人力资源战略与规划培训

人力资源管理培训 2 标准化管理对于企业管理基础提升的意义和作用 当前民企面临的三大管理门槛 标准化 精细化 职业化 管理是一种投入； 管理是对企业可持续发展的一种投入； 标准化的管理体制是管理提升的基础。 标准化 精细化 职业化 完成 领导 交办的 其它 任务。 按 时 ； 及 时 ； 准 时 ； 上 级 ； 上 级 领导 ； 集 团 领导 ； 部 门 领导 ； 交代 的； 安排 的； 其他 ； 临时 ； 其它 临时 ； 其他 临时 ； 工作 ； 工作 任 务 ； 事 务 ； 事情 ； ； 。 4 5 3 5 5 15 00 例 3 毛 利 主要的活动 进货物流 生产作业 发货物流 市场营销 /销售 售后服务 支持活动 采购 技术开发 人力资源管理 企业的基础设施 售后服务 人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企 业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理 迈克、波特教授的企业价值链 4 目 录 现代人力资源管理理论 概述 人力资源战略与规划 绩效管理与绩效考核制 度 激励与薪酬制度 5 “ 如果把我们最优秀的 20名员工拿走 ， 我 可以说微软将变成一个无足轻重 的公司 。 ” 比 尔 盖茨 微软公司 CEO 人才的重要性 6 对企业 高 承诺 的人才 能创造出 高 忠诚的顾客 ， 进而创造出高利润及 成长率 资料来源 : 哈佛管理 杂志 1994年 实证 研究 报告 “ 成功 执行服务与利润之价值链 ” 顾客忠诚度提高顾客忠诚度提高 5%， 造成造成 利润利润 增加增加 25%到到 85% 满意度极高的顾客满意度极高的顾客 再次再次 购买的意愿购买的意愿 是是 满意度满意度 普通的普通的 顾客顾客 的的 6倍倍 业绩成 长 利润 人力 资源 制度 对外服 务价值 顾客满 意度 顾客忠 诚度员工满 意度 留才 率 员工 生产力 企业业绩成长关系链 “ 大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人 的努力都会付诸东流 ” - 宋林 (“ 华润万佳 ” 董事长 )。 7 人力资源管理概念的变化 - 传统的人事管理 人事管理： 人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组 织中的人员管理。 现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。 19世纪的工业革命 产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量 增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。 19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和 福利等 随着科技和社会的发展，人类社会开始进入 “ 后工业社会 ” ，组织中员工的素质和需求 都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组 织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变 8 概念的变化 - 人力资源管理的形成 资源 是指能为人类所使用、并能带来新的价值的客观物质。至今世界上有四类资源：自然资 源、资本资源、信息资源和人力资源。 人力资源 的概念则具有许多不同的说法，有人认为它是指人类从事生产 /服务活动的能力；有 的则认为是具有脑力劳动和体力劳动的人的总称。而实际上人力资源是指人口资源中具有各 种体能和智能的人。 人力资源管理 起源于著名管理学家彼得 .德鲁克 1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提 出了 “ 人力资源 ” 的概念。 所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。有 效开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；合理利用包括对人力资源的发现、鉴别选 择、分配和使用；科学管理则包括预测、规划、组织、培训等。 9 人力资源管理与人事管理的区别 人事管理 资源是以 “事 ”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种 “工具 ” ，因而强调人对岗的服从。在企业的各项管理工作中，人事管理基本上是一种行政性 的管理。 人力资源管理 则是以 “人 ”为中心，把人作为活的资源加以开发利用。人力资源更注重 人的心理行为特征，强调人与事和岗三者之间的最佳匹配。在企业的各项管理工作中 ，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。 人事管理人力资源管理 管理视角 管理活动 管理内容 管理地位 部门性质 视人为成本 多为被动反应 简单 处于执行层 非生产效益部门 视人为资源 多为主动开发 丰富 处于决策层参与公司决 策制订 生产效益部门 10 人力资源管理不仅是人力资源部的工作，更是各个部门直接主管 的工作 人力资源管理的大部分工作，最终体现在各单位主管身上，而不是在人力资源部门 的身上： 一、对公司 /部门的绩效负责的，不是 HR人员，而是该单位的主管。 二、平日与员工朝夕相处的，不是 HR人员，而是该单位的主管。 三、最知道部属状况的，不是 HR人员，而是该单位的主管。 四、最能够影响部属行为的，不是 HR人员，而是该单位的主管。 五、最能够让部属愤而离职的，不是 HR人员，而是该单位的主管。 