人力资源战略与规划(1)

人力资源战略与规划 human resource strategy and planning 王昌海 北京师范大学政府管理学院 Tel：Email： 13501080318139.com 人力资源战略与规划的定义 根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测 人力资源的需求和供给状况，在保证组织目标和 员工利益的前提下，据此制定一系列人力资源规 划，为组织提供相应人力资源的过程。 预见性：经验和理论依据 以组织目标为基础 考虑员工利益 具体人力资源管理行为的基础 我国的人力资源问题：老年化；性别比失调（ 119： 100 ） 全国老龄办发布了 中国人口老龄化发展趋势预测研究报告 。报告指出， 2050年中国老年人口将超过 4亿，老龄化呈现五大特征。 老龄化速度翻番 65岁以上老年人占总人口的比例从 7%提升到 14%，发达国家大多用了 45年以上的时间 ，其中，法国 130年，瑞典 85年。中国只用了 27年，并且在一个很长的时期内都保持着 很高的递增速度，属于老龄化速度最快国家之列。 未富先老 发达国家是在基本实现现代化的条件下进入老龄社会的，属于先富后老或富老同步， 而中国则属于未富先老。发达国家进入老龄社会时人均国内生产总值一般都在五千到 一万美元以上，而中国目前才刚刚超过一千美元，应对人口老龄化的经济实力还比较 薄弱。 东部比西部先老 中国人口老龄化发展具有明显的由东向西的区域梯次特征。上海 1979年最早进入老年 社会，比将于 2012年进入老年社会的宁夏提前 33年。 农村比城市先老 发达国家人口老龄化的历程表明，城市人口老龄化水平一般高于农村。而中国农村的 老龄化水平高于城镇 1.24个百分点，这种城乡倒置的状况将一直持续到 2040年。 老太太多于老头 目前，老年人口中女性比男性多出 464万人， 2049年将达到峰值，多出 2645万人。 21 世纪下半叶，多出的女性老年人口基本稳定在 1700万人至 1900万人。 (李莉 ) 去年，我国 0至 4岁人口占总人口比例为 5.13%， 5至 9岁人 口占 5.46%， 10至 14岁人口占 6.73%， 15至 19岁年龄段人口 占 7.87%。由此可见，在人口金字塔底部，年龄越小，人 口占比越低。 去年我国 0至 4岁人口的性别比为 123.26， 5至 9岁人口为 121.4， 10至 14岁人口为 115.91， 15至 19岁人口为 114.1， 不难看出，年龄越小的出生队列，其性别比失调越严重， 女性数量较男性越紧缺。 -社科院 2010年 社会蓝皮书 “人力资源战略与规划的要点既不是一套特 定的技术，也不是比较高深的技术，而是 其对管理人员制定新方向的作用。 是 阐明通过人员管理获得和保持竞争优势的 机会的计划。 ” “在帮助管理人员预见和管理日益加速甚至 纷乱的变化的时候，人力资源战略与规划 就是战略。 ” 詹姆斯 W沃克 人力资源战略与规划的作用 帮助企业适应环境，减少未来的不确定性 提升人力资源部门工作的协调性，增加价值，从 而提高效益 为员工的职业生涯规划提供了很好的参考，从而 提高其生活和工作质量 HP 20%增长率的业绩控制 北师大的目标：综合性、有特色、研究型的世界知名高水平 大学。人力资源战略与规划如何如何做？ 人力资源战略与规划的分类 时间分类：短期，中期，长期 小企业不合适拟定详细的规划 性质分类： 总体规划（人力资源战略的表现形式：全局性 ，长远性） 业务计划（保证总规划目标的实现：具体性， 短期性） 人力资源业务规划 外部人员补充规划 内部人员流动规划 退休解聘规划 职业生涯规划 培训开发计划 薪酬激励计划 组织文化规划 人力资源战略与规划的基本问题 组织未来的成功需要什么样的人才？ 队伍规划（核心人才的问题） 为了实现组织的目标，应该制定什么样的 人力资源管理政策？ 政策规划：招聘任用，培训开发，职业生涯 ，流动，薪酬福利，绩效考评 人力资源战略与规划的程序 调查分析准备阶段： 内部：企业战略，业务计划，人力现状（注意 流动性） 外部：宏观经济形势，人口和社会发展趋势， 竞争对手，劳动力市场 供给与需求预测阶段：较具技术性 制定和实施阶段：需要有组织保证 评估和反馈阶段：动态过程 西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力 13 13 57 10 0 18 20 12 13 26 21 13 21 46 39 19 22 54 37 35 34 33 34 36 43 42 25 26 13 50 36 27 30 29 27 21 21 28 23 16 22 11 18 10 18 15 25 28 19 22 16 14 总人数（人） 792 723 856 305 3116 1330 1876 903 802 1352 3048 720 1048 25岁以下 25-30岁 30-35岁 35岁以上 资料来源 ：兴业证券问卷调查， 2001.7 西南证券平安证券申银万国中信证券北京证券国通证券天同证券大鹏证券华夏证券联合证券长江证券闽发证券兴业证券 西南证券员工队伍的学历结构有待提高 10.8 27.7 35.0 35.6 37.9 39.0 42.0 43.7 49.0 