3企业战略管理1

战略与细节：谁决定成败？ 1 企业发展中的 “ 流星现象 ” n “ 韩国大宇 ” 神话的破灭 n 巨人集团失败：战略的严重失误所致 n 飞龙集团总结失败原因之一：企业发展缺 乏远见 n 三株集团失败：源于战略缺失、定位模糊 ，决策失误 n 亚细亚集团失败：盲目扩张是亚细亚失败 的主要原因 2 第二章 企业战略管理 n 第一节 企业战略管理概述 n 第二节 企业核心竞争力 3 第一节 企业战略管理概述 一、战略与战略管理的基本概念 n 战略 是指对战争全局的策划和谋略。 战略是什么？ n 没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样 只会在原地转圈。 乔尔 罗斯和迈克尔 卡米 4 迈克尔 波特 ： n 战略就是创造一种独特、有利的定位，涉 及各种不同的运营活动。 n 战略就是在竞争中作出取舍，其实质就是 选择不做哪些事。 n 战略就是在企业的各项营运活动之间建立 一种匹配。 5 n 小钱德勒在 战略与结构 中的定义： 战略 是指为确立组织的根本 长期目 标 并为实现目标而采取必须的 行动序列 和 资源配置 。 6 n 企业战略 是一个企业在清醒地认识和 把握企业 外部环境 和 内部资源 的基础上， 为求得企业生存和长期发展而做出的一系 列根本性的、 全局性的、长远性的、指导 性的谋划。 7 战略的特征： n 全局性 ：企业战略的核心是研究企业发展 的规律，是指导整个企业活动的计划； n 长远性 ：企业战略着眼于未来 3 5年或更 长的目标； n 指导性 ：规定了企业的发展方向，指导、 激励企业和员工为实现企业目标而努力； n 超前性 ：未来是不确定的，战略制定者表 现能够对未来有一定的准确预测，才能制 定出切实可行的战略。 8 企业战略管理 n 企业战略管理 就是对企业制定和实施 战略程序的管理。这程序管理包括从企业 制定远景和宗旨开始，经过制订战略目标 和具体层面的战略，然后取得相应的绩效 并将绩效反馈到制定新的战略目标和调整 战略的全过程。 9 二、企业战略的构成要素 1.经营范围 n 经营范围 是指要明确企业所从事的生 产经营活动的领域，即企业应在哪些领域 中经营。 n 企业经营范围的确定，应该着重考虑与企 业最密切相关的环境，根据企业所处的宏 观环境、行业环境、生产的产品和市场等 来确定经营范围。 10 n 没有一家企业可以做所有的事。即便有足 够的钱，它也永远不会有足够的人才。它 必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都 做，但都只做一点点。 彼得 德鲁克 11 2.资源配置 n 资源配置 指企业中各种资源配置的状 况。 n 企业有形资源和无形资源的合理配置形成 企业的能力，从企业所拥有的各种能力出 发，企业可以发掘出自身的 核心能力 。 12 3.竞争优势 n 竞争优势 指企业通过确定资源配置与 经营范围，所形成的在市场上与竞争对手 不同的竞争地位。 n 竞争优势既可以来自产品和市场的定位， 也可以来自企业对特殊资源的运用等等。 13 当老虎来临时 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。 A就赶 紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。 B急死了 ，骂道： “你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！ ” A说： “我只要跑得比你快就好了。 ” 二十一世纪，没有危机感是最大的危机。未来 环境存在一定的变数，当更多的老虎来临时，作为 企业有没有准备好自己的跑鞋？即有没有应对的战 略。 14 4.协同作用 n 协同作用 指企业从资源配置和经营范 围的决策中所能寻求到的各种共同努力的 效果。 n 案例： 西南航空公司的战略 15 三、企业战略的类型 n 企业总体战略 n 经营单位战略 n 职能战略 16 战略内容 组织结构 战略层次 公司 应该做什么业务 公司总体战略 和怎样去发展业务 怎样在特定市场 事业部 事业部 事业部 经营单位战略 上实现可持续的 竞争优势 怎样具体操作实 施上述两层次战 生产 财务 营销 研究与开发 人事 职能部门战略 略，以及有效实 施战略意图 战略管理的层次 17 1.企业总体战略 n 企业总体战略 决定和揭示企业的愿景 、使命和目标，确定企业重大方针与计划 、企业经营业务类型和企业组织类型、企 业应对职工和社会的贡献。 