11 人事部门与直线管理部门都是人力资源的管理者，只有相互配合 才能共同做好人力资源管理工作 职能 直线管理部门主管人员责任 人力资源部门责任 招聘与录 用 提供工作职责范围说明 提出未来的人员需求及类型 说明工作对人员的要求 面试人员并做出录用决策 编写工作描述和工作说明书 制定人事安排计划，如晋升 开展招聘活动 进行初步筛选并将合适的候选人推荐给 部门主管 培训与开 发 对 新员工进行指导和培训 推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效团队 对下属的职业发展提出建议 制定培训计划，准备培训材料和文件 组织培训、各类咨询 人力资源开发 绩效 考核 对 员工进行业绩评估 信息反馈 开发绩效考核工具 组织考核 保存考核评估记录 薪酬 管理 向 人力资源部门提供各项工作性质和相 对价值方面的信息，作为薪酬决策的基 础 决定给下属奖励的方式和数量 决定企业提供给员工的福利和服务 实施岗位评估程序，参与决定每项工作 在企业内的相对价值 开展薪酬调查，了解同样和近似的职位 在其他公司的工资水平 在奖金和工资计划上向一线经理提出建 议 开发福利服务项目，与一线经理协商 企业的所有管 理者都是人力 资源管理者， 包括直线管理 人员和职能部 门管理人员 12 使命愿景战略 组织体系 职位分析评价 素质模型 人性假设 人力资本价值 理 论 职位分析 与素质模型 以职位和以 能力为基础 的薪酬体系 基于战略 的人力资 源规划 以关键业绩指 标为核心的绩 效管理体系 基于职业生 涯规划的培 训开发系统 人力资源的 获取 与再配置 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 现代企业人力资源管理的系统模型 13 人力资源管理的四大运行机制 牵引机制 （ 1） 企业的文化与价值观体系 （ 2） 职位说明书与任职资格标准 （ 3） 基于战略的 KPI指标体系 （ 4） 培训开发体系 激励机制 （ 1）薪酬体系设计 （ 2）职业生涯管理与升迁 异动制度 （ 3）分权与授权系统 竞争淘汰机制 （ 1）竞聘上岗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 约束机制 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩 效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 （ 3）员工基本行为规范 控制力 拉力 推动力 压力 14 目 录 现代人力资源管理理论 概述 人力资源战略与规划 绩效管理与绩效考核制 度 激励与薪酬制度 15 人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战 略 吸引战略吸引战略 q 以丰厚薪酬吸引人才 q 常用薪酬制度包括： 利润分享计划； 奖励政策； 绩效奖励； 附加福利等。 q 管理重点：控制人工 成本；控制员工数量 ；吸引技能高度专业 化、招聘和培训的费 用相对较低的员工。 q 用人理念：单纯利益 交换关系 投资战略投资战略 q 人才储备：通过聘用 数量较多的员工形成 备用人才库，储备多 种专业技能人才 q 人才培训：注重人才 开发与培训；培育良 好的劳动关系 q 管理风格：管理者确 保员工得到所需的资 源、培训和支持，并 担当相应的责任 q 用人理念：通过对员 工投资谋取企业成长 参与参与 (培养培养 )战略战略 q 注重团队建设、自 我管理和授权管理 q 管理风格：赋予员 工参与决策的机会 和权力，管理者像 教练，为员工提供 必要的咨询与帮助 q 培养：注重培养员 工的沟通技巧、解 决问题的方法等 q 用人理念：通过激 发个人的主动性来 推动企业的发展 人力资源战略人力资源战略 16 人力资源与企业战略的具体配合方式 17 人力资源规划 是组织为确保自身战略目标的实现，依据内 外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给 、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸 纳、维系和激励员工的一系列政策和措施的过程 。 18 战略规划与人力资源规划关系 战 略 规 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 战略规划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 中期规划 （中长期） n规划方案所需的 资源组织战略 n开发新项目 年度规划 （年度） n目标 n预算 n项目规划与安排 n对结果的监督与 控制 分析问题 n组织需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n员工数量 n员工结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n员工关系 19 如何进行人力资源规划？ 战略规划 ,平衡计分卡 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求 业绩目标 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长 20 人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路 ,包括员工队伍规 划和人力资源管理规划两个部分 战略规划 ,平衡计分卡 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求 业绩目标 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长 员工队伍规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析 人力资源管理规划 如何识别、吸引、保留 、发展和激励优秀人才 人力资源规划在三方面影响组织实现战 略目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密 相连； 分析未来变化，在人力资源方面 制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性 ； 21 人力资源规划：责权划分 制定人力 资 源 计 划的 项 目 高 层管理者 人力 资 源部门 其它部 门经理或主管 相关 专 家 制定 组织战 略目 标 P P 制定人力 资 源 战 略目 标 P P P P 收集相关信息 P P P 预测 内部 HR需求 P P 预测 外部 HR供 给 P P 预测 内部 HR供 给 P P 分析 组织 HR现 状 P P P P 制定企 业组织 HR计 划 P P P P 实 施 HRP P P P 收集 HRP实 施反 馈 信息 P P 22 目 录 现代人力资源管理理论 概述 人力资源战略与规划 绩效管理与绩效考核制 度 激励与薪酬制度 绩效管理是什么 24 管理者动用绩效管理追求什么 手段：效率 结果：效果 资源利用 目标实现目标 低浪费 高成就 三效（笑）！ 