54.3 58.0 60.3 68.7 39.3 48.0 44.8 46.3 46.3 38.0 46.9 34.7 40.0 30.9 26.0 32.0 24.1 46.6 21.6 17.2 16.9 14.9 21.0 10.7 20.6 10.0 13.7 15.0 7.0 6.7 3.3 2.7 3.0 1.2 0.9 2.0 0.5 0.9 1.0 1.1 1.0 0.7 0.5 联合证券 大专及以下 本科 硕士 博士 资料来源： 兴业证券问卷调查， 2001.7 中信证券 兴业证券 长江证券 平安证券 大鹏证券 西南证券 国通证券 华夏证券 北京证券 闽发证券 天同证券 申银万国 人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊 人才的获得提供了可能 国内中低级人才供大于求 2001年 1至 7月，全国人才市 场 求 职 人数与 职 位数之比 为 3.41:1。找工作的人是工作的 3倍多 按学 历 比 较 ， 硕 士研究生以上学 历 人 员 （含 硕 士研究生）求 职 人数与 职 位数之比 为 1： 1 03，本科学 历 人 员 求 职 人数与 职 位数之比 为 1： 0 51，大 专 以下学 历 人 员 （含大 专 ）求 职 人数与 职 位数之比 为 1： 0 43。 大 专 学 历 的 应 聘者占 42.3%，大本学 历 占 37.9%，高中以下学 历 和研究生各占 4.4%，博士生占 0.2%。 由于 “ ”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。 雇用了 12000名 员 工的 贝 尔 斯登可能裁减多达 500个 职 位。 高盛已开始裁 员 ，受影响的人包括去年才招聘的人手。 华 尔 街第三大 证 券承 销 商瑞士信 贷 第一波士 顿 (CSFB)表示，将裁减 2000个 职 位，占 该 公司 总 人手的 7%。 美国 证 券 业 巨 头 美林公司正 计 划在其重要的 经纪业务 部 门 削减 2， 000个 职 位。 这 将是美林自 1998年以来 最大 规 模的裁 员计 划，包括 经纪 部 门 37， 000名 员 工中的 5.4%和公司全部 68， 600名 员 工中的 3%。 工行副行 长 李礼 辉 日前在接受 英国金融 时报 采 访时 表示，工行明年 计 划减 员 3万。 香港三 间 金融机构包括 华 比富通 银 行、大福 证 券及 凯 基 证 券，共裁 员 一百七十多人。其中 华 比富通 银 行裁 减一百人，大福 证 券裁 员 五十多人。 “ ”事件后，投 资银 行界甚至全部停止招聘工作，不 论 工作 职 位高低，整个人才市 场 充 满 悲 观 情 绪 。 香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报） 市 场对经 理 级 以上的人才需求很低，出价 则 大降三至四成， 虽 然要求极高，但市 场 求 职 者仍多，平均逾 人争一个 类 似 职 位。 聘 请 要求更 严 格，面 试 次数多达七八次， 还 要到海外 进 行， 还 未必能 获 聘用。 从事 银 行、 证 券及 资产 管理人才 业务 的 猎头 公司董事 总经 理 陈 信成 认为 ，明年香港取消最低佣金后， 预 期将有一半交易 员 失去 饭 碗。 *资料来源 : 人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报 影响人力资源战略与规划的因素 环境和自身的变化 信息的缺失与超量 思维的限度和偏颇 人力资源战略与规划的发展 萌芽阶段： 19世纪末以前 基本没有 劳动力过剩 产生阶段： 19世纪末至 20世纪 60年代 聚焦点：如何获得熟练工人，提高生产效率 发展阶段： 20世纪 60年代至 80年代 “管理人员根据企业理想的人力资源状态和目前的实际 状况进行比较，如何通过各种人力资源措施，让适当 数量和种类的人在适当的时间和地点，从事使企业与 个人双方获得最大的长期利润的工作。 ”（ 60年代） 1977年，人力资源战略与规划学会成立。不仅包括传 统的供给与需求预测，而且包括人力资源环境分析， 员工职业计划和发展。亦开始从战略角度思考人力资 源规划的问题，但不成熟。 成熟阶段： 20世纪 80年代以来 竞争激烈、变化快速，需求多样 高层培养和交接计 划，人员精简计划、企业重组与收购计划、企业文化 计划等 人力资源战略计划开始深刻的考虑 “两个 ”一致性问题： 内部一致性和外部一致性。 人力资源的内部一致性问题 一致性包括： 个体员工的一致性：组织中人力资源体系不同 元素间对个体作用的一致性。 员工间的一致性：在相似的情况下，实施于组 织内不同员工的人力资源政策的一致性。 时间一致性：组织的人力资源理念跨时间的一 致性。 一致性的优点： 有助于形成人力资源管理不同领域的合力优势，降低 成本，有效地促进激励的效果。 有助于员工个人在组织中的学习过程，促进良好心理 契约的达成。 有助于提高招聘和录用的效率。 有助于理解；员工偏好之间存在正相关；同偏好的员工有助于 形成凝聚力。 有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。 