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市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 1 第三章 规划企业战略与 市场营销管理 n 第一节 企业战略与战略管理 n 第二节 规划总体战略 n 第三节 规划经营战略 n 第四节 规划和实施市场营销管理 n 本章结构提示 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 2 学习目标 n 了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。 n 明确企业总体战略规划的过程与内容。 n 了解经营单位的战略规划。 n 认识市场营销的管理过程。 n 掌握市场营销组合的内涵及特点。 开场案例开场案例 -国产手机的兴衰与营销战略国产手机的兴衰与营销战略 v 曾几何时，中国手机市场处于摩托罗拉、诺基亚、爱立信三足鼎立、一统天下的局 面。 1998年，随着夏华 “华夏一号 XG818”的横空出世，标志着我国民族产业正式 进入手机市场，国产手机实现了从无到有的转变。历经五载奋战，终于实现了由市场 份额不足 5%到打下中国手机市场的半壁江山的飞跃。而波导 并且波导 ，这一国产手 机品牌，在 2003年，首次称霸中国手机市场第一的位置 ,打破了洋品牌一统天下的格 局 ,成功缔造了中国手机产业的全新竞争格局。 v 然而，就在这一巨大成功的背后，隐藏的却是种种危机。由于国产手机缺乏真正意义 上的核心技术，只能在产品外观、宣传造势以及价格大战上做文章，因此，缺乏核心 竞争力；另一方面，国产手机企业对市场前景盲目乐观，采取了大规模扩张战略，导 致生产能力剩余，致使价格战拉开序幕、竞争环境日趋恶化、企业盈利能力出现 “集 体滑坡 ”现象。据统计， 2003年，波导销售净利率的下降幅度高达 30%； TCL的毛 利率仅为 20%，比 2001年下降 15%；康佳的毛利率仅为 9.78%，每台手机盈利 仅 4元。 2004 年，国产手机的市场占有率下跌到 40%； 2005 年，国产手机市场 占有率在 2004 年萎缩的基础上，再创新低，仅为 34%；到了 2006年，降至 28% ，与此同时，相当一部分国产品牌已被市场边缘化，行业处于亏损的边缘，国产手机 市场回天无术 回天乏术 。 v 面对中国民族产业的又一次动荡，我们不禁感叹， 2007年，国产手机出路何在？或 许，惟 唯 有制定正确的营销战略方能使国产手机在市场上再创辉煌 . 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 4 第一节 企业战略与战略规划 一、 企业战略的特征 二、 企业战略的层次 三、 战略规划的一般过程 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 5 一、企业战略的特征 n 战略最初是军事术语，是指有关指导战争 全局的谋略。 n 企业管理中，战略是企业为了实现预定目 标所做的全盘考虑和统筹安排 n 战略 用来描述一个组织打算如何实现其 目标和使命。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 6 企业战略的特点 n 1、全局性，经营战略具有全局性的特征 。 n 2、长远性，指企业战略的着眼点是企业的未 来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而 不是眼前利益。 n 3、纲领性，指经营战略所确定的战略目标和 发展方向是一种原则性和总体性的 规定 n 4、抗争性，指企业在竞争中为战胜竞争对手 ，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。 n 5、风险性，指战略考虑企业的未来而未来具 有不确定性，因而战略必然具有风险性。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 7 二、企业战略的层次 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 8 案例：什么是战略规划 n 固特异轮胎橡胶公司 n 固特异轮胎橡胶公司是世界上头号轮胎制造商 ，尽管这个行业增长缓慢，生产能力过剩和价 格竞争激烈，但该公司还是把大量资金投入这 一领域 。 n 固 特异公司在通过工厂现代化以降低成本和提 高产品质量方面，在开发研究更多的优质轮胎 方面，在通过营销和广告以建立消费者和经销 商的偏好方面，都做了大量投资。结果，该公 司的市场份额增加了，但是，这个较高的市场 份额要转化成较高的利润还需要相当长的一段 时间 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 9 n 法国米切林公司是世界上的第二号轮胎制造公 司。该公司通过不断创新而成为该行业的领先 者 。 n 米 切林公司发明了一种钢带子午线轮胎，这种 轮胎比其他竞争产品更耐用。米切林公司持续 不断的发明优质轮胎，从而以其高质量赢得了 “卡迪拉克 “声誉。这是它有条件把产品的价格 订得高些。尽管该公司最近为了扩大市场份额 降低了产品价格，预期它仍能通过技术革新保 持其领先地位。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 10 n 尤尼劳亚尔公司在轮胎行业中排行第四位。该公司选 择了跨轮胎行业的多样化道路 。 n 它 最强的攻势是两项非轮胎业务：农业用化学制品和 塑料制品。这两项业务约占公司总销售额的 33%，其 利润收入占公司总收入的 75%。尤尼劳亚尔公司已经 放弃了制造水龙软管、内胎和高尔夫球等业务，但是 ，有关该公司的核心部门，及国内轮胎事业部应该做 什么的问题依然悬而未决，使该公司忧虑重重。尤尼 劳亚尔公司是通用汽车公司汽车轮胎的主要供应商， 但是由于轮胎行业年增长率不到 2%，同时价格急剧下 跌，因此，如果有合适的买主的话，准备出售它的轮 胎业务 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 11 n 阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六位的轮胎制造 商，它决定专门为换胎市场提供轮胎 。 n 该 公司在挖掘和开发专门的市场空缺，诸如周 末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了 高超的技巧。 “当你真正精于一个细分市场时 ，你会得到好处的 ”阿姆斯特朗橡胶公司的总 经理弗兰克 R小奥基夫说。奥基夫加强了阿姆 斯特朗橡胶公司的战略计划过程，通过这一过 程，阿姆斯特朗橡胶公司找到了有利可图的细 分市场和它的营销计划过程，通过这些争取在 每一个所选择的细分市场上获得领先地位。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 12 战略计划的含义 n 为 长期的生存和成长选择一个公司战略的艰巨 任务，就是战略计划。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 13 三、战略规划的一般过程 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 判定 问题 市场营销学教学课件麦肯锡 7-S Framework7S架构 解析 n 肯锡的 7S架构是一个非常著名的管理模 型，它提出了 全面、高效考虑公司事务 所涉及到的 7个要素 。 