n 包括发展（增长）战略、稳定战略和紧缩 战略。 18 n 全局性 。以企业全局为研究对象，来确定企业的 总体目标，规划企业的总体行动，追求企业的总 体效果。 n 长远性 。着眼点不是现在，而是企业的未来，所 谋求的是企业的长远利益而不是眼前利益。 n 纲领性 。所确定的目标和发展方向是一种原则性 和总体性的规定，是对企业未来的总体谋划，而 不是纠缠于现实的具体的细枝末节。 n 抗争性 。以战胜竞争对手，迎接环境挑战为目的 而制定的一整套行动方案。 n 风险性 。考虑的是企业未来，而未来具有很大的 不确定性，因此制定实施战略必然具有风险性。 19 （ 1）发展（增长）战略 n 发展（增长）战略 通过新建、并购或 战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场 地位的战略。 n 特征 ：是投入大量资源扩大产销规模；不 断开发新产品和新市场；通过创新主导引 导消费，创造需求。 20 具体形式： n 集中型发展战略 n 一体化发展战略 n 多元化发展战略 n 兼并与 合并 战略 21 案例：国美电器合并案尘埃落定 n 国美电器 2006年 11月 1日晚在北京宣布，国美电器 (0493.HK)并购中国永乐 (0503.HK)的所有条件已 于 11月 1日全部满足，国美电器以 52.68亿港元的 价格正式 “ 吞并 ” 永乐。从而颇受人们关注的国 美永乐合并案终于大功告成。 n 新国美公布了五年经营目标，争取 2010年销售规 模超过 2000亿元。据介绍， 2007年新国美集团将 完成全国渠道网络布局，争取实现销售额突破 1000亿元，力争利润达到 23亿元以上。 22 案例：海尔制胜之道 n 84-85年单一生产电冰箱 n 92-95年逐渐延伸到电冰箱、空调制冷家电 n 95年后又进入洗衣机、洗碗机等行业，几乎覆盖 全部白色家电； n 97年 9月开始生产彩色、 VCD、 传真机、电话等黑 色家电产品； n 2002年海尔品牌价值连续 4年蝉联中国最有价值品 牌榜首。海尔品牌旗下 16个主导产品被评为中国 世界名牌， 2005年 8月 30日，被英国 金融时报 评为 “ 中国十大世界级品牌 ” 之首。 n 海尔集团采取了什么样的总体战略？ 23 （ 2）稳定战略 n 稳定型战略 维持现有产销规模和市场 地位战略 。 n 特征 ：是继续提供相同产品给原有顾客； 保持现有规模或略有增长；继续追求与过 去相同的经济效益目标；战略期内每年所 期望取得的成绩按大体相同的比率增长， 实现稳步发展。 24 具体形式： n 无变化战略 n 利润战略 n 暂停战略 n 谨 慎实施战略 25 （ 3）紧缩战略 n 紧缩战略 缩减企业经营规模的战略。 n 特征 ：对企业现有产品和市场领域实施收 缩、调整和撤出；严格控制企业资源运用 ，尽量削减各项费用支出；具有明显的短 期性。 26 具体形式： n 抽资转向战略 n 重组战略 n 放弃战略 n 清算 27 （ 4） 混合型战略 n 混合型战略 是稳定型战略、增长型战 略和紧缩型战略的组合。 n 核心 ：在不同的阶段中 ,根据外部环境和内 部条件的变化分制采用不同的战略。 28 2.经营单位战略 n经营单位战略 在 总体战略的指导下， 主要解决企业如何选择经营行业和如何选择 在一个行业中的竞争地位问题。 n 竞争战略包括： 成本领先战略 差别化战略 集中战略 29 n 成本领先战略 是指企业通过在内部加 强成本控制，在开发、生产、销售、服务 和广告等领域里把成本降到最低限度，使 企业的全部成本低于竞争对手的成本，从 而成为行业中成本领先者的战略。 （ 1）成本领先战略 30 案例：瑞恩航空 低票价航空公司 n 简介： 瑞恩航空由瑞恩家族豫 1985年创立，在爱 尔兰和英国之间提供定期航空客运服务，他是当 时国家垄断的航空公司 爱尔兰航空公司的补 充。 n 目标 ： “ 保持其欧洲廉价航空公司的领先地位， 经营短途、班次密集的直飞航班 ” 。 n 战略核心思想 ：低成本服务和低票价刺激需求。 n 目标客户群 ：对花钱谨慎的休闲度假者和商务旅 行者。 31 n 一是飞机机队的相同性：单一型号的 737 200型飞机；单一舱位 130个经济舱，能以 优惠的条件获得备件和维护服务，减少员工 培训成本。 n 二是外包服务：除了在柏林机场由自己的员 工负责地勤服务外，公司把飞机调配、出票 、行李处理和其他工作外包给第三方，以规 定的的价格赢得低价、长期合同，避免成本 上升带来的负面影响。 