1、效率：资源利用的最小化。 2、效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化。 3、效（笑）能：良好的组织气氛。 25 企业绩效与绩效管理 绩效的概念： 绩效 （ Performance）， 也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成 绩和成果。 我们通常所说的 企业绩效 ，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的 绩效包含着两层意思： 组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和 非物质的成果。 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。 与组织利益不相一致的 “ 绩效 ” 不属于个体的绩效！ 26 组织绩效与个人绩效关系 个人素质 团队素质 组织核心竞争能 力 个人行为 团队合作 组织行为 个人绩效 团队绩效 组织绩效 投入 转换（过程） 产出 27 绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理 一个完整的管理过程 侧重与信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 绩效评估 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 28 绩效评价是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源 员工行为有效 性 ：保证员工 工作努力方向 与企业发展目 标相一致 人事决策 ：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 员工职业发展 ：使员工认识 到自己的不足 ，明确今后的 努力方向 培训计划和目 标 ：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 组织诊断 ：发 现组织中存在 的问题 绩效 评价 绩效评价是人力资源管理链 条中一项重要的基础工作， 缺乏有效的绩效评价，人力 资源管理体系将失去真实性 和有效性。 29 绩效管理流程 A.绩效计划 B.绩效指导和强化C.绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 30 绩效管理绩效计划 u 绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效计划，进行绩效计划的方法 有很多，通常可以运用 关键业绩指标 和 工作目标设定 两种工具制定绩效计划， 并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效 计划的同时应该制定能力发展计划： 关键业绩 指标 工作目标设定 能力发展计划 31 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划 企业的业 务计划是 自上而下 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人的目标 企业的战略目标 企业的目标 自上而下 、 层层落实 关键绩效指标 (KPI)和工作目标 (GS)的形成 32 绩效辅导和沟通是绩效改进的关键 培训 对抗 良师益友 职业生 涯指导 绩效教练相互协作关 系 管理者 员工 个人 回报 绩效 改善 33 跨岗晋升 能力够 绩效评价结果的分级与运用（ 强制分布 ） 可明 确地包 括诸如 业务能 力、学 习能力 等特有 品质 基于业绩考核得分， 强调结果 /成就 高 表现尚可者 考虑发展 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 失败者 淘汰出局 高 中坚力 量 :给予 跨岗位 晋升机 会 中坚力量 : 计划给予 跨岗位晋 升机会， 并特殊指 导 超级明星 : 给予全面 的晋升机 会，确保 有足够的 薪酬 业绩 能力与潜力 本考核制度要求 对考核结果实行 强制分布，从而 避免考核失效的 现象 具体分等比例： S 卓越 10-20% A 优秀 15-25% B 一般 40-50% C 较差 15-25% D 很差 4-5% 二年一晋升 表现尚可者 给予原岗位内 档次晋级的 机会 降级要有序， 淘汰看业绩 四年一晋升 能力不行 看业绩 能力培养 给机会 34 案例解析（摩托罗拉的绩效管理体系） 一、树立鲜明的绩效管理理念 摩托罗拉认为： 企业 =产品 +服务， 企业管理 =人力资源管理， 人力资源管理 =绩效管理 二、完善的绩效管理流程 绩效计划 持续不断的绩效沟通 事实的收集、观察和记录 绩效评估会议 绩效诊断和提高 三、薪酬、晋升与绩效挂钩 35 目 录 人力资源管理体系概述 人力资源规划 绩效管理与绩效考核制 度 激励与薪酬制度 激励理论与薪酬管理 薪酬与薪酬管理 激励理论与薪酬管理 37 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 38 双因素理论 保健因素 激励因素 n 防止职工产生不满情绪 n激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 39 导致不满意的因素 有激励作用的因素 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% % 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 25 激励的原理 赫茨伯格的双因素理论 40 综合激励模型 客观公正的绩效评 价机制 41 当事人 A 结果 O 投入 I 当事人 B 结果 O 投入 I A同 B比较 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入满足（心理平衡） 激励的原理 亚当斯的公平理论 薪酬与薪酬管理 43 薪酬是什么？ 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 44 长期激励 奖金 在职消费 更高的官职 福利 基本工资 当前国企 高管人员的薪酬待遇仍远低于市场价值。