有助于员工群体的学习过程（与外部社会规范的一致 性）。 日本汽车企业如何保持人力资源的优势？ 日本是集体主义文化和高规避性文化的典型代表。在上世 纪 60、 70年代，日本企业利用高规避性文化特性发展出 了高承诺的组织文化，即员工和企业都对彼此有很高的承 诺，企业给员工提供专业培训和稳定的职业成长，轻易不 会解雇员工；而员工则维持对企业的长久忠诚，轻易不会 离职。日本企业利用集体主义文化强调工作中的合作精神 以及个人与集体的相互依存关系。 但当日本汽车企业要去美国设厂时，其组织文化受到了美 国主流民族文化的挑战：美国是典型的低规避文化，这往 往意味着较高的员工流动率，而高流动率又可能导致企业 前期的巨额培训成本难以在后期收回，也导致高水平员工 队伍的优势难以保持；美国还是典型的个人主义文化，这 会导致强调集体合作的组织文化受到严重挑战。 日本汽车企业如何保持人力资源的优势？ 针对这一问题，日本汽车企业经过深思熟虑，最终仍没有 放弃自身的组织文化优势，通过工厂选址解决了这一问题 。 他们在田纳西州、阿肯色州等中西部地区的偏远城镇设厂 ，原因在于这些地区仍保持了较强的集体主义和高规避性 。招收的当地工人一般不愿意离开自己生活的城镇，而且 由于远离东部强势的美国文化区，该地区的很多居民仍然 保持了频繁的日常交往，相互之间熟识且能互相帮助，人 情味较浓。这些特征更为接近日本当时的民族特征。因此 ，日本汽车企业在未改变自身组织文化优势的情况下，解 决了预想中的文化冲突问题。 一致性的衡量： 对时间一致性和员工间一致性的衡量。对情境 相似的员工采取同样的人力资源政策和待遇， 并且随着时间的推移，组织的人力资源理念和 实务保持不变。 对员工一致性的衡量。 一项计划中的理论和政策怎样影响其他人力资源实 务的成本和效益？ 各项人力资源信息传达出的象征意义是否冲突？ 如：鼓励竞争还是倡导合作？中央集权还是地方自主？员工值得 信任还是不值得信任？过程重要还是结果重要？ 可以通过这些来了解： 员工间期望的一致性？ 员工和组织期望的一致性 新员工了解这些方面的速度和效率如何？ 员工间的同质性 惠普的人力资源一致性 惠普文化最被人称道的是它人性善的文化假设，对个人的 尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心，它经常被诠释 为： “ 只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工 作，就一定会做得很好。 ” 惠普创建人之一的比尔 休利 特曾说： “ 这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种 信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作， 只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。 ” 因此，要做到 “ 相信与尊重员工 ” ，惠普公司就提倡永远 没有打卡和考勤制度；所以惠普很多工具箱，值钱的地方 都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；所以员工晚 来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，这是出于 对员工的尊重，启发他的善心。此外还有门户开放政策、 弹性工作时间等等。可以说，只要是人性需要，惠普好像 都可以考虑采用，正如惠普一位在硅谷生长的员工说： “ 你总是希望为惠普工作，你听到的都是好事。 ” 影响员工间一致性的因素 基本原则：人们倾向于和自己相似的人加以比较 人口统计学的因素 市场（经济）因素 社会规范因素 创造员工间的不一致的常见方式 工作身份：临时员工与正式员工 隔离 象征性符号 创造员工间的不一致的研究发现 团队作业中实施较困难（考虑文化影响） 重视横向流动的公司，实施基于级别或职责的不一致 较困难（忠实于公司而非职位） 寻求强凝聚性的企业文化时，不一致不妥 Portman酒店：人力资源管理的一致性问题 背景：饭店建筑设计师 John Portman设计与管理，位于旧 金山，想复制亚洲顶级酒店的服务模式和氛围：创造 “无 规则 ”的环境。 战略核心：设置饭店的私人贴身服务员，可以执行客人所 要求（符合法律和道德要求）的任何服务，并负责客人酒 店房间的维护。 其他信息： 私人服务员履行很多自治责任； 要求他们相互之间，以及和其他员工和部门之间有广 泛的合作； Portman还希望通过授权和减少管理层达到降低管理层 开支的目的； 由于此员工的重要性，饭店管理层力求创建一种相互 信任、开放公平、尊重员工的企业文化。 据此，请大家思考并初步设计该酒店人力资源业务（招聘， 薪酬，培训，绩效考评等）的政策与可能措施。 平均结果 明星型：工作成果的坏绩效影响不大、好绩效会带 来巨大的利益 护卫型：工作成果的好绩效影响不大、坏绩效会带 来巨大的损失 步兵型：介于两者之中，最终的组织绩效取决于整 体的努力，单个人的影响向不大。 步兵型范围 明星型范围护卫型范围 Portman酒店案例的补充知识点： 明星型 护卫型 步兵型 绩效考核与 奖惩策略 强调结果监控； 鼓励冒险，激发创 新； 强调过程监控和结 果监控的结合； 控制冒险，严守