32 n 三是机场收费和航线政策：机场收费包括降落费、 旅客登机费、飞机停机费和噪音污染费等。公司避 开大机场，选择哪些渴望增加旅客流量的二等机场 和地区性机场。 n 四是员工成本和劳动生产率：公司劳动力成本低于 同行业的许多大航空公司，员工的宗受入还超过了 行业水平，公司在法律规定的范围内最大限度地增 加每天的飞行次数。 n 五是营销成本：瑞恩航空的低票价广告主要在网站 、爱尔兰和英国全国性和地方性报纸、电台和电视 上作宣传。网上销售占预订总量的 65，加上瑞恩 票务直订业务， 90的预订实现了直接销售。 2000 分销成本下降 24。 33 业绩： 航空公司 旅客量 占欧洲低票价 市 场 的份 额 占欧洲 总 航空客运市 场 的份 额 瑞恩航空 6939 34.6 2.3 英国捷达航空 6262 31.2 2.1 维珍快运 2976 14.8 1.0 Go航空公司 2823 14.1 0.9 Buzz航空公司 1080 5.4 0.4 总计 20080 100 6.7 34 优点： n 形成进入障碍； n 增强讨价还价的能力； n 降低替代品的威胁； n 保持行业内的领先地位。 缺点： n 引起价格战； n 影响其他竞争优势的提高； n 竞争优势容易被竞争对手模仿和超越； n 忽略市场或者消费者需求变化 。 35 （ 2）差别化战略 n 差别化战略 是指企业提供的产品和服 务具有独特性，即具有与众不同的特色， 满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势 的战略。 n 差别化的 目的 ：在于创造产品和服务的独 特性。 n 基本途径：产品、服务、人事、形象。 36 产 品 服 务 人事 形象 特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式 样 设计 送 货 安装 顾 客培 训 咨 询 服 务 修理 其他服 务 能力 言行 举 止 可信度 敏感度 可交流性 标 志 传 播媒体 环 境 四种差别化类型的变量 37 n 案例 1： TC进入彩电行业； n 案例 2：海尔的差异化战略 n 案例 3： 宝马的差异 化战略 案例： 38 海尔的差异化战略 n 品牌战略阶段 （ 1984-1991年） OEC工作法、以星级服务为特色的营销方 式和顾客导向的产品改进与开发，三位一 体形成了一个高效率、高品质的经营管理 体系。 特征 ：只干冰箱一个产品，探索并积累 了企业管理经验，为今后的发展奠定了坚 实的基础，总结出一套可移植的管理模式 。 39 n 多元化 战 略 阶 段 （ 1991-1998） 东方亮了再亮西方。 海尔在 90年代将自己扩展为一个横跨白色家电 、黑色家电、米色家电 (PC等 )、各种小家电以及 制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司 。 特征 ：从一个产品向多个产品发展（ 1984年 只有冰箱， 1998年时已有几十种产品），从白色 家电进入黑色家电领域，以 “ 吃休克鱼 ” 的方式 进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最 短时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强 。 40 n 国际化战略阶段（ 2000-现在） 90年代后期，就开始通过国际化创建全球品牌 的进程。国际化的 目标 ：是实现内销、出口和海 外生产 “ 三个 1/3” ，为此积极开展资本和技术输 出，在海外建立制造和销售基地。海尔在美、日 等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过 与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国 际技术资源。 特征 ：产品批量销往全球主要经济区域市场， 有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 41 法国广告 巴基斯坦海尔 工业园 日本广告 德国海尔店 42 n 2004年 1月 31日由世 界品牌实验室、世 界经理人周刊和世 界经理人网站联合 发布了振奋人心的 消息：世界最具影 响力的 100个品牌揭 晓，中国海尔历史 性入选，成为首次 、惟一入选的中国 品牌。 