知识和 共享知识的途径，这种培训我们称之为战 略性培训。 战略性培训紧紧围绕组织价值观和战略目 标展开，有助于营造鼓励持续学习的工作 环境，有助于实现学习和工作的整合，从 而成为支持组织持续学习和绩效提高的有 力工具 组织学习是一个连续的过程，包含了为什么学、 怎么学、学什么和取得什么成果等环节。 “为什么学 ”隐含着对组织学习目标的假定，即获 得竞争优势，而竞争优势的获得必须通过提高组 织学习能力这一途径。 “怎么学 ”、 “学什么 ”所包含的学习方法和内容则是 学习有效性的决定因素，构成了学习过程中的关 键环节。学习的成果则是对目标达成情况的一种 评价，包括知识体系的建立和组织绩效的改善程 度，评价的结果又可作为修订组织学习目标的依 据。 培训实践由培训需求评估、培训实施和培 训效果转化等三个环节构成，作为一个知 识传递、知识创造和共享的过程，将通过 各种方式所获得的知识集成，在组织的各 个层面传递，并通过转化过程，变成员工 的有效行为，从而导致有效绩效。 组织学习是一个持续过程，由组织学习目 标、组织学习过程和组织学习成果三个方 面相互依赖与转化构成的。 组织学习目标的实现通过学习过程转化为 学习成果。学习的效果既取决于组织学习 能力，又取决于学习过程的组织。 诺基亚诺基亚 诺基亚是如何发掘人力资源的 诺基亚集团总部位于芬兰赫尔辛基，已成为全球 第二大移动电话制造商和无线通信技术的世界领 先者。 诺基亚令人震惊的迅速改观主要归功于首席执行 官乔马 奥利拉的领导。他为诺基亚的文化转型奠 定了一个基调，即从一个懒散的在北冰洋地区相 对无名的混合大企业转变成一个高技术全球集团 。他建立了一支年轻管理者骨干队伍，这些年轻 经理都渴望迎接那个每年市场销售增长的 巨大挑战。 对于一个变化像诺基亚这样迅速、大胆的 企业，发现它的管理人员思想是进取性的 就毫不奇怪。他们遵循被称为 “诺基亚方式 ” 的公司正式价值声明，这份声明简洁地陈 述了以下个目标：顾客满意，尊重个人 ，成就和不断学习。 偏好多样化的经历 皮 康莱恩目前是公司人力资源部副部监助理，她 年前刚进诺基亚时是在营销部门，后来又在 财务部工作了年，是一名助理会计。她将她目 前的任命描述为她自己和公司的 “行动学习练习 ” 。她解释道： “有时，我们会觉得稍做变动及做一 些不符传统的任命是很好的。一般他们都会工作 得很好。 ”作为人力资源部的一名新手，康莱恩小 姐说，她用开放的心态去接近她的工作，当她对 这份工作熟悉后，她将主要与公司人力资源部副 总监的网络打交道。 战略性人力资源 康莱恩小姐是提高具有人力资源专业人士在公司 计划中战略地位的积极支持者。但是，为了见成 效，她说： “人力资源部人员必须不断处于发展状 态，而不是要等到计划确定后。 ”她正努力通过了 解各分支机构的直线管理者，前往分支机构与他 们会面而不是让他们到公司总部来等活动来推动 这一进程。这样做使她能更好地理解他们的业务 ，人员的类型以及他们所需要的技巧。 不过，她 坚持认为人力资源部要灵活进入它的新战略角色 。她认为人力资源部也需要进行文化转变。她说 ： “如果你总结一下，你会发现人力资源部人员在 过去没有被要求承担坚持他们思想的风险。 ” 专家和多面手 组织理论常主张将工作轮换作为一种拓宽 人们经验和工作面的方式。诺基亚明确鼓 励雇员尝试新的工作。当工作机会出现时 ，公司予以积极公布。但是，对康莱恩小 姐而言，要求人们具有专业经验也是同样 重要的： “在实行工作轮换或职业发展中的 经历多样化时存在危险，这就是它可能传 递专家认为无价值的信息。过去我们有很 多人是专家。现在我们希望在那些能很快 从事新事物的多面手与那些更适于直线途 径的专家之间取得平衡。 ” 业务为焦点的团队学习 诺基亚支持执行官发展培训，这种培训是以团队 为基础的，而且可以应用到当前的业务上。培训 是在跨职能部门和公司机构间进行的。康莱恩小 姐说： “在推动这些团队时，人力资源部努力确信 ，执行官们不仅能看到业务内容的重要性，而且 看到团队管理过程的重要性。人力资源部人员与 执行官进行合作，以挑选出进入培训练习的议题 。例如，一个训练团队就制定出一份鉴别诺基亚 内部交流问题的问卷，另一个小组对那些为推动 公司范围内的交流所需的工具和系统做了技术分 析。 战略性培训战略性培训 经营战略 目标 -高通公司 经营战略经营战略 企业要在复杂多变的环境中求得生存和发 展，必须对自己的行为进行通盘地谋划。 20世纪 60年代以前，所使用的概念不是经 营战略，而是长期计划、公司计划、企业 政策或企业家活动等。直到 20世纪 60年代 ，美国的 H.I.安索夫的 企业战略论 一书 出版后，经营战略才以一种具有科学性的 概念，开始在企业管理学中使用。 关于经营战略的含义，安索夫认为主要是 关心企业外部胜于企业内部，特别是关系 到企业生产的产品构成和销售市场，决定 企业干什么事业，以及是否要干。 