gc地产投资集团管控体系项目建议书-华清弘咨询

北京 GC地产投资集团战略转型及组织管控 项目建议书 机密文件，仅供领导阅读，严禁传播翻印 北京华清弘咨询 顾问：徐锋 邮箱： 2015年 12月 1 知识产权条款 在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款 知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。 北京 GC地产投资集团 （以下 简称 GC地产投资集团） 同意不向 本公司 现任职员之外的任何人展示、阅读 或传递 由华清弘提供 的与此项目相关的资料。 GC地产投资集团 和华清弘签署 正式协议以前，本项目建议书的知识产权 归华清弘所有 ，项目建议书中 的内容不能 由 GC地产投资集团向 任何第三方透露。 首先对 北京 GC地产投资集团提供给 华清弘 咨询 服务的机会表示感谢！ 2 项目建议书内容说明 项目建议书内容说明 由于本公司现未被确认为咨询项目合作伙伴，没有进行深入调研，故本建 议书内容以我们顾问 与 GC地产投资集团初步 沟通， 以及 GC地产投资集团的 公开 资料为基础阐述 , 待合作确定后进行详细方案设计。 3 目录 主要工作内容与方法 项目计划、报价与运作模式 华清弘简介 项目需求理解 4 我们 对 GC地产投资集团的 认知 l 北京 GC地产投资集团，总注册资金 9.6亿元，房地产开发一级资质，旗下拥 有北京春光房地产开发有限公司、北京昊坤嘉业房地产开发有限公司、北 京盛玺置业房地产开发公司、三亚乐百年投资管理有限公司、三亚槟榔河 旅业有限公司、海南保亭呀诺达投资管理有限公司、海南三道湾大区小镇 旅业有限公司等十余家全资、控股、参股公司，是集地产、酒店、旅游、 文化、 三大产品体系 5 GC地产投资集团经过 15年的发展，已进入集团化运作模式 ，正向着规模化方向发展 2000年 2015年2010年2005年 企业规模 销售额 市场占有率 2002年 3 月， “灵秀 山庄 ”项目 被评为大 兴区 “群优 工程 ” 2005年，公司 被评为大兴区 “2005年度房地 产开发优秀企业 ”，被北京市地 税局授予 “纳税 信用 A级企业 ”称 号 2007年 12月 26 日，公司顺利通 过建设部专家联 审，取得了全国 房地产开发企业 一级资质 2008年 5月 19日三亚 槟榔河旅 业有限公 司成立 2009年 8 月 北京 GC地产 投资集团 成立 ，同 时北京区 域新建两 家项目公 司，标志 着春光企 业集团化 运作模式 全面启动 房地产产 业进入调 整阶段， 公司进入 多元化布 局 6 集团架构介绍 集团 企 业 发 展 中 心 研 发 设 计 中 心 成 本 合 约 中 心 营 销 管 理 中 心 审 计 监 测 中 心 项 目 运 营 中 心 商 业 运 营 中 心 资 金 财 务 中 心 海 南 区 域 公 司 战 略 资 本 中 心 人 力 行 政 中 心 人 力 行 政 中 心 海南 各项 目子 公司 北方 各项 目司 公司 备注： 1、集团各中心与海南区域公司为矩阵管理关系 ； 2、北方各项目、各职能直接汇报给集团各中心 ，暂未设置区域公司。 