43 宝马公司的差异 化战略 n 宝马公司每年生产 82万辆宝马汽车，生产 的主要车型是：宝马 3系列，目标客户是年 轻的高管； 5系列的目标客户是高管； 7系 列的目标客户是豪华车市场。 n 其他车型：双座小轿车和敞蓬轿车；敞蓬 双座 Z3跑车、 X5越野车等。 44 n 容易形成产品特色 n 给企业带来较高的溢价 n 削弱了顾客的讨价还价能力 n 降低产品可替代程度 n 降低顾客敏感程度 优点： 45 n 企业形成产品差别化的成本过高。 n 竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化 的特色。 n 竞争对手推出更有差别化的产品。 n 购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品 差别化的因素 。 n 行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞 争对手所模仿。 缺点： 46 （ 3）集中战略 n 集中战略 是指把企业的经营 战略重点 放在一个 特定的目标市场 上，为特定的地 区或特定的购买者集团提供特殊的产品或 服务。 n 集中战略分基于低成本的集中战略和基于 差别化的集中战略两类。 47 案例 1: n 格力电器是惟一一家坚持集中经营战略的 大型家电企业。 n 作为我国空调行业的领跑企业，格力电器 股份以 7.959 亿美元的营业收入、 0.33亿 美元的净利润，以及 6.461亿美元的市值， 入选 财富 “ 中国企业百强 ” 。 48 案例 2： n 吉列公司开创于 1901年，是 全球最大手动 剃须刀企业 ，近百年时间主要生产男士的 手动剃须刀，到 2005年已 拥有 5个 10亿美元 以上的品牌。 n 直到 90年代才开始生产电动牙刷、 RightGuard化妆品、 Duracell电池和博朗 电动剃须刀， 2005年与宝洁公司合并。 49 集中战略的类型： n 产品专一化 ： 公司集中力量为不同细分市场 提供同一种产品。 n 地域专一化 ： 公司向一个较为狭窄的地域市 场提供一系列的相关产品。 n 顾客专一化 ：公司向一个特定的顾客群提供 大量的不同产品。 n 利基市场 ：公司向一个细分市场提供一种产 品。 50 集中战略的优势： n 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大 ，可以盈利 n 目标小市场具有很好的成长潜力 n 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重 视 n 企业拥有采取集中战略有效地服务于目标小 市场的资源和能力 n 企业可凭借集中战略建立起来的顾客商誉和 服务能力来防御行业中的各种挑战者 51 集中战略的局限性： n 竞争对手可能会寻找与集中经营企业匹敌的 有效途径来争夺目标市场； n 目标小市场顾客的需求偏好可能会转向大众 化市场或其他细分市场，细分市场间的差异 的削弱会降低目标市场的今日壁垒； n 如果集中经营企业的目标细分利润非常丰厚 ，可能会刺激其他竞争对手进入，瓜分该市 场上的利润。 52 三种竞争战略的差别 竞争优势 竞 争 范 围 成本领先 独特性 全 行 业 范 围 特定 的目 标市 场 成本领先 差别化 成本集中 差别化集中 53 成本领先战略 达到行业中最低的成本 满足某一个细分市场的需求集中战略 提供有特色的产品和服务差异化战略 54 竞争战略的核心和要求 核心或 优势 前提或要求 成 本 领 先 单 位 产 品成本最低； 市 场 份 额 最大化； 价格低廉 优势 ； 规 模化 发 展； 良好的融 资 渠道，与不断的投入； 产 品 设计 便于制造，工 艺简单 ； 低成本的分 销 渠道； 先 进 的 设备 与更高的 劳动 生 产 率 ； 严 格的成本控制与 组织 管理； 差 别 化 具有 产 品 设计 、工 艺 、品 牌、特征、款式、服 务 等 优势 ； 对顾 客有更高的 满 足度； 具有 营销 、研 发 、技 术 、工 艺实 力； 良好的 产 品开 发 、技 术创 新形象； 进 入行 业历 史 长 ，有 传统优势 ； 公司管理与市 场 渠道的 强 力支持； 集 中 化 一些 领 域与局部具有相 对 的 竞 争 优势 ； 一般是中小企 业战 略； 在一个局部与 领 域具有相 对优势 ； 55 3.职能战略 n职能战略 为实现总体战略与经营单位 战略，对企业内部的各项关键的职能活动 做出的具体化统筹安排。 