ch06 培训与开发-2012讲课版

第六章 培训与开发 武汉长江工商学院 刘宇璟 2012年 1月 教学目的 掌握培训与开发的含义、内容、意义和原则 了解培训与开发的类型 掌握培训与开发的流程 掌握培训与开发的方法 教学内容 第一节 培训与开发概述 第二节 培训与开发的类型 第三节 培训与开发的流程 第四节 培训与开发的方法 第一节 培训与开发概述 培训与开发的含义和内容 培训与开发的意义和原则 现代培训与开发的发展趋势 一、培训与开发的含义 培训与开发的含义 培训（ Training）与开发（ development） 培训 短期，知其行。向员工提供工作所必需的 知识与技能的过程。 开发 长期，知其能。根据员工需求与组织发展 要求对员工的潜能进行开发 ， 并进行职业发展设计 与规划的过程。 两者的最终点都是一致的，即通过改善员工个人绩 效而改进整个组织的 绩效 。 一、培训与开发的含义 培训与开发的含义 培训与开发是人力资本投资的重要形式； 培训与开发是为组织目标服务的； 培训与开发是一种管理手段； 培训与开发要实现组织和员工的共同发展。 一、培训开发的含义 培训的目的 育 道德（关键：职业素质和职业道德） 建 观点（价值观、工作态度、行为规范等） 传 知识（基础知识、专业知识、广度知识） 培 能力（决策能力、领导能力、沟通能力） 二、培训与开发的内容 培训与开发的内容 知识 技能 态度 思维与心理 三、培训开发的意义 提高组织的应变能力 改善组织业绩 稳定员工队伍 培养组织文化 打造学习型组织 四、培训与开发的原则 战略性原则 战略角度出发 效益性原则 投入产出效益 差异性原则 因材施教 激励性原则 员工内在需要的激发 实效性原则 培训效果评估 共赢性原则 组织和员工的共同发展 五、现代培训与开发的发展趋势 发展趋势 培训组织的多样化（外部培训机构职能的专业化 、企业大学、产学合作形式）； 培训观念的更新化； 培训内容的复合化。 第二节 培训与开发的类型 培训与开发的类型 新员工入职培训 管理人员开发 一、培训开发的类型 划分类型 培训类型 按培训的对象 新员工培训和在职员工培训 按培训的内容 基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训 按培训的形式 在职培训、脱产培训 二、新员工入职培训 新员工培训 培训目的 互相了解，帮助新员工进入群体； 打消新员工对新环境的疑虑和不切实际的期望； 适应工作，了解工作的程序和基本内容； 降低离职可能性； 减少入职成本； 培养积极的态度和价值观； 养成良好的工作习惯； 提升满意度，培养归属感，融入企业文化。 二、新员工入职培训 一般性导向活动 人力资源部门负责组织实施； 包括：企业简介、公司政策制度、薪酬福利制度 、安全生产、工会、实体设备等。 特殊导向活动 部门职能、工作职责、与部门相关的政策与规定 、部门环境参观等。 二、新员工入职培训 报到首日 2个月 6个月转正 脱 产 活 动 在 职 活 动 欢迎 介绍 引荐 人力资源 部门 工作 部门 人力资源部门 导向活动 （ 12日） 工作部门导向活动 新员工导向 活动 1、 新员工培训 人力资源部门的主要责任 负责整个导向活动计划； 提供有关人事政策与薪酬有关的信息； 编写并提供有关的员工手册、讲义材料等； 检查、监督、协调相关部门的新员工导向活动； 新员工已上岗的 12个月内，进行访谈调查，了解 新员工的困难，并对导向活动进行效果检验。 1.新员工培训 新员工导向活动内容 1.让新员工感到受尊重 以各种形式表示对新员工的欢迎，如专人接待、 标语、墙报、内部通讯小报等； 新员工工作地点设置欢迎卡片、主管上司或资深 员工陪同参观、共进工作餐等。 1.新员工培训 新员工导向活动内容 2. 对组织与工作的介绍 （ 1）企业文化培训。企业历史、宗旨、企业精神、企业的 发展目标、经营哲学等。 （ 2）规章制度培训。考勤制度、请假制度、奖惩制度、薪 酬福利制度、财务报销制度、人员调配制度、培训制度、 考核制度等。 （ 3）业务培训。组织结构、产品或服务、生产经营特点、 本部门的主要职能、工作流程、工作要求、操作要领等。 1.新员工培训 3.发展前途与成功机会的介绍 职务说明书（职业生涯规划）； 工作内容和方法的辅导与考绩； 工作结果反馈与讲评。 二、新员工入职培训 举例：某公司新员工培训的方案 举例：铅笔的故事（心态培训） 三、管理人员开发 管理人员开发的内容 决策技能 沟通技能 反馈技能 授权技能 冲突管理技能 自我认知和时间管理技能 三、管理人员的开发 管理人员开发的类型 替补训练 让管理人员在完成本职工作基础上熟悉上级的职责； 一旦上级离任或职位空缺，替补训练者就按预先准备接 替其工作。 