人力资源管理(7)

第七章 人力资源管理 v 管理 -组织功能 -的必要部份 : v 选择、训练及劳动力评估 v 作为策略上的一个重要工具 : v HRM帮助建立组织可持续的竞争优势 。研究显示，以人力资源为导向的组织 ，才是企业竞争优势的来源。 v 增加公司价值 :优质人力提升组织绩效， 研究显示，企业大幅改善人力资源管理 ，可提升市场价值。 v 高绩效工法 (high performance work practices)导致个人与组织的高绩效 . Date 1 第一节 人力资源规划 v一、人力资源规划的含义 v 是指为了实现组织的既定目标，预测组织未 来的任务和环境对人才的要求，以及为完成 和满足这些要求而提供人力资源的过程。 Date 2 二、人力资源规划的任务 v （ 1）系统评价组织中人力资源的需要量； v （ 2）为组织部门特色合适的人选； v （ 3）促进组织结构功能的有效发挥； v （ 4）充分开发组织人力资源。 Date 3 三、人力资源规划中人员配备的原则 v （ 1）因事择人原则； v （ 2）因材器用原则； v （ 3）用人之长处原则； v （ 4）任人唯贤原则； v （ 5）人事动态平衡的原则。 Date 4 第二节 管理人员的选聘 v一、管理人员需要量的确定 v （ 1）组织规模、机构和岗位； v （ 2）业务的复杂程序； v （ 3）组织发展的需要。 Date 5 二、管理人员的来源 v （ 1）内部提升 是指组织成员的能力增强并得到充 分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。 v 优点： v 1）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织的成员的 积极性。 v 2）有利于吸引外部人才。 v 3）组织对管理者比较了解，有利于保证聘工作的正确 性。 v 4）内部提升者对组织情况较为熟悉，有利于使其迅速 展开工作。 v 5）手续简单，费用低。Date 6 v 缺点： v 1）引起同事的不满。 v 2）可能造成 “近亲繁殖 ”的现象，形成思维 定势，不利于创新。 v 3）容易形成错综复杂的关系网。 Date 7 v （ 2）外部招聘 根据一定的标准和程序，从组织外 部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理 人员 。 v 优点： v 1）被聘干部具有 “外来优势 ”。 v 2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 v 3）能够为组织输送新血液。 v 4）来源广泛，选择空间大。 Date 8 v 缺点： v 1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时 也缺乏基础。 v2）组织对应聘者的情况不能深入了解，因而 难以准确地判断其管理才能。 v3）容易造成对内部员工的打击。 v4）费用高。 Date 9 内部人力市场与外部人力市场比较 內 部人力市 场 外部人力市 场 人才多寡 少 多 招募成本 低 高 相互瞭解 深 分浅 员工士气 激 励 打击 新观念引进 不利 有利 改革的包袱 大 小Date 10 招募的方式 v 内部招募 v 公告系统 v 公司内部刊物 v 员工或管理者推荐 v 技能人库搜寻 v 外部求才 廣告 專業性雜誌 外部公告欄 員工推薦 訓練機構求才 人力仲介公司或職業介所 聯合同業舉辦人才招募 人力資源網站 Date 11 三、管理人员选聘的程序 v 步骤： v （ 1）制定并落实管理人员选聘计划； v （ 2）初选； v （ 3）对应聘者进行测试与筛选 v （ 4）聘任与使用 v （ 5）评价与反馈招聘效果 Date 12 人事甄選的程序 招募 初步篩選 初步面試 測試 再次面試 資料 審查體檢 錄取 通知 不錄取 通知 Date 13 測驗的類型 w 性向測驗 測量一個人的 未來能力或潛在的學習能力 。 w 心理運動協調測驗 測量一個人的 力氣、機敏及協調性 。 w 工作知識及熟練度測驗 運用工作樣本，測量應徵者如何有效地執行以後要做 的工作。 w 興趣測驗 比較一個人的興趣與在某一特定職位上成功者的興趣 。 w 心理測驗 衡量個人的 人格特質 。 w 測謊 判斷受測者的反應是真實或虛偽。 Date 14 測驗的信度與效度 w 效度 指測驗可以預測某一特定效標 (criterion)之程度。 w 信度 指一項測驗是否可以重複進行，且各次測驗的結 果是否具一致性。 w再測法 (test-retest) w複本法 (parallel forms) w折半法 (split halves) Date 15 書面測驗 v测验类型 v测验的合理要求 智力：你有多聪明？ 才能：你可以学习它吗？ 态度：你觉得它如何？ 能力：你可以做好它吗？ 兴趣：你想要去做它吗？ 缺乏工作要求的工作相关经验 区别在就业机会裡成员程度是否相同Date 16 面谈 v注意问题的合法性 :如种族、性别、年龄等。 v情境面谈 : v 要求应徵者在模拟情境中作角色扮演，观 察其潜能。為也可能因面试人员个人的主观 、感情、好恶等因素影响成绩。 Date 17 情景模拟测验 v 测验一个应徵者的能力来完成现行的工作，使用被要求的技 巧，还有示范工作特别的知识 要求应徵者执行一项或一组重要工作，展示他们可 胜任该工作。 工作抽样 專注此工作技能的應徵者在此經歷工作情況可以測 量應徵者的管理潛能 。 