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 14 市场营销学教学课件 7-S Framework 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 15 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 16 第二节 规划总体战略 n 一、 界定企业使命 n 二、 区分战略经营单位 n 三、 规划投资组合 n 四、 设计成长战略 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 17 一、界定企业使命 n 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 n 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管 理 18 环境的变化 汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个 生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律 经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直 维持着一种稳定的状态，但是到了 20世纪 70年代初，接二连三的 “打击 ” 使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府有 关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。 美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不 加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车 公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、 日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今 天所看到的在美国市场上销售的 320万辆小汽车里面，由 40%是日本制造 的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的 劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日 本同行高出 8美元，而他们组装一辆小汽车需要 30个小时，日本人只需 要 15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个 2,500 美元的成本优势。 3. 组织的适应性 环境扫描 环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必 须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机 会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集 信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料 利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展 趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另 一类表示环境机会。 3. 组织的适应性 出现概率 1 2 3 4 严 重 程 度 大 小 威胁 高 低 图 1 威胁矩阵 环境威胁 环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断 的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。 1. 竞争者发明了一种高效电动 小汽车 2. 严重的漫长的经济萧条 3. 汽油价格提高 4. 更严格的汽车污染控制法令 成功概率 1 2 3 4 吸 引 力 大 小 机会 高 低 3. 组织的适应性 图 2 机会矩阵 营销机会 对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该 公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一 个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。 1. 公司发明一种高效电动小汽车 2. 公司发明每加仑行驶 60英里的节 油汽车 3. 公司发明一种更有效的减震汽车 4. 公司发明一种更有效的汽车污染 控制系统 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 22 一、界定企业使命 1 活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 3远景 2 主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 4发展方向 企 业 使 命 书 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 23 二、区分战略经营单位 n 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs）就是企业值得为其专门制定一 种经营战略的最小经营单位。 n 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是 否存在共同的经营主线，注意贯彻市场 导向，保证切实可行。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 24 战略经营单位的特征 n 有自己的业务 n 有共同的性质和要求 n 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别 地开展业务活动 n 有其竞争对手 n 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 25 三、规划投资组合 通过对企业 SBUs的分析评估，确定投 资方向，合理有效地分配资源。 n “市场增长率市场占有率 ”矩阵 n “多因素投资组合 ”矩阵 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 26 市场增长率市场占有率矩阵 n Market Growth Rate， 指企业经营单位所 在的市场的年增长率。 n Relative Market Share，指企业经营单位 的市场占有率相对于最大竞争者的市场 占有率的比率。 MS（ i） =Qi/Qi RMS（ i） =MS（ i） /MS（ m） BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 27 高等教育出版社设计创作：王旭、吴健安 Divest/ Harvest 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 28 四种业务单元发展战略 n 发展战略： 提高市场占有率，放弃短期利润，适用于问题类中 有望成为明显的 n 维持战略 维持现有市场占有率，适用于金牛类 n 收割战略 增加短期收益，不顾长期效果，适用金牛类中无前 途的、无力发展的问题类、无市场前景的瘦狗类 n 放弃战略 卖出产品，结算业务，将资源转移，适用没有发展 前途，又给企业造成资金负担的瘦狗类业务 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 29 课堂思考 n 请研讨 “市场增长率市场占有 率 ”矩阵对企业战略经营单位分 析的利弊。