经营战略是一种以变革为实质的概念。现 代企业，生存在激烈变化、严峻挑战的环 境中，要在这种环境中生存发展，必须通 过不断革新来创造性地经营企业。也就是 通过实施具有革新实质的经营战略，使企 业从适应（或不适应）目前的环境状况， 转变成适应未来的另一种环境。 企业经营战略与培训之间存在着紧密的关 系，培训的主题会因企业经营战略的不同 而存在很大的差异。 目标 -高通公司 培训角色的演变培训角色的演变 培训角色的演变培训角色的演变 学习 知识 外显、内隐 智力资本 认知知识 高级技能 系统理解力 自我激励的创新能力 例子 -福特 战略性培训与开发流程战略性培训与开发流程 确定公司经营战略 确定战略性培训与开发策略 提供与战略性培训与开发策略相关的培训 开发活动 确定和搜集衡量培训成果的标准 确定公司经营战略确定公司经营战略 彼特 F德鲁克认为经营战略回答了两个问 题： 我们的企业是什么？ 它应该是什么？ 经营战略关系着企业未来的发展方向、发 展道路、发展行动等。 经营战略是用来指导企业行为的一系列规则 ，这种规则有四类： A.企业要达到的战略目标； B.发展企业同其外部环境关系的规则。 C.在企业内部建立内部关系和运转过程的 规则； D.企业用于指导其日常经营活动的规则 要变革企业，就要正确地回答以下四方面 的问题： A.应该变革什么？ B.应该向什么方向变革？ C.应该变革到什么程度？ D.怎样实现这些变革？ P42 - TIRES PLUS 确定战略性培训与开发策略确定战略性培训与开发策略 学习投资多样化 扩大培训对象的范围 支持性的工作环境 太阳微系统公司建立知识培训网络太阳微系统公司建立知识培训网络 ， 增进企业销售能力增进企业销售能力 太阳微系统公司是美国计算机软硬件及服 务的著名公司之一，其销售额的来自于新 产品。由于产品系列不断增加，产品生命 周期越来越短。因此，必须大力加强公司 的销售能力。为此，太阳微系统公司利用 其强大的公司内部网 (具有 1000多台内部 Web服务器和 25万多网页 )，建立了提高销 售人员知识水平和能力的知识管理培训系 统，并取名为 SunTAN系统。这是一种交互 作用、基于网络、课程管理和销售的支持 系统，其特点是分布式学习结构。 该系统利用 A语言编写视图培训软件，通过存储 在各区域销售公司服务器上的销售教学软件对分 布在各地的公司销售人员实施远程教学和信息服 务，从而改变了过去那种集中培训、被动接受的 旧模式，销售人员可以随时随地根据个人需要进 行学习和信息利用。此外， SunTAN系统还扮演 了即时知识支持系统的角色，系统内的产品目录 和技术信息使得销售人员在接听客户电话咨询时 ，能够快速准确地获取相关信息，以满足客户的 需要，并增进了与客户的良好关系。 确定和搜集衡量培训成果的标准确定和搜集衡量培训成果的标准 平衡计分卡 组织特征对培训的影响组织特征对培训的影响 雇员和经理雇员和经理 最高层管理者 支持 经营条件 其他人力资源管理实践 工会 不同战略下的培训需求不同战略下的培训需求 1、集中战略 2、内部成长 3、外部成长 4、紧缩 培训部门的组建模式培训部门的组建模式 5种种 学院模式 客户模式 矩阵模式 企业办学模式 虚拟模式 学院模式学院模式 虚拟现实（ VR）是超越多媒体的一个步骤 。 VR是一项基于计算机的技术，它使用户 在三维环境中学习。通过使用模拟情境， 在计算机屏幕或显示器上可以看到虚拟模 型。培训者实时与其成员进行互动。 虚拟现实研究院（ the Virtual Reality Institute）已 在美国建立，为公司客户提供培训和咨询服务。 北方电信（ Northern Telecom），一个通讯产品 的开发者和 Superscape，一个台式计算机的 VR 工具的领先制造者，宣布了新的电话操纵台服务 员虚拟现实培训软件的发布。接到服务电话，电 器用具技师被要求去修理一个坏的电冰箱，但是 他发现他以前没有遇到过那样特殊的模型。没有 问题 他拿出他的膝上型计算机，接上电话线 ，一会儿就下载了有关电器用具的简图和技术参 数。这个技师也可以得到直接的、互动的帮助， 可以完全地告诉他维修的程序。 ii 摩托罗拉（ Motorola）是把 VR用作培训的公司的 一个例子。通过摩托罗拉大学，公司测试了基于 个人计算机 VR技术，再现了一个生产线环境，而 雇员就在这个环境中接受培训。传统上，雇员被 送往世界三个培训中心的一个三天的实践培训课 程。受培训者的交通和住宿成本很高，培训的需 求胜过了可得性。摩托罗拉原先试图建立额外的 场所，完全重新建立生产线，但是发现安装生产 线是困难的，也发现得到必要的机器是昂贵的。 维修工人接受的类型通常的被称作远程培 训或远程学习 一些专家喜欢喜欢使用 术语 “实时培训 ”。无论你选择要什么，公司 培训的性质正在改变。