c3人力资源战略140420

第三章 人力资源战略 2 1、人力资源战略的概念 一、人力资源战略 企业为适应环境变化和自身的发展需要，而制定 的 HRM 2）相应的资源配置策略。 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 1、公司战略（经营战略） 决定企业业务结构，即产业方向的选择。 2、事业部战略（竞争战略） 在给定的业务领域，企业如何形成持续性和有价 值的 独特性 ，以获得持续的理想回报。 战略在企业管理中起着 承上启下 的作用，承接使命， 是企业 全部职能管理的基础 。 三、战略制定的程序 (1) 使命识别 (2) 战略分析 (3) 公司战略 选择 (4) 事业部 战略选择 (5) 战略实施 与控制 2）战略分析 4 （一）产业特征分析（一）产业特征分析 1、产业壁垒分析 产业壁垒是指处于 产业以外 的厂商在 进入或退出 该产业的过程中所遇到的 全部障碍 。 壁垒分析为制定进入战略或防御战略提供依据。 产业壁垒的主要构成因素有 : (1) 规模效应 (2) 差别化效应 (3) 技术效应 (6) 原材料效应 (4) 政策与法规效应 (5) 销售渠道的控制 2、产业集中度分析 产业 中销售额居前五位厂商销售总额 4 绝对集中 度 = 产业 总销售额 说明：该指标反映产业的垄断程度。 2）战略分析 3、产业竞争度分析 五要素模型 该模型由 Michael E. Porter提出，认为 一个产业的 盈 利可能性 取决于以下五种力量的相对强弱 : 产业竞争者 竞争强度 新进入者 供方 买方 替代者 进入威胁 替代威胁 供方侃价能力 买方侃价能力 4 （二）市场细分 4 企业按照某种 “细分变量 ”把整个市场细分为若干需 要不同产品和市场营销组合的亚市场，目的是寻找最能发 挥企业竞争优势的目标市场。 4 可进行一维细分或多维细分。 2）战略分析 10 （三）（三） SWOT 分析法分析法 对某项已明确的业务（规 划中或已实施）分析其经营 策略。 O T SW 目标市场 增长型战略 扭 转 防 御 多种经营 S： Strengths组织优势 W: Weaknesses组织劣势 O: Opportunities环境机会 T: Threats 环境威胁 2）战略分析 * 11 优 势 劣 势 机 会 威 胁 实力分析 环境分析 SWOT 分析矩阵 扩张战略 培育战略 分散战略 撤退战略 华为手机： 1、原有业务的威胁 2、扩张实质 暴涨的真空、能力传递、二者匹配 * 12 扩展的企业战略匹配观 竞争 战略 公司的强项 与弱项 广泛的 社会期望 战略决策者 的价值 外部的机会 与威胁 内 部 因 素 外 部 因 素 影响企业竞争战略制定的环境要素 三、战略制定的程序 (1) 使命识别 (2) 战略分析 (3) 公司战略 选择 (4) 事业部 战略选择 (5) 战略实施 与控制 3）公司战略选择 公司战略（ Corporate-level strategy)的主要任 务是决定企业的业务结构，即公司由哪些 SBU构成 。 1、 单业务企业单业务企业 ：企业只有单一的业务结构。 （进入行业的选择参见以上战略分析方法） 2、 相关多元化：相关多元化： 包括 垂直多元化 和 水平多元化 。 3、 无关多元化（集团多元化）无关多元化（集团多元化） ： 指 公司将业务拓展到 非 相关领域。 SBU（ Strategic business unit) :企业中某种单一事业或相 关的事业组合，每个 SBU有自己独特的使命和竞争对手。 现实中有以下一些业务结构类型： 三、战略制定的程序 (1) 使命识别 (2) 战略分析 (3) 公司战略 选择 (4) 事业部 战略选择 (5) 战略实施 与控制 3)事业部战略 4 事业部战略 (Business-level strategy)的 主要任务是决定企业的每一个 SBU在其业务 领域 如何获取持续竞争优势 。 企业竞争优势的来源 ： 企业为顾客 = 顾客获得的 顾客支付 创造的 (超额 )价值 利益 的价格 事业部战略（竞争战略）的类型 4 Michael E. Porter 提出三种基本竞争战略类型 ： 4 1、 成本领先（ Costleadership strategy) 2、 差异化差异化 （ Differentiation strategy) 3、 目标集聚目标集聚 （ Focus strategy） 企业通过规模经济、专有技术、优惠的原材料获取、 低人工成本等方式成为产业中的低成本生产厂商。 在客户重视的一些方面（如质量、服务、技术、商标 形象）有别于竞争对手，以此获得溢价收益，并使溢价 收益超过其获取成本。 在某一狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或差别化优势 。 18 3、 战略性人力资源管理 一 .什么是战略性人力资源管理 是指企业为了实现战略目标，对人力资源管理各重要环 节与活动进行战略性规划和管理的模式 ;它促使企业人 力资源的功能活动，聚焦于企业的组织结构与文化，运 营效率与绩效，核心专长与资产，管理制度与变革等具 有战略性发展与竞争的主题。 