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 30 “多因素投资组合 ”矩阵 n 企业对每个战略业务单位，都从市场 吸引力（ Market attractive）和业务优 势（ Business strength）两个方面进行 评估。 n 市场吸引力取决于市场大小、年市场 增长率、历史的利润率等。 n 竞争能力由该单位的市场占有率、产 品质量、分销能力等因素决定。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 31 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 32 3.451.00 必须是可接受的 0.051.000.05 0.102.000.05 0.153.000.05 0.453.000.15 0.302.000.15 0.604.000.15 1.005.000.20 环境影响 通货膨胀 竞争密集程度 年市场成长率 0.804.000.20 社会 /政治 /法律 能源要求 技术要求 历史毛利率 总体市场大小 值定值（ 1-5）权数 行 业 吸 引 力 通用电气公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 33 4.301.00 0.204.000.05 0.804.000.10 0.255.000.05 0.453.000.15 0.102.000.05 0.153.000.05 0.255.000.05 0.204.000.05 0.505.000.10 0.404.000.10 管理人员 单位成本 促销效率 产品质量 0.604.000.15 开发研究实绩 生产效率 分销网 份额成长 0.404.000.10 物资供应 生产能力 品牌知名度 市场份额 业 务 实 力 通用电气公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素 值定值（ 1-5）权数 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 34 课堂思考 n 为什么说 GE分 析法是对 BCG 分析法的完善 ？ 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 35 通用矩阵的评价 n 大大提高了规划战略业务的科学性和可 行性 n 一方面，帮助管理人员以前瞻性和战略 性眼光看待问题 n 另一方面，必须谨慎使用 n 最后，无法估计多项业务平衡 n 总体上，提高了决策分析能力 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 36 专家妙论 n 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作 出的决定失败了，就该赶快行动去改变 它。即使是这种情况也比呆在那儿不动 好。 可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托 高杰塔 资料来源：美乔尔 埃文斯，巴里 伯曼市场营销教程 （上） 第 52页北京：华夏出版社， 2001.1。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 37 四、设计成长战略 n （一） 设计成长战略的思路 n （二） 密集式成长 n （三） 一体化成长 n （四） 多角化成长 n 营销前沿 中国企业将面临 8种竞合模式 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 38 公司增长战略 0 5 10 销售量 密集性增长 一体化增长 多角化增长 希望达到的销售量 时间（年） (1) 密集化增长 (2) 一体化增长 (3) 多角化增长 战略计划缺口 预期的销售量 单击鼠标 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 39 设计成长战略的思路 n 首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会； n 然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业务的可能性； n 最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 40 (1) 密集化增长战略 是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存 在的市场机会。 密集化增长可以通过三种途径实现 单击鼠标a. 市场渗透 通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力 在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。 单击鼠标 b. 市场开发 通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业 务的增长。 c. 产品开发 通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求， 从而扩大销售，实现企业业务的增长。 单击鼠标 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 41 Intensive Growth 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场渗透 Market- penetration 产品开发 Product -development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 42 (2) 一体化增长战略 一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以 寻求更多的市场机会。 一体化增长可以通过三种途径实现 单击鼠标 单击鼠标 单击鼠标 a. 后向一体化 b. 前向一体化 c. 水平一体化 公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或 兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。 公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和 销售取得控制权至所有权。 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类 企业实行合资经营。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 43 Integrative Growth 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 44 (3) 多角化增长战略 也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他 的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外 发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。 