评鑑中心 Date 18 进行面谈的建议 对所有应徵者问一套固定的问题 对面试者所应徵的工作需有详细的瞭解 儘量减少对应徵者背景、经歷、兴趣、测验分数，或 其它特质的先入為主观念 儘量问应徵者需要详细描述实际工作情形的问题 使用标準化的量表 在面试中做笔记 避免过短面试所导致的草率决策 Date 19 面谈时可以问和不可以问的问题范例 不可以 问 可以问 你的生日？或你几岁？ 你的婚姻状况？或你有 计 划 要成家吗？ 你的母语是什麼？ 你有被逮捕过吗？ 你超过十八岁了吗？ 你有可能搬家吗？ 你有在 中国 的工作许可吗 ？ 你曾经犯过罪吗？ 罪名一定要和工作表现 有合理的关系。 管理者应该留意还有许多其他可以问 和不可以问的问题。要常和人力管理 部门核对明确的注意事项 Date 20 哪 种方法最佳？ v 实际工作预览 :避免错误资讯產生过分期待，即让 应徵者了解公司工作正面及负面的资讯的过程 v 如工作时很少有机会和其他同事交谈 、升迁机会 少。 v 调整成功应徵者对实际工作的预期心理，减少跳 槽 v 研究显示，应徵者接受到符合实际的工作预览， 较能务实期待工作，也较不会因不服期待而突然 离职。 Date 21 第三节 管理人员的考评 v 一 、管理人员考评的作用 v 管理人员考评 就是管理工作的需要，对 管理者的素质、行为及绩效进行考核和评价 。 v 主要作用： v （ 1）为人事调整提供依据 v （ 2）为管理人员的培训提供依据 v （ 3）激励管理者不断提高和完善 v （ 4）为合理确定管理者的报酬提供依据 Date 22 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面 ，一方面是员工的行为（ Behaviors）， 另一 个是绩效目（ Performance/Outcome）。 一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不 是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手 下的人对你的评价，这就是 360度考核。 Date 23 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆 彼得斯 小罗伯特 沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以 重建 IBM公司。 （美） IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员 ，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行 官都要优秀。这些一流的人物在 GE如鱼得水。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑 真知灼见 Date 24 二、管理人员考评的内容 v 内容：德、能、勤、绩及人性，重点是能力和绩效 的考核。 1德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。 2能：是指人员的工作能力。主要包括人员的 基本业务能力、技术能力、管理能力与 创新能力等。 3勤：是指人员的工作积极性和工作态度。 4绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性 成果和不易量化的可评估成果。 Date 25 v 考评管理人员的计划能力： v （ 1）他是否为本部门制定与公司目标有明 确关系的可考核的长期和短期目标？ v （ 2）他是否理解公司政策在其他决策中的指 导作用，并确保下属也这样做？ v （ 3）他是否定期检查计划的执行情况，以确 保部门的实际工作与计划要求相一致？ Date 26 考评组织能力： v （ 1）他对下属的工作职责和任务是否有明确的要 求，并确保下属能理解自己的任务？ v （ 2）他是否对下属在进行工作、承担责任的过程 中授予相应的职权？ v （ 3）他在授权后是否能控制自己不再利用这些职 权进行决策，从而不再干预下属工作？ v （ 4）他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确 职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别？ Date 27 人员考核的要求 1 考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原 则。 2 要建立由正确的考核标准、科学的考核方法 和公正的考核主体组成的考核体系。 3 要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的 考核。 4 要注意考核结果的正确运用。 Date 28 三、人员考核的程序及方法 Date 29 （二） 管理 人员考评的方法 v （ 1）自我考评 v （ 2）上级考评 v （ 3）同事考评 v （ 4）下级考评 Date 30 第四节 管理人员的培训 v 一、管理人员培训的作用 v （ 1）通过培训，可以进一步提高管理人员 的管理水平； v （ 2）通过培训，可以增强组织的动作效率； v （ 3）通过培训可以增强组织的竞争力； v （ 4）培训也是进行管理人员储备的重要方式 。 Date 31 二、管理人员培训的内容 v （ 1）管理理论培训