4 目标 :有效运用 HR去实现组织战略性要求与目标。 4 保证 :HR政策贯穿与企业方针政策本身和各层级； (HR)管理充分与组织的战略和战略性需求相整合 人力资源战略如何做？ 19 （ 1）就重要性而言，它是组织获取竞争优势和相关 资源的获取源，是决定组织成败的关键因素。 （ 2）就职能而言，更加偏重于企业战略层次的决策 、规划与实践活动，而非具体执行性事务。 （ 3）就其与战略的关系而言，人力资源管理职能与 战略规划是一体化关系，由过去的一般执行者、协助 者角色转化为关键参与者、倡导者及执行者角色。 （ 4）就其实践而言，更加关注员工目标与组织目标 的一致性，更加强调人力资源管理各项活动之间的匹 配性与整体协同效应。 （ 5）就其绩效关注焦点而言，其关注焦点集中在组 织绩效和持续竞争优势的获取上。 二、战略性人力资源管理特征 20 人力资源战略与企业竞争优势关系 获取实现实施 人力资源战略制定 人力资源规划 工作分析 员工招聘 员工培训 绩效考评激励 员工内部管理 薪酬与福利 人力资源保护 人力资源管理诊断 企业战略目标 持续竞争优势 21 三、人力资源战略的适配与 弹性 （一）人力资源战略的适配与弹性 1。人力资源战略适配（ 与 “匹配 ”） 4 一是企业 HR战略的 外部适配 （与企业总战略等） 4 二是企业 HR战略的 内部匹配 （与其他职能战略等） 2。人力资源战略弹性 4 一是指 外部弹性： 企业 HR战略对外部环境变化的反应 和适应能力。 4 二是指 内部弹性： 企业 HR战略对内部环境变化的反应和 调节能力。 3.关系 4 战略适配和战略弹性是互补的。 4 人力资源战略管理应当在战略适配和战略弹性之间 寻 求一 种动态的平衡 。 人力资源管理的适配与弹性 使命 目标 战略选择 外部分析 机会、威胁 内部分析 优势 劣势 内部分析 4组织结构 4公司现有人员结构 4组织的员工拥有的技能和能力 4组织的员工对组织的态度（认同感、满 意度、组织承诺等） 外部分析 4潜在的劳动力是否能满足组织战略的需 要 4未来劳动力市场的变化如何 4竞争对手的工资水平 4对人员雇用有关的政府法律和法规 劳动力市场评估 4在分析战略之前首先要考虑公司所在 的行业分类。 4北美行业分类系统说明和北美行业分 类系统 (NAICS)给各个行业分类。 4根据这些信息，可以回答下列问题。 4未来 5年公司需要的劳动力足够吗？ 4这些劳动力的收入通常是多少？ 外部市场薪酬分析 4薪资水平 4市场化的薪资水平，要求企业的薪资具 有一定的竞争力。 4薪资是吸引和保留员工的重要手段 4企业在制订战略时需要考虑：与竞争对 手相比较，自己的薪资水平如何。能否 又吸引人才，又不会过分增加成本。 27 28 HR战略与企业竞争战略的适配 企业 战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本 战略 持续的资本投资 严密的监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规则 强调具有技术资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪酬 用绩效评估作为控制机制 差异化 战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导 著称 公司可吸引高科技员工、 科学家或创造性的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队为基础的训练 强调以个体为基础的薪酬 绩效评估作为员工发展工具 专门化 战略 结合了成本领先战略和 差异化战略、具有一特 定的战略目标 结合了上述两种人力资 源战略 Vs. u 公司概况： 联邦快递公司 (Fedex) 美国著名的 隔夜速递 公司。它的专长是在 24小时之内将小件包裹运 送到美国任何地方，在两天内 将小件包裹 运送到世界任何地方 。尽管它自 20世纪 40年代开始一直作为一个递送公司而存在， 由于 在 20世纪 80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名 。它 主要递送 信件和小包裹 。它的收入约为 50亿美元 (415亿元人民 币 )。它每天递送 330万件包裹。 u 联邦快递共同的价值 没有工会、没有下岗； 保证对员工一视同仁； 管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈； 基于团队的管理模式； 晋升首先从内部开始； 员工共同分享利润； 管理层时刻确保与员工进行沟通。 Vs. u 美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服 务，包括很小的包裹及大件家具甚至是汽车。它服务范围包括美 国以及世界 200多个国家。每天速递 1千 4百万的包裹，其拥有接近 400,