多角化增长可以通过三种途径实现 单击鼠标 a. 同心多角化 以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的 技术和营销人员。 b. 横向多角化 又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质 技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。 c. 综合多角化 单击鼠标 单击鼠标 企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业 务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 45 Diversification Growth 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化 Conglomerate diversification 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 46 案例：万科的多元化发展 n 万科公司组建于 1984年，最初从事录像机进口贸易， 接着 “什么赚钱就干什么 ”。到 1991年底，万科的业务 已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、 饮料、机械加工、电气工程等 13大类。在企业发展方 向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信 息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型 “综合 商社 ”。 1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹 集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多 个领域扩展，另一方面向国内 30多家企业参股，多元 化发展的速度和程度达到其历史顶点。虽然万科的每 一项业务都是盈利的，但是，从 1993年开始，万科的 经营战略发生了重大改变： 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 47 n 第一，在涉足的多个领域中，万科于 1993年提出以房 地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出 的局面； n 第二，在房地产的经营品种上，万科于 1994年提出以 城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商 场、写字楼什么都干的做法； n 第三，在房地产的投资地域分布上，万科于 1995年提 出回师深圳，由全国 13个城市转为重点经营京、津、 沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重； n 第四，在股权投资上，万科从 1994年开始，对在全国 30多家企业持有的股份进行分期转让。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 48 n 请问：万科集团的多元化经营是成功的 ，因为其每一项业务都盈利，但是，为 什么万科集团要从多元化经营向单一领 域经营回归呢？你如何看待万科集团的 决策？ 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 49 n 参考答案： n 目前的盈利不代表永远盈利。万科集团由原来 的多元化经营实施收缩战略和撤退战略，使企 业将资源集中于企业最擅长的市场，有利于企 业在未来的长期竞争中培养自身的竞争优势， 获取更大利益。 n 实施多元化经营也是很多企业完成资本积累的 做法。待资本积累到一定程度，都不同程度集 中于一定的主业市场。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 50 第三节 规划经营战略 n 一、 经营战略 n 二、 规划经营战略的过程 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 51 一、经营战略的定义 经营战略 是各个战略经营单位 根据总体战略的要求，开展业务、 进行竞争和建立优势的基本安排。 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 52 二、经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 53 波特的竞争战略模型 成本领先战略 判别化战略 市场聚焦战略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 54 波特三种竞争战略 n “竞争战略 ”是由当今全球第一战略权威，被誉 为 “竞争战略之父 ”的美国学者迈克尔 .波特（ Michael E.Porter）于 1980年在其出版的 竞争 战略 （ Competitive Strategy ） n 总成本领先战略 、 n 差别 化 战略 n 专一 化战略 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 55 总成本领先战略（ Overall cost leadership） n 成本领先要求坚决地建立起高效 规模的生产设施，在经验的基础 上全力以赴降低成本，抓紧成本 与管理费用的控制，以及最大限 度地减小研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用 。 市场营销学教学课件 格 兰仕 的成本领先战略 n 格兰仕前身是梁庆德在 1979年成立的 广 东顺德桂洲羽绒厂 n 1993年，格兰仕试产微波炉 1万台，开始 从纺织业为主转向家电 制造业 为主 n 1996年到 2000年，格兰仕先后 5次大幅度 降价，每次降价幅度均在 20以上，每 次都使市场占有率总体提高 10以上。 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 56 市场营销学教学课件 n 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品 市场上采取的是成本领先 战略 n 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模 上 。 100万台 是经济 规模，格兰仕在 1996 年就达到了这个规模，其后，每年以两 倍于上一年的速度迅速扩大生产规模， 到 2000年底 ， 1200万台，是全球第 2位企 业的两倍多 。 n 生产 规模的迅速扩大带来了生产成本的 大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略 的重要环节。 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 57 市场营销学教学课件 2012/3/17 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 58 差别化战略（ differentiation） n 差别化战略是将产品或公司提供的服务 差别化，树立起一些全产业范围中具有 独特性的东西 。 n 实现 差别化战略可以有许多方式：设计 名牌形象、技术上的独特、性能特点、 顾客服务、商业网络及其它方面的独