现行体制下对多数国有企业的高管人 员的最大激励仍然是 “ 仕途、官职 ” ，而非物质利益。这种远离市场价值的薪酬制度造 成许多弊病： 弊病 q容易造成高管人员的流失； q管理者缺乏经营企业的长期行为 ； q管理者目标与企业目标错位； q在职与不在职的生活落差太大， 容易造成 “ 59岁现象 ” ； q“ 灰色收入 ” 多，企业实际支出 并不少，但不与业绩挂钩，没有激 励作用，反而增大了企业成本； q容易造成腐败； q. 45 对内具有公平性 对外具有竞争性 对个人具有激励性 企业内部不同岗位之 间的员工付出和回报 之间的关系是可比的 企业内部不同岗位之 间的薪酬差距是合理 的，能够被大家所认 可的 主要通过岗位评估来 衡量不同岗位之间的 相对价值 公司的关键岗位与市 场上其它相似职位相 比，公司的职位薪酬 相对较高，能够吸引 高素质的人才加盟 公司大多数岗位的薪 酬与市场上其它相似 职位相比，差距不大 ，不足以引起员工的 流失 外部市场薪酬调查是 设定薪酬水平的重要 参考依据 员工的付出能够得到 有效的回报，员工愿 意为企业多做贡献 薪酬能够帮助员工获 得一定的满足感 薪酬结构设计和薪酬 发放方式设计是提高 薪酬激励性的重要手 段 良好的薪酬体系是吸引人才、留住人才、激励人才的基础 薪酬设计 的 三大 基本 原则 46 制定薪酬水平策略和结构类型 薪酬水平策略 领先策略： 超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时 ,对员工提出较高的工作标准 ； 相应策略： 采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争 ； 落后策略： 低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪 酬的不满。 薪酬结构的类型 高弹性类： 变化大，绩效工资与奖金比重大（绩效导向） 高稳定类： 薪酬取决于年功及企业经营状况，与绩效关系不大，基本工资比重相当大，奖金按 基本工资的一定比例发放 折衷类： 既有高弹性，又有高稳定，如以能力为导向或以岗位为导向的薪酬结构和组合薪酬 结构 47 薪酬机制导致业绩提升的条件 与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果 。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在 60% 85%之间不等。 薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬 机制要与公司整体的战略目标一致 以上两点是保证薪酬激励效果的条件。 麦肯锡的调查 美国 38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况 公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升： 表现在投资资本回报率的三年平均增长率由 2%上升至 6% 资产回报率的三年平均增长率由 -4%上升至 2% 每股收益的三年平均增长率由 9%上升至 14% 每名雇员创造利润的三年平均增长率由 6%上升至 10%。 48 基于岗位分析的岗位评价是建立合理薪酬体系的基础 岗位分析 岗位评价 薪酬体系 岗位评价的作用 n 对工作进行科学定量测评，以相对价值表现岗位 特征。 n 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标 准，便于比较岗位间价值的高低。 n 为企业岗位归级列等奠定基础。 n 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依 据。 岗位分析是现代企业科学管理的基础工作，为进行 科学合理的分工提供依据 以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬 结构 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一 49 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 确定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 绩效评估与薪酬发放 50 岗位评估是 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程 岗位评估的重点是 “职位 ”，而不是职位上的 “人怎 样 ”或 “做得怎么样 ” 51 岗位评估的目的评定各职位在公司里的相对价值，同时建 立与市场职位间的有机关系 岗位评估 可以解决的 问题 内部管理 实现部门内外部职 位的价值平衡 建立薪资级别的基 础 作为薪酬支付政策 的依据 外部比较 建立与市场同类 型职位挂钩的纽 带 提供与外部职位 薪酬比较的依据 52 岗位评估的主要方法 职位与标 准比较 职位间相 互比较 职位分类法 排序法 因素计分法 因素比较法 定性法 定量法 从 整 体评 价一 个职 位 从 各 因素 评价 一个 职位 53 岗位评估主要方法特点介绍 特点 优势 局限 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序 (如 :重要性、 工作复杂性等 ） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将 标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重 ，对职位进行 每个因素的衡 量和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 简单 易维护 易 解释 易修改 适用于工作 序列 与 职位市场 价值紧密相 关 可信度高 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值 与市场价值有 关 比较不同职 能部门间的 职位 客观、连续 性 潜在的偏见 可能过分强 调某一特定 的因素 不 常见的职 位被 “强迫 ” 分类 潜在的偏见 非 标准职位的 放入需要解释 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难