n 职能战略一般包括营销战略、人力资源战 略、财务战略、生产战略、研发战略等。 56 第二节 企业核心竞争力 n “ 技术创新才是核心竞争力 ” 。 n “ 把握顾客需求也是核心竞争力 ” 。 n “ 优秀的竞争团队是企业里最核心的竞争力 ” 。 n “ 企业家才是核心竞争力 ” 。 n “ 竞争力的核心是建立职业经理人制度 ” 。 n “ 制度是企业的核心竞争力 ” 。 n “ 经营理念、科学决策是企业最核心的竞争能力 ” n “ 科技创新规范管理核心竞争力 ” 。 n “ 企业核心竞争力核心业务核心人物 ” 57 一、核心竞争力的内涵 1.核心 能力 、核心竞争力的概念 n 核心能力 是一个企业或组织内部一系 列互补的 技能和知识的结合 ，它能使一项 或多项业务达到 世界一流水平 。 n 核心竞争力 能为企业带来相对于竞争 对手的持久优势的 资源 和 能力 。 58 资源、能力、核心竞争力的关系 资源 企业经营过程的投入 带来 能力 整合不同资源形 成的行为潜质 是否是企业独有、有价 值的能力？ 是 否 一般能力 不具有战略价值的能力 核心竞争力 具有战略价值的能力 59 核心能力、核心产品及最终产品的关系 60 核心能力的特征： n 独特性 n 延展性 n 价值性 n 叠加性 61 公司核心能力举例 公司名称 核心能力 市 场 /产 品 /经营 日本本田公司 发动机和电动火车 技术 摩托车、汽车、发电机 、割草机等 美国 3M公司 粘结（粘性材料） 技术 砂纸、磁带、录像机等 日本索尼公司 小型化、袖珍化技 术 袖珍录像机及收录机、 小型液晶电视等 日本佳能公司 光学与图像技术 复印机、照相机、激光 打印机 62 2.核心竞争力的基本标准： n 顾客角度：有价值、不可替代 n 竞争者角度：稀有、独特、不可模仿 63 公司核心竞争力实例 64 核心竞争力是 : n 别人学不来，员工带不走，对手买不去 n 技术拆不开 ，价值溜不掉，优势变不了 “五个一点 ”： n 是应该有但其他企业目前所缺少的那一点 ； n 是你比别人多的那一点； n 是你比人家抢先的那一点； n 是你比人家独特的那一点； n 是你比人家好的那一点。 65 二、 企业 核心竞争力的构成 n 人力资源 n 创新能力 n 组织管理能力 n 生产制造能力 n 战略管理能 n 企业文化 66 三、企业核心竞争力培养 1.培养途径 n 培育核心竞争力不是单纯在某个或某几个环 节的简单加强，而要讲究 企业价值链各个环 节的配合 。 n 核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。 形成一个 “ 学习型组织 ” 。 n 核心竞争力的保持与创新。 67 2.寻求企业的战略优势 n 战略优势：是企业在较长时期内，在至关全 局经营成败方面所拥有的 强大能力 、 丰富的 资源 和 优势地位 。 n 寻求本企业的战略优势的三条基本途径： 途径一：强化成功关键因素 途径二：增强与竞争对手的差异性 途径三：建立新的竞争规则 68 途径一：强化成功关键因素 n 指在事关企业经营成败、生存发展的关键环 节（方面、部分、条件等）使竞争对手无法 与已抗衡。 p达到的 目的 ：建立正面竞争优势 p遵循的 原则 ：你做得好，我做得更好 p工作的 要点 ：在竞争对手也努力的方面，比 其更努力，且取得更大的成效。 69 强化成功关键因素的步骤： 第一步，确定成功关键因素 第二步，强化成功关键因素 70 第一步，确定成功关键因素 一般或通过以下线索找到成功关键因素： 1.不容易取得的资源方面 2.不容易建立的功能方面 3.难以控制的经营过程方面 4.对利润影响大的资源或作业方面 5.要求起点高而又不容易达到的方面 6.对企业经营状况影响大而且改变困难的因素、方 法方面 71 确定成功关键因素的方法 比较法 n 比较法 ，是指将成功的企业与失败的企业进 行对比，分析其差别。差别之处就是成功关 键因素。 企业 基础管理 创新 止动力 拉动力 环境 海尔张瑞敏的球体斜坡理论 72 确定成功关键因素的方法 市场分析法 n 是指通过分析市场需求等因素，考虑用什么产品 占领市场，采取什么竞争策略才能在竞争中取胜 。 具体做法是 ： q 把本企业经营的全部产品进行分类排列，并对本 企业的市场进行细分； q 确定各个细分市场的需要量和销售额； q 确定相关行业或本企业中具有战略意义的市场和 产品； q 确定满足上述要求的备选方案； q 进行经济分析，预计所需要的资源等；