优点 训练周密，提高人员的积极性； 缺点 渴望晋升却没有被选为替代训练的人会沮丧； 上级担心被替代而有所保留。 三、 管理人员的开发 管理人员开发的类型 短期学习 把管理人员集中，按明确规定的科目训练； 短期培训项目可委托给专业协会或大学机构举办 优点 全力以赴，针对性学习； 缺点 脱离工作有影响 三、管理人员的开发 管理人员开发的类型 轮流任职计划 安排有培养前途的管理人员轮流任职； 促进管理者从全局出发思考问题，帮助确定管理 人员最适合的岗位； 上级对下级有更好的了解。 三、管理人员的开发 管理人员开发的类型 决策模拟训练 通过模拟各种决策情况，训练管理人员如何选择 各种策略； 决策竞赛 模拟企业管理中会发生的各种事件，将参加者分 成小组，作出决策展开比赛，提高人员的决策技 巧。 三、管理人员的开发 管理人员开发的类型 角色扮演 把一组主管人员集合在一起，设定管理中会出现 的情况，让几个人扮演不同的角色来处理事件， 并组织讨论。 跨文化管理训练 了解并尊重各国不同的文化和价值观，掌握与不 同文化背景的人打交道的技巧。 三、管理人员的开发 管理人员开发的类型 敏感性训练 训练管理人员对其他人的敏感性，提高管理者对 他人的行为洞察力，感受与他人的相互关系和相 互作用，学习与他人沟通的方式。 包括：人际关系训练、人格塑造训练等。 第三节 培训开发的流程 培训的工作流程 培训需求分析 培训计划制定 培训活动实施 培训效果评估 一、培训需求分析 培训需求分析 在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、 主管人员、工作人员采用各种方法和技术，对组 织及成员的工作目标、知识、技能等方面进行系 统的鉴别和分析，确定是否需要培训及培训什么 内容的一种活动或过程。 一、培训需求分析 培训需求分析的过程 组织层面 工作层面 人员层面 一、培训需求分析 组织层面 对组织未来的发展方向和发展战略的分析，着眼 于未来。 内容 组织战略分析 组织未来的发展方向和发展战略 组织目标分析 组织目标的达成、政策的贯彻 组织资源分析 组织的资金、时间等资源的分析 组织特性分析 系统结构、组织文化等 组织的外部宏观环境变化分析 一、培训需求分析 工作层面 分析对象是各个职位； 职位的工作任务、工作内容、工作标准、完成工 作所应具备的知识、技能和能力要求； 一、培训需求分析 个人层面 分析对象：员工个人 工作岗位的绩效标准是什么？员工的实际表现与 绩效标准有差距吗？ 通过绩效评估，分析业绩差距原因（ 年龄、背景 、 经历、知识、能力、态度、努力），判断是否 需要进行培训； 分析角度：培训者本人、主管上级、培训部门 组织层次 工作层次 个人层次 战略 目标 资源 特性 培训实施 工作任务 工作标准 工作要求 是否需要 培训 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 现实 绩效水平 寻找其它解决办法 是否需要 培训 理想 绩效水平 是否需要 培训 是 否 是 否 是 培训需求分析之误区 打死我也 做不了！ 不好好做我打死你 区分培训问题与管理问题 一、培训需求 培训需求的分析方法 观察法 访谈法 调查问卷法 关键事件法 绩效分析法 培训需求的分析方法 观察法 通过现场观察，了解员工的工作表现，发现存在的问题，获 取培训需求信息； 适用于生产作业和服务作业人员。 优点： 亲自接触，直接了解； 缺点： 时间长； 观察效果受培训者的工作熟悉程度影响； 易产生主观偏见。 培训需求的方法 访谈法 与被访谈人面对面交谈来获取培训需求信息； 分为个人面谈和集体面谈。 优点 面对面交流，易建立信任关系； 通过引导提问，让员工思考工作中的不足，激发学习动力 和参加培训的热情。 缺点 对访谈者的面谈技巧要求高。 培训需求的分析方法 面谈涉及到的问题 你对组织状况了解多少？ 你认为目前组织存在的问题有哪些？ 你对这些问题有何看法？ 你目前的工作对你有些什么要求？ 你认为自己在工作中的表现有哪些不足？ 你觉得这些不足是什么导致的？ 你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？ 你对自己以后的发展有什么计划？ 你个人现在面临的主要问题是什么？ 你需要我们在哪些方面给予帮助？ 培训需求分析的方法 调查问卷法 优点： 简单，成本低； 范围广 缺点： 设计问卷难度大，时间长； 调查结果间接取得，真实性无法断定。 