7 当前房地产的现状分析 房地产行业告别高速增长，行业改革需求加大 房地产开发投资增速持 续下行 商品房销售 温和回暖 8 房地产行业长期展望：需求和盈利拐点探 析和发展趋势分析 老龄化进程加快，影响房地产 需求释放 城镇化对房地产行业的促进作 用或将减弱 土地供应偏紧，价格涨幅较大 租金回报率偏低，投资属性减 弱 1、房地产多元化经营趋势加快 2、楼市需求仍未见顶，一线城 市具有强支撑 4、增量到存量的时代接力 发展趋势分析需求与盈利拐点 3、政策羁绊解除，改善型需求 盛筵开启 5、地产量价齐升，可能重回 13 亿规模 9 集团面临的挑战一：如何优化集团管控模式和组织机 构，平衡集团效率和风险控制之间的关系 管控模式 财务管控 战略管控 价值链管控 运营管控 分权 集权 组织战略 产品 能力 快速扩张 多元化 稳健成长 专业化 弱相关 规模大 区域外 强相关 规模小 区域内 成熟期 核心能力强 起步期 核心能力弱 管理无定式，不存在最优和标准化的管理 模式和组织架构，集团的管控模式需根据 外部环境、公司管理水平和核心能力的变 化而改变。 管控模式的选择必须适合特定的环境和具 备特定的配套手段。 管控模式选择应考虑如何避免 “过严 ”或 “过松 ”导 致的效率低下问题。 要在规划设计、招标采购、成本管理等权限方 面把握好集分权的程度。 10 集团面临的挑战二：如何优化业务流程保证业务关键 环节规范、有序和高效？ 减少业务流程步骤 减少业务流程界面， 清除瓶颈 清除闭环，使用并行 流程替代串行流程 明确岗位职责和能力 ，分析每个环节的质 量问题 快速 高效 风险可控 可复制 流程优化与再造 提升核心能力 11 就提升人力资源管理能力而言，应处理好人力资源管理开发的六大运行系统，即规划、岗 位评价、素质评价、培训、薪酬与绩效的运行关系 集团面临的挑战三：如何设计绩效管理和激励机制保 障集团的业务转型？ 12 集团面临的挑战四：如何从各个层级实现观念转变， 确保公司的执行力？ 流程执行能力员工流程执行 意愿 流程的可执行 性 流程的执 行力 有效的流程体系是保证 公司执行力的有力保障 13 因此， GC地产投资集团决定对公司的管理体系进行一次系统的变 革和提升，为集团的长远发展奠定基础 近期目标： 在对企业全面调研的基础上，重新优化和明晰集团和子公司的管理模式 优化和设计集团组织架构和运营模式 梳理和优化集团核心业务流程，建立流程化企业 在以上基础上，完善集团的绩效管理体系和薪酬激励机制 中长期目标： 通过项目互动和培训，影响和改变员工思想观念，为集团的战略执行能力的提 高和现代企业文化建设奠定基础； 通过项目培训相关业务管理人员，提升现代管理理念和管理水平，使公司走上 规范化管理之路，为集团长期发展提供动力。 14 依据上述目标，解决问题的基本思路：以战略要求为出发点，参照标杆企业，基于现 状能力与战略要求，形成可操作的制度流程与管理规范，实现集团的变革管理。 审视公司业务现状 理解公司发展战略 研究行业标杆企业 管理模式框架 变革管理 转变观念培训推动知识转移 职能细化 权责（岗位）体系 业务流程体系 绩效管理体系 薪酬和激励机制 集团与地产业务之 间的管理模式 地产业务对项目公 司的管控模式和组 织架构 流程框架 绩效考核和激励框 架 15 目录 主要工作内容与方法 项目计划、报价与运作模式 华清弘简介 项目需求理解 16 系统思考战略转型，从制度与规范流程入手，提升企业管理水平 战略与管 控模式 组织 流程人力资源 正确的战略为企业未来发 展提供明确方向和实现步 骤，在战略目标的指引下 ，企业可理顺业务模式、 业务组合、成长阶段、核 心竞争力等问题。 人力资源是公司高效 运作的基础，其核心 就是考核和激励机制 主要内容包括薪酬激 励、绩效管理、培训 体系、招聘体系、职 业生涯规划等。 基于房地产业务价值链的核心 业务流程、计划、成本等关键 管理流程是公司运作的载体 主要内容包括：核心业务流程 、关键管理流程、行政与人力 资源等支持性流程 清晰的权责体系是流程优化的 基础，为战略实施提供有力的 组织保障 主要内容为组织架构、管理模 式、功能划分、组织层级划分 、权限划分、岗位职责等。 