人力资源管理学第6章 绩效管理

第 6章 绩效管理 绩效 报酬 干好干坏一个样 干与不干一个样 干得越多犯错越多 我干了，谁知道 问题是： 原因是： 绩效管理， 你在哪？ 权然后知轻重，度然后知长 短，物皆然，心为甚。 -孟子 学习目标 n 了解绩效 /绩效管 理的含义 /意义 n 绩效管理与人力资 源其他职能的关系 n 掌握绩效管理的程 序 n 掌握常规绩效考核 的方法 内容简介 第一节 n绩效管理与绩效评估概述 n绩效评估的标准 n绩效评估的方法 第二节 第三节 n现阶段我国企业绩效管理的现状与 解决办法分析第四节 战略与管理系统 人力资源系统 绩效管理 系统 系统影响 系统影响 系统影响关系 1. 绩效管理概述 1.1 绩效的涵义 1.3 绩效评估的涵义及其目的 1.4 绩效评估结果对员工和企业的意义 1.2 绩效管理概述 1.5 组织在绩效评估中的作用 1.1 绩效的涵义绩效的涵义 绩效是一种组织为实现战略目标的有效输出，是组织期绩效是一种组织为实现战略目标的有效输出，是组织期 望获得的结果望获得的结果 组织绩效 团队绩效 个人绩效 组织、团队、个人绩效的关系 个人素质 组织核心竞争能力 团队素质 团队绩效 个人绩效 组织绩效 个人行为 团队合作 组织行为 1.2 绩效管理的概念 绩效管理本身代 表着一种观念 和思想，代表 着对企业绩效 相关问题的系 统思考。绩效 管理的根本目 的是为了持续 改善组织和个 人的绩效，最 终实现企业的 战略目标。 绩效管理作为一 种管理思想， 渗透在企业管 理的整个过程 ，涉及企业文 化、战略和计 划、组织、人 力资源管理、 领导、激励、 统计与控制等 各个方面。 什么是绩效管理？ 绩效管理步骤绩效管理步骤 绩效 沟通 绩效评估 绩效反馈 绩效改进 绩效 计划 关于绩效管理的观点 n 绩效管理是 管理组织绩效 的一种体系。（计划、改 进和考察）这种观点的核心在于确定企业的战略并 加以实施，雇员并不是绩效管理的核心 。 n 绩效管理是 管理雇员绩效 的一种体系。（计划、评 价和反馈）。雇员才是绩效管理的核心。 n 绩效管理是 把对组织的管理和对雇员的管理 结合在一起 的一种体系。对前面两者的结合 。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进 行管理。 绩效评估的含义 评 价 结果 分等级 绩效评估从企业的战略目标出发 ， 对能力、态度和业绩 进行评价，并使评估结 果与其他 HRM职能结合 ，以推动实现企业的经 营目标。 绩效评估、素质测评 素 质 测 评 绩 效 评 估 招聘甄选 录用定岗 职业道路 职业发展 人才流动 转岗 培训 培训方法 职业高度 晋升 薪酬 奖惩 纪律 辞退 降职 素质测评与绩效评估的运用 绩效管理循环系统 评价开发评价开发 沟沟 通通 行行 动动 不断创造高不断创造高 绩效绩效 奖奖 惩惩 激激 励励 目标计划目标计划 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效 计划 实 施 考核 报 酬 宏观绩效管理 微观绩效管理 计划 辅 导 检查 反 馈 绩效管理的过程及两类循环： 绩效管理 绩效考核 绩效评估的目的 绩效评估的目的 实现企业的战略目标 实现人力资源管理 实现员工发展 1.4 绩效评估结果的作用 薪酬调动、奖金分配 人才选拔、警示和淘汰 职位晋升、降级 改进工作绩效、制定工作计划 绩效 评估 结果 的作 用 员工培训教育和职业生涯规划 经理人员在绩效评估中的作用 绩效沟通 制定绩效目标 完成绩效评分 反馈绩效评估结果 人力资源部门在绩效评估中的作用 人力资源规划 工作分析 招 聘 设计绩效 评估系统 为评 估者 提供 培训 监督 /评价 评估体 系的实施 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者人力资源部 人力资源委员会 高层管理者 人力资源部 中层管理者 绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整 对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理 绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉 员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应 用 下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评） 绩效组织责任体系 2. 绩效评估的标准 n 绩效评估标准的制定 n 描述性评估标准 n 量化评估标准 制定绩效评估标准的影响因素 1 2 3 4 是否存在缺陷 可靠性 其他因素影响 制定绩效评估标准 的影响因素 战略相关性 量化评估标准 n 等级记分法与评估尺度简介 n 例子 3 绩效评估的方法 n 绩效评估的原则 n 绩效评估方法简介 n 绩效评估方法的选择 n 绩效评估信息的来源 n 绩效评估的误区 绩效评估的原则 绩效评估 的原则 反映企业的文化 和管理理念 要有侧重点 只评估相关内容 绩效评估的方法 绩效评估 方法 MBO 关键 事件法 叙述 评价法 图解 评价法 业绩 评定表 工作 标准法 配对比较法 排序法 面谈 考评法 强制比 例分布法 360度评估 MBO Management By Objectives Peter F. Drucker 彼得彼得 .德魯克德魯克 目标管理测评法 明确该单位目标 提出每个人职守和责任 使用年度目标工作单 定期评议目标必要时修改 评价成果并重新开始循环 召集下属共同为下属确定目标 评估量表法 n 强迫选择量表 n 行为尺度评定量表 n 行为观察量表 n 混合型标准量表 强迫选择量表 强迫选择量表 四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不 能反映被评估者实际情 况的两个选项。 评估者不知道各选项的 分值 评估者难以 把握评估结果 员工无法在 评估中产生自 我激励 优点 个人偏好受 到 控制 操作简单 缺点 理论假设 员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统 计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且 能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的 行为尺度评定量表 行为尺度评定 量表 用具体行为特征的描述 表示每种行为标准的程 度差异。 