举例： XX公司培训需求问卷调查 培训需求的分析方法 关键事件法 通过考察生产过程和经营过程中的关键事件来发 现潜在的培训需求； 绩效分析法 绩效考核的分析结果作为培训需求信息的来源。 第三节 培训开发的流程 培训的工作流程 培训需求分析 培训计划制定 培训活动实施 培训效果评估 二、培训计划的制定 培训计划制定 培训目标 培训对象 培训内容 培训形式 培训讲师 培训组织 培训评价 培训预算 二、培训计划制定 培训目标内容 知识目标 培训后培训者应知道什么？ 行为目标 将在工作中做什么？ 结果目标 通过培训，组织要获得什么结果？ 培训目标构成要素 内容要素 期望员工做什么？ 标准要素 以什么样的标准来做？ 条件要素 在什么样的条件下达到标准？ 二、培训计划制定 培训对象 全员培训 入职培训 价值观、职业道德培训 安全培训 重点培训 关键岗位人员 中高层管理人员 二、培训计划制定 培训内容 技能培训 低层员工：操作训练 高层员工：分析与决策能力、人际关系技巧等 知识培训 员工资助学习计划 态度转变 价值观、工作态度、工作行为规范等 二、培训计划制定 培训形式 岗前培训 在职培训 脱产培训 培训活动实施 培训活动实施 培训机构 内部培训 利用内部资源包括场地、培训教师 等进行的培训。 外部培训 利用外部培训机构对员工培训。 二、培训计划制定 培训讲师 内部 内部讲师 外部 专业培训机构的培训讲师 示例： 内部讲师团制度 培训机构 优点 缺点 外部培训 选择范围大，高质量培训资源 观点较新颖，可带来全新的理念 对学员具有较大吸引力 提高培训档次，引起企业重视 企业对其缺乏了解，加 大了培训风险 内部的实用性难以保证 易 “纸上谈兵 ”。 费用较高 内部培训 了解本企业的状况 与学员熟识，交流顺畅； 培训相对易于控制 费用较低 不易建立威望，影响学 员的参与态度 选择范围小，不易开发 出高质量的培训师； 看问题受环境限制，创 新性不强。 内外部培训的利弊比较 二、培训计划制定 培训预算 根据年度预算进度编制下一年度的培训预算； 包括：资金、培训项目、培训人数、培训时数、 培训地点等； 具体编制预算时由人力资源部统一组织协调，各 部门主管制定本部门在第二年将要开展的培训费 用，人力资源部负责制订面向全公司的通用培训 项目预算。 第三节 培训开发的流程 培训的工作流程 培训需求分析 培训计划制定 培训活动实施 培训评估 三、培训活动实 施 培训活动实施 培训准备 培训介绍 培训管理 培训总结 三、培训活动实施 培训准备 场所、经费、培训设备、讲师、授课时间和地点安排、培训 教材和资料等。 培训介绍 培训的目的、培训的主题、培训讲师介绍、培训活动安排等 培训管理 设备和环境管理、讲师管理、参训人员管理、后勤保障 培训总结 第三节 培训开发的流程 培训的工作流程 培训需求分析 培训计划制定 培训活动实施 培训效果评估 四、培训效果评估 培训效果评估 对培训的效果进行有效地评估和反馈； 评估培训的效果不仅能够考察此次培训活动是否 达到了预期的效果，更重要的是为以后的培训提 供了改进和优化的依据。 四、培训效果评估 培训效果评估 培训有效性评估模型最具代表性和应用最广的是 美国的人力资源专家纳德 .柯克帕狄克在 1959年 的博士论文中提出的 四个层次 的评估模型。 四、培训效果评估 4 3 2 1 反应层 学习层 行为层 结果层 知识、技能、态度 学员满意度 工作态度、行为的改进 工作业绩的改进 评估层次 评估标准 评估重点 四、培训效果评估 反应层 指参与者对培训的评价是否满意； 在培训结束时请受训者就培训科目、培训讲师、 自己的收获大小等做出评价； 反应标准常常以 问卷 和 测评表 来评定 四、培训效果评估 学习层 在学习层评估中，要评估的主要内容是： 学习到了什么知识？ 学习到哪些技能？ 改进了哪些工作态度？ 学习层评估可以通过 考试 和 实际操作测试 来进行 。 四、培训效果评估 行为层 受训者在接受了培训之后的行为变化，也可以看 作是培训成果的运用； 行为层评估可通过 问卷调查 、 行为观察 、 绩效评 估 等来进行。 四、培训效果评估 结果层 评估培训带来的组织绩效的改变，如事故率、劳 动生产率、人员流动率、客户满意度等来衡量； 属于培训评估最有意义、也是最不易评估的层次 。 评估 层级 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应 评估 衡量学员对具体培 训课程、培训师与 培训组织的满意度 问卷调查、电话调查、 访谈法、观察法、综合 座谈 课程结束时 培训单位 学习 评估 衡量学员对培训内 容、技巧、概念