17 基于上述理解，项目的总体思路可以分为四个阶段进行 组织与流程体 系设计 人力资源体系设 计 项目实施和现场 辅导 现状调研和管 理模式框架设 计 项目范围界定，项目目标和执行计划确定 内部深度访谈、问卷调查、客户调研 内部资源和能力分析，核心竞争力分析 标杆研究 管理诊断 现状调研和管理诊断 战略研讨 组织模式研讨 集团对地产管理模式初步设计 地产多项目管理模式的初步设计 管理模式框架设计 组织架构设计 根据权责分配和职能管控要求 各级部门职能优化设计 岗位分析和定岗定编 岗位说明书 组织体系设计 业务流程框架设计 业务流程优化 管理控制体系设计 业务流程体系设计辅导 管理流程和业务流程设计 部门和子公司考核指标设计 主要岗位考核指标设计 考核程序、表格设计 考核与薪酬设计 绩效管理体系设计 岗位分类 岗位价值评估 总体薪酬政策和结构设计 岗位薪酬体系设计 中长期激励机制 薪酬体系和激励机制设计 日常跟踪与培训 月度现场辅导 18 项目的起点：组织的全面调研 工作步骤 前期沟通 调研 深度访谈 问卷调研 资料分析 再次沟通 调研 工作内容 工作目标 与企业领 导和项目 工作组沟 通 查阅地产 行业的资 料信息 双方建立信任 与认同 掌握公司的基 础信息资料 双方选定访谈 人名单 咨询顾问与相 关人员进行一 对一的深度访 谈 在短时间内全 面系统的了解 地产企业组织 管理体系现状 获取第一手的 现场资料 设计调研问卷 按照一定范围 和比例对公司 员工进行问卷 调研 获取不同层次 、不同部门人 员提供的相关 信息，全面了 解企业的组织 管理现状 汇总调研获得 的信息 对缺失的信息 进行跟踪收集 对信息资料进 行分析 总结企业现状 的问题，为咨 询方案设计和 进程提供基础 信息 就发现的问题 与企业领导和 项目工作组进 行沟通 对企业的现状 进行归纳、总 结，提出下阶 段工作思路与 计划安排，并 与企业达成共 识 19 我们将对企业的管理现状从组织、流程和人力资源三个方向进行 诊断分析并做出评价 组织诊断 业务流程系统诊断 人力资源诊断 管理模式的合理性和清晰度 组织机构的合理性 组织运行的顺畅性 组织功能 的完整性 组织与战略的匹配性 项目策划系统 建筑设计系统 招标采购系统 成本管理系统 工程管理系统 营销管理系统 客户服务系统 计划管理系统 财务管理系统 监控系统 其他支撑系统 人力资源盘点 人力资源制度和流程 人力资源的实施和运作 20 对标杆企业的研究能使我们借鉴好的经验，最大程度上规避管理 变革的风险 静态标杆研究 选择什么样的企业作为标杆？ 标杆企业的管控模式如何？ 为什么采用该种管控模式 有 何借鉴意义 静动标杆研究 随着标杆企业的发展，该企业 的管控模式如何发展变化？ 促成变化的原因？ 对于企业有何借鉴意义 标杆企业如万科、绿地等企业如何从专业化总部向战略 型总部的？前提条件是什么？战略意图是什么？新的组 织架构的运行效率是否提高？ 21 对于地产企业来说，集团组织管理模式需要在两个层面展开：集 团或地产项目和关联公司 集团决策层与相关职能部门集团层 子公司层 房地产项目公司 物业公司 商业运营投资等 注：对项目公司的管控模式会因为股权结构和合作方式的多样性而变化 22 房地产集团总部对项目公司的授权方式一般为如下三类 职能管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 矩阵式管理型 项目部推进 开 发 设 计 工 程 销 售 项目管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成立项目部 职责分工 优点 缺点 实施条件 项目部只负责施工现场管理 部门 职能部门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢：需 要高层协调工作较多，容易 