培训者快速地发展 成为这样的一个人，他为雇主和雇员提供 帮助、引导和充当导师，培训者也帮助他 们发现和使用可得到的最好的和最及时的 培训。公司培训者现在的目标是发现、解 释和评价一大堆信息和技术上复杂的产品 。 n 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机 电企业发展起来的，目前已拥有 3000多名员工，年销 售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职 能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高 层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化的方向 发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为 接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设 备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技 术和设备改造的基础上，组建电信产品事业部。 然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理 问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之 外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整 不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上 改变企业人力资源管理落后的局面。 案例分析 n 此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业 部工作的原厂名中低管理人员，与公司新委派来 的名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问 题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高 ；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误 会、矛盾，甚至是冲突的方式。他们希望公司能够通 过一些培训来帮助他们解决这些问题。 n 通过阅读案例，请回答： 1、哪些培训方法适合用于这次培训中？ n 2、你认为应选择外部培训师还是内部培训师？为什么 ？ n 1、该企业可以采取以下几种培训方法： n （ 1）讲授法。主要是针对新技术的学习和沟通能力的 培养。可以针对员工的工作能力和工作态度进行课程 设计。着重解决沟通障碍问题。 n （ 2）工作轮换。通过职位的变化可以丰富员工的工作 经验，扩展他们的知识和技能，使他们能够了解其他 职位的工作内容，增进部门之间的了解与合作。工作 轮换有助于组织培养通用型管理人员，有助于年轻管 理人员或者预备管理人员扩展其管理知识和技能，了 解整个组织的情况。 n （ 3）角色扮演法。角色扮演法要求受训者更主动、更 认真地参与。同时，为受训者提供观察人们真实言行 和行为方式的机会，而不仅仅停留在理论分析上。角 色扮演法尤其能使受训者了解和体验别人的处境、难 处和考虑问题的方式，学会设身处地、从交往对手角 度想问题，并能看出自己或别人为人处世的弱点。 n n 2、应选择外部培训师。 因为目前企业内部在沟通和合 作上产生了问题，如果选择内部培训师，员工的接受 程度可能会比较低。外部培训师比较专业，具有丰富 的培训经验，没有什么束缚，可以为企业带来新的观 点和理念，与企业也，没有直接关系，员工比较容易 接受。 培训职能的营销 美国科宁公司导向培训计划美国科宁公司导向培训计划 员工导向培训是员工个体目标与企业目标一体化过程的开 端，因此员工导向培训活动的具体计划都是围绕企业经营 目标、企业文化与价值观、工作使命的认同与接纳而进行 的。不同行业的企业，不同发展阶段的企业，其导向培训 活动计划也不同。下面以美国科宁公司导向培训计划为例 加以说明。 美国科宁公司有一些高素质的新员工在不断跳槽，他们离 开公司的原因是他们觉得公司不能积极地对待新员工。为 此，公司制定了一套全新的导向培训计划。 1、科宁公司导向的培训的目的 (1)将公司实施导向培训 3年后职工主动辞职率降低 17%； (2)把新员工学习掌握自己工作的时间减少 17%； (3)在雇员中培养出一种对公司的目标、原则、战略、和 对职工的期望高度统一的认识； (4)建立起一种公司及外围团体的亲善合作的态度。 走进 HRM 2、科宁公司导向培