一些具有实际意义的 事件可能被舍弃 行为归属和相应的分 组很难判定 评估标准可能缺乏独 立性 存在评估者判断差异 优点 提高了绩效评 估效果与效率 有利于员工的 绩效改进 评估结果有依 据 缺点 理论假设 大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础 行为观察量表 行为指标 可能不全面 以同样的 标准评估每 一行为 优点 使用方便 可单独作为岗位 说明书的补充 较为全面的评估 有助于反馈 评估者偏见减少 评估正确性提高 缺点 设计要点 将相似事件归为一组，形成一个行为 指标 将相似的行为指标归为一组，形成一 个评估标准 检查每个评估标准的内部一致性 检验各评估标准的相关性 将每个行为指标划分为五级频率标度 。 排除那些区分度不符合要求的行为指 标 将行为指标分组，形成不同的评估标 准，而且在此基础上所包含的评估指 标数目也最少。 混合型标准量表 主观性较强 评估结果与组织战略 的一致性不强 优点 减少了某些 评估误差 评估者易操作 缺点 要点 对相关绩效维度进行界 定 然后分别对每一个维度 内部代表优、中、差绩 效的内容加以说明 将这些说明与其他维度 中的绩效等级说明混合 在一起。 评估者不知道评估的标 准，只需对员工的实际 表现做出优、中、差的 水平判断 行为锚定法 优点 工作承当者直接 参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提 供评估反馈 缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时 易出现偏差 确定工作 的相关维度 对每个工作维度 编写出行为锚定 确定 每一个锚定 行为的分值 步骤 关键事件法 优点 对关键事件的行 为观察客观、准 确 能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 对未来行为具有 一种预测的效果 缺点 耗时耗力 对关键事件的 定义不明确，不 同的人有不同的 理解 容易引起员工 与管理者之间的 摩擦 观察 极为成功 极为失败 事件 行为和表现 关键事件 非关键事件 判定 360绩效评估法 个 体 间接 上级 直接 上级 自己 下属 同级 领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度 工作态度 行为结果 优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料 缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不 合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向 360绩效评估法 个 体 间接 上级 直接 上级 自己 下属 同级 领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度 工作态度 行为结果 优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料 缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不 合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向 绩效评估方法的选择 绩效评估 方法的选 择因素 评估的目的 和对象 评估的成本及 前提条件 管理者的能力 和态度 绩效评估信息的来源 绩效评估 信息的来源 员工的同事 自己的下属 被评估者本人 企业的顾客 企业的管理者 绩效评估误差 晕轮效应 近因误差 相似误差 对比误差 暗示效应 宽大化倾向 （评估者缺乏动力） 中心化倾向 （低区别） 案例分析 n 展览中心的绩效考核 n 联想集团的考核体系？ 4. 绩效评估的操作 n 系统的绩效评估技术 n 员工个体绩效评估系统的设计 n 绩效评估的一般程序 系统的绩效评估技术 n 关键绩效指标体系（ KPI) n 平衡记分卡评估体系（ BSC) n 目标管理绩效评估体系（ MBO) n 素质指标体系 n 团队绩效评估指标体系 员工个体绩效评估系统的设计步骤 获取各方对获取各方对 评估系统的评估系统的 支持支持 选择恰当的评选择恰当的评 估工具估工具 选择评估人选择评估人 确定评估的恰确定评估的恰 当时间安排当时间安排 保证绩效评保证绩效评 估的公平性估的公平性 评估人的支 持 被评估人的 支持 高层授权、 资源投入 选择出发点： 绩效评估工具 的实用性 评估系统的成 本 员工的工作性 质 360度 180度 270度 90度 评估周期 因企业而异 评估误区的防 范 员工评估反馈 系统 企业员工绩效评估结果运用 维持 发展 调离或辞退 培训 工作的绩效工作的绩效 在公司内发展的愿望在公司内发展的愿望 低 高 高 绩效评估的一般程序 制定绩效评估计划 确定评估的标准和方法 分析评估 决定个人薪资增长 收集绩效信息数据 评估结果的运用 目前绩效管理中存在的常见问题 n 企业绩效管理和企业战略相脱节。 n 绩效管理仅仅成了人力资源部的责任。 n 绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象 并存。 n 过分关注企业的短期效益而忽视长期效 益。 n 绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。 n 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触 。 职业经理人应重视绩效管理 n 绩效管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是绩效 管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善， 提高各级管理者对绩效管理的认识和重视，为在职能部门全 面推行绩效管理打下基础。 工作的表现 * 判断 工作的结果 *计算 绩效考核 从绩效的角度去理解人力资源管理 n 实质上在完成两个任务