形成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 员工继而双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 项目数量较多，需要人才共 享，不适用与全国经营 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目公司成为开发工作的全 权负责主体 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 项目执行风险较大：不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 跨多个地域经营或客户需要 变化多的项目管理 前期的客户定位较准确 更强调项目产品对客户需求 的满足程度 23 在对地产企业现状科学分析的基础上，结合标杆企业的成功经验 ，设计和优化集团管控模式 发展战略理解 内部管理基础 标杆企业参照 产品、区域、价值链 能力建设要求 中长期规划 组织 流程 人力资源 静态标杆 动态标杆 管控模式 集分权设计 运作模式 组织和职能设计 集团公司定位 集团对地产的定位和管控 ？ 地产 对 项目公司 的管控？ 项目公司 为施工组织主体还是经营主体 ？ 是 成本中心还是一个责任与利润中心 ？ 公司 运作应该是以任务型驱动 项目部 还是以 项目为 龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是 项目型 运作 ？ 设计 以及设计 变更的 权限？各类方的 权限？ 招标 与采购的权限如何分配？成本管理与控制权限 ？工程 付款的权限 ？ 营销 权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方决策？价格与销控进度 ？ 组织 架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？ 24 在明确管控模式的基础上，明确集团公司各层级的权责 25 根据公司的发展需要进行定岗定编 组织结构图 /机构岗位设置 总监管理范围与职责 部门职责与组织机构 部门小组职责 职位说明书 总经理 总监 部门 小组 小组小组 岗位 岗位岗位 岗位 岗位岗位 通过流程分解的方法，将职责分解到岗位 和个人，重新修订和细化到岗位说明书。 部门职责、岗位体系和权责体系形成公司 的组织管理手册。 26 流程体系是运营系统的重要部分，企业良好运作的保证 企业流程体系 业务 流程管理流程 其他程序文件 总经理 总监 部门 小组 小组小组 岗位 岗位岗位 岗位 岗位岗位 采购管理制度 预算管理制度 绩效考核制度 制度 部门职责 岗位 职责 27 在对流程体系系统策划的基础上，基于流程诊断的结果，进行关 键点分析 目标定义 流程关键点识别 流程改进基础分 析 该流程的设计目标是什么？ 降低成本 提升小，提高质量 提高客户满意度 哪些环节构成流程改进的关键点？ 是否有遗漏的关键环节需要补齐？ 针对流程各环节从以下四个角度进行分析 活动：是否过于复杂，是否可以精简？ 实现形式：是否存在更有效率的工具或方法？ 逻辑关系：各环节是否存在可以优化的顺序关系？ 承担 者：活动的承担者是否存在可以优化或替代的可能，以 提升效率？ 工作分析与职责梳理工作思路 设计工作分析调查 问卷 1 梳理部门、岗位职 责 2 编制部门、岗位说 明书 3 设计问卷 梳理问卷信息 针对部门 /岗位 的职责模糊、边 界不清等问题进 行沟通、研讨 三级职责分解： 公司目标 -部门 任务 -岗位职责 编制部门、职责 说明书初稿 以部门为单位， 与公司管理者、 部门负责人、关 键岗位员工共同 进行 “ 过堂式 ” 研讨，明确职责 ，形成职责说明 书定稿 编制工作分析调查问卷并下发 明确组织设计、岗位设计和岗位之间的关系 组织策略 管理模式 总部职责 子公司职责 部门设置 部门职能 岗位设置 岗位职责 汇报关系 总公司 子公司 子公司 销 售 设 计 策 划 销售部经理 售后服务主管 售楼员 售 后 工 程 组织 设计 岗位 设计 岗位设 计以组 织设计 为前提 和基础 组织设计 最终反映 和落实到 岗位设计 组织设计和岗位设计的关系 落实公司职责、部门职责、岗位职责的三级分解 市场管理 销售管理 研发管理 质量管理 生产管理 公 司 一级 职 责 服务管理 人事管理 经营管理 生产计划调度 检测技术 加工罐装 采购管理 外协管理 库房管理 货运管理 二级职责 生产管理 三级职责 加工制造 部门职责表述 所负责部门 生产中心 采购部 R R (responsibility):负责启动并跟踪某一活 动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的 结果负责。 采购执行 供应商管理 采购品处理 负责大宗物品 采购 对 采购物货的 品种、规格、 质 量 是否符合 申请部门的要 求 负责 对 采购物资是 否为最优价格 负责 通过研讨与沟通，形成职责说明书 部门职责说明书 岗位职责说明书 *公司机电部主管岗位职责说明书*公司机电部部门职责说明书 33 薪酬体系设计工作思路 岗位评价 外部薪酬数据参考 薪酬体系建立 福利建议计划 薪酬实施薪酬管理 岗位序列划分 岗位价值评估 建立岗位职级体系 明确岗位任职标准 薪酬数据收集 数据分析 薪酬策略制定 薪酬水平设计 薪酬模式选择 薪酬结构设计及参数设计 薪酬总额测算 薪酬体系实施建议 薪酬的动态调整与维护 薪酬管理制度与流程 奖金建议计划 管理规范性 设计绩效考核的落地配套用表 管理规范性 确保绩效体系与薪酬体系有效对接 绩效工资 管理性用途 绩 效 考 核 结 果 发展性用途 岗位晋升 降级降职 人员调配 识别优势 确定发展方向 培训需求 内部选拔 基本现金收入基本现金收入 补补贴贴 变动收入变动收入 福利福利 华清弘建议： 通过对绩效考核体系的优化，在薪酬支 付的过程中，将 考核结果与薪酬挂钩 ， 建立符合公平、公正薪酬支付原则的激 励机制，达到有效激励员工、引导员工 行为的目标 有了绩效考核体系作保障，将基于 岗位 价值 与 任职资格 的评估因素与 薪酬支付 相结合，为企业人才选育用留提供可靠 依据 36 项目提交的成果 GC地产投资集团企业管理诊断报告 （ PPT） GC地产投资集团企业管理模式报告 （ PPT） GC地产投资集团企业组织管理手册 （ WORD） (包括部门职能和岗位说明书 ) GC地产投资集团企业绩效管理体系方案 （ PPT）（细化到岗位考核的指标和表格） GC地产投资集团企业薪酬管理体系方案 （ PPT）（包括岗位评价结果和薪酬设计方案） GC地产投资集团企业关键岗位中长期激励报告 （ PPT） GC地产投资集团企业流程体系优化设计报告 （ PPT） GC地产投资集团企业流程管理手册 （ WORD）（包含所有关键业务流程和表单） GC地产投资集团企业绩效管理操作手册 （ WORD） GC地产投资集团企业薪酬激励制度 （ WORD） 37 目录 主要工作内容与方法 项目计划、报价与运作模式 华清弘简介 项目需求理解 38 项目计划及报价 项目内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 单元报价（ ￥ ） 总报价（ ￥） 1-调研诊断 5万元 64万元 2-工作分析与职 责梳理 5万元 3-薪酬体系设计 20万元 4-绩效体系设计 20万元 5-股权激励设计 14万元 说明： 以上工作部分有交叉，可以同时开展，时间周期估计为 12周 费用基于前期初步了解的基础上初定，具体可根据项目内容进行调整 项目作业完成后，将提供六个月的推动和辅导 39 咨询项目工作模式 我们将通过严密的项目组织，高质量的咨询顾问，以确保项目质量。顾问团队待项目启动时间确定后将最终 明确。 项目的日常管理 华清弘项目 总监 投资集团项目 协调人 华清弘项目 经理 华清弘 GC地产投资集团 项目指导委员会 华清弘咨询 顾问 GC地产投资集团 培训辅导 我们建议项目小组 由华清弘 和 GC地产投资集团共同 组成 ，以促进信息交流和知识传 递。 协会专家 华清弘财务 与法规顾问 GC地产投资集团 行业顾问 40 华清弘将 通过规范的咨询作业流程，从客户需求出发，以客户应用落点，来保障咨 询质量，使咨询服务有始有终 项目建议书 修改确认 办理财务手续 确定联合项目组 确定诊断框架 拟定项目计划 沟通启动细节 召开启动会议 安排访谈人员 内部调研 形成分析报告 整理访谈资料 数据处理分析 定期讨论交流 设计方案制定 形成咨询报告 汇报讨论 撰写最终报告 递交反馈修改 最终报告定稿 进行相关培训 进入实施辅导 签定合同接洽、会议 初步研究 沟通反馈 外部调研 客户需求（ 1） （ 5） （ 4） （ 3） （ 2） 质量控制和质量 承诺的起点和保 证 制定项目整体计划和周 控制计划 , 并由客户和 华清弘公司 监督计划执 行 定期召开沟通会，保 证双方信息对称、准 确 根据项目进度节点，公司质管 部每月一次进行项目质量跟踪 考核，分别从项目成果、效率、 合作、规范性、专业性等方面 进行考核，并根据调查结果作 出调整 每一个方案提交客户之前， 都要经过层层把关，先是项 目组内部专题小组讨论并一 致认可，再是项目经理审批 通过，最后通过公司评审委 员会的答辩和评审，然后向 客户提交。 每一个方案都要与客户进行 充分的沟通，并给予客户充 足的时间进行审核。 公司对项目组进行定期考核，考核 的程序为公司考核项目经理，从项 目的质量、项目组织、专业能力等 方面考核；项目经理对项目成员从 成果、效率、职业性、专业性等方 面考核。 客户满意 是华清弘的 质量准则 华清弘将 通过质量反馈制度、方案内部评审制度、对项目组定期考核，以及对项目 关键节点的控制等方法，来保证项目质量 合同评审 项目计划 客户沟通会 质量反馈制度 方案内部评审 客户评审 公司对项目组考核 华清弘的 顾问团队由三部分组成：项目管理人员，会商专家和管理咨询顾问，他们在行业、 专业模块方面都有不同的专长，在项目中作业中互补，以更好地服务于贵公司 项目总监 （ 由华清弘项目 指 导委员会的 1位成员 担任 ） 项目经理 会商专家 咨询顾问 人数 职责与专长角色 1 由华清弘公司合伙人担任， 8年以上咨询经历，擅长人力资源、全面领导项目工作，双方高层沟通，总体咨询质量控制，为项目组提供资源支持 1 由资深高级顾问担任， 5年以上咨询经历，多个项目的管理经验，在企业 调研诊断、员工激励管理等方面有丰富的经验；现场组织咨询作业，方案 拟定，客户沟通，人员管理 2 具有行业或专业模块丰富的经验，负责提供行业或专业指导意见（不到现场作业） 2 4 擅长调研诊断、组织结构、内部管理体系等模块，在大型企业从事过中高 层管理工作，做过不少于 4个管理咨询项目，熟悉类似企业的运作模式和 管理状况，参加过多个管理项目的设计与推动 咨询经验 管理经验 专业背景 n 累计不少于 20个管理咨询项目 n 项目工作小组成员全部担任过企业中高层经理职务 n 项目工作小组成员全部硕士以上学历 43 目录 主要工作内容与方法 项目计划、报价与运作模式 华清弘简介 项目需求理解 44 华清弘 简介 华清弘管理咨询公司是 由具有良好国际职业背景的经理人创办，同时在北京与新加坡为