人才选拔与人才测评

人才选拔与人才测评 寇家伦寇家伦 北大大讲堂签约讲师 中国商业职业经理人项目首席测评专家 中央电视台 绝对挑战 人才测评技术顾问 中国人力资源开发研究会特聘讲师 选拔的基本原则 选拔是预测申请者（ ）的过 程 申请者过去的（ ）是对未来绩效最好的 预测 只选对的，不选贵的 公正的选拔可以塑造良好的企业形象 错误选拔将付出代价的巨大 选拔流程设计 初选 知识考试 简历筛选 复试 能力测试 面试 决策面试 面试 决策面试 背景调查 背景调查 上岗试用 您在采用哪种选拔流程？ 选拔的流程 正式录用 试用阶段 录用决策复试阶段初选阶段 确定选拔维度 设计题目 题目试测 选拔方案 维度调整 题库 选题 根据企业的特点设计选拔 流程 组织结构的影响 招聘制度的影响 人力资源部权限的影响 招聘岗位特殊性的影响 影响选拔效果的因素 选拔指标的准确性 选拔题目的标准化 选拔工具的信度与效度 考官的素质与状态 选拔过程（ ）的影响 选拔成功的四要素 选拔指标准确 选拔技术科学 选拔题目有效 选拔考官 选拔的（指标）维度 确定选拔维度的方法 - 应用（ ） 任职资格 - 应用（ ） 胜任特征 万科职业经理素质模型 一、工作观念 、勇于承担工作责任，有进取意识。 、集团利益至上，具有全局观念。 、以积极的态度对待困难和遗留问题。 、接纳差异，用人所长的领导心胸。 、善待客户，一切从市埸出发。 、尊重规范，不断改进。 、具开放心态，善用、整合资源，善于创 新突破，有能力找到解决问题的办法。 、不回避矛盾，大胆管理。 、思维严谨，计划性强。 、敏感把握，控制到位。 二、管理技能 、善于激励，有号召力。 、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为 习惯。 、有效授权，控制得当。 、善于培养指导下属，鼓励别人学习。 、科学决策能力。 、压力管理能力。 、组织管理能力。 、时间和会议管理能力。 三、专业技能 、精通本行业的专业技能。 、知道如何应用专业知识。 、有系统的理解能力。 、专业创造力。 确定选拔维度的方法 维度要有清晰的定义； 维度内涵之间不能有大的交叉内容； 维度要有主有次，（核心维度、次要维 度） 合理的分配维度权重； 维度数量以（ ）个为宜； 认识每个维度的最佳选拔方法； 维度应该被所有考官所熟知。 选拔维度的定义 三种维度定义方法 （一）典型行为描述式 较详尽地列出被试者可能给出的各种可 能的答案，每种答案都对应一定的分值 （二）操作定义式 定义：具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义 理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内 容有条理、富逻辑性；他人能理解并具 有一定的说服力；用词准确、恰当、有 分寸 （三）极端特征式 高低分特征对照 测试维 度 高分特征 低分特征 言语表 达 言语表达清楚、 准确、简洁、流 畅、有逻辑性。 言语表达不 清、累赘、 缺乏逻辑性 练习五 请大家分别用三种维度定义方式对 “沟通 能力 ”进行定义。 什么是人才测评 又称（ ）、人员素质测评、人 事测评等。通过多种科学、客观的方法 对人才的知识、能力、技能、个性特征 、职业倾向、动机等特定素质的测试与 评价。以判定被试者与岗位、组织的匹 配程度。人才测评是为招聘选拔、培训 开发、绩效管理、职业规划、雇员关系 等人力资源管理职能提供服务的技术手 段。是提升人力资源管理水平的有效工 具。 人才测评的分类 按测评对象划分 ： 以人为中心的测评，以（ ）为中心的测 评 按实施者划分 ： 他人测评与自我测评 按实施范围划分： 个体测评与团体测评 按测评形式划分： 笔试、面试、情境测试、综合测试 人才素质测评技术在选拔中的应用 工作 分析 或 胜任 特征 分析 录用 决策 测评 结果 与 报告 施测 过程 测评 技术 选择 与 题目 设计 确定 选拔 维度 人才测评的基本概念：心 理测验 心理测量：通过科学、客观、标准的测量手段 对人的特定素质进行测量、分析与评价。 人事测量：是心理测量技术在人力资源管理中 的应用，以心理测量为基础，针对特定的管理 目的，对人的素质进行多方面的综合评价。 心理测验：心理测量的一种方法，它是结合行 为科学与数学以评价特定个体在特定素质上相 对于特定群体所处的水平的阶段，心理测验时 人事测量的方法之一。 人才测评的基本概念：常 模 测评是相对的，我们必须将个体的测验 结果与某一参照体系进行比较，看他在 参照团体中所处的位置，这个参照团体 的平均成绩就是常模。 人才测评的基本概念：信 度 （ ）是人才测评工具的稳定性与 可靠性的指标。 稳定性表现为同一个被试者在不同的时 间、地点进行测试其测试结果的（ ）程度。 （ ）：多次使用的结果一致性 复本信度：测评内容的稳定性 内部一致性信度：测验中对某一素质的 测试是否能够达到理想状态。 人才测评的基本概念：效 度 测评工具的有效性，一个测评工具能否 测试它要测评的指标。指测验的准确性 。 内容效度：对于测评工具而言，所要测 试的内容范围。所测的是不是想测的。 （ ）：测评工具对于处于特定情境 中的个体行为进行预测的有效性。能否 预测出成功的申请者。 人才测评的基本概念：标 准化 测评工具在编制、施测、评分、解释过 程中有一套系统的程序。 标准化的意义 : 有统一的标准，可以使个体之间进行比 较； 可以反复的测试很多人。 人才测评的基本概念：测 评软件（人机对话） 随着电子信息技术的发展，人们将测试 题目与解释系统编制成软件，就成了测 评软件 被试者在计算机上完成测试的过程。就 是人机对话的过程。 很多的心理测验被编制成测评软件被广 为应用。 但测评中面试和情境测试如果编制软件 ，并以人机对话的形式测试则不可取。 人才测评的基本概念： 题本 （量表） 某个心理测验的全部题目构成的问卷称 为测验量表 完整的体现了测验的指导语、题目的册 子叫做题本。 一般情况下要求被试者按照要求填写答 案的卡片成为答题卡。 测评技术种类 心理测验面试 情境模拟 评价中心技术 Assessment Center 工作样本 履历分析 心理测验种类 卡特尔 16种人格因素测验 瑞文图形推理测验 职业兴趣测验 个性测验 能力测验 动机测验 面试种类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 行为面试 情境面试 压力面试 情境模拟 小组 讨论 公文 筐 角色 扮演 情境模拟技术测试 工具 管理游戏 演讲 事实 搜索 案例 分析 面试 人事选拔中的使用频率（美国）：非结构化面试 11%； 结构化面试 15%；半结构化面试 73% 人事选拔中的使用频率（中国）：非结构化面试 80%； 结构化面试 5%；半结构化面试 15% 不同面试的区别 结构化面试 指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进 行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的 应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考 官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相 应的评价。 半结构化面试 与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回 答进一步挖掘信息（进行深入追问）。而结构化面试 为了追求公正不能深入追问。 分类及效度 特点 适用对象 结构化面试 0.60 面试题目、面试实施程序、 面试评价、考官构成等方面 都有统一明确的程序进行的 面试 政府选拔领 导干部 半结构化面 试 只对面试的部分因素有统一 要求的面试，如规定有统一 的程序和评价标准，但面试 题目可以根据面试对象的不 同而灵活变化 提倡企业广 泛应用 非结构化面 试 0.14 对与面试有关的因素不做任 何限定的面试，也就是通常 没有任何规范的随意性面试 企业正在广 泛应用 STAR 由于讨 论的时间有限，分别陈述观点能够使被 试者之间找到共同点，区别不同观点， 加快讨论进度。 小组讨论 是本测验中的重点部分，要求所有被试 者就题目给出的情境进行集体讨论，并 最终达成一致性意见。 推荐代表汇报 一般情况下，无领导小组讨论的题目会 提出要求，被试者在达成一致性意见后 ，大家推选一位代表向考官汇报小组讨 论形成的一致性方案。并可以有其它人 提出补充。 评分方法 被试者结束讨论后，考官进行集体讨论 ； 首先对每个被试者进行定性评价； 考官之间出现争议，大家互相举证，直 至达成一致性意见。 每个考官按照集体讨论的原则给出每个 被试者每项维度的分数。 考官需要将自己观察到的被试者在讨论 过程中行为记录编写到评分表，并给予 评价。 现场布置的传统看法 观察者 （ Observer） 观察者 （ Observer） 观察者 （ Observer） 现场布置的实用观点 强调考官的共同评价 评价标准统一 被试者的行为得到多位考官的共同观察 便于形成最终统一的评价意见 练习六 从学员中推荐 6人，作为无领导小组讨论 的被试者，推荐 6人作为考官，其他人作 为现场记录。 公文筐 公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测评 形式，使用频率高达百分之八十以上，也被认 为是最有效的一种测评形式。测试中，通过让 受测者处理一些列文件，考官可以观察评价受 测者的组织、计划、分析、判断、决策、分派 任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度 。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板 ，测的是受测者实际解决问题能力。公文筐测 验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。 这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明 ，公文筐测验与管理者的工作成绩相关较高。 适宜测试的维度 计划能力 组织能力 协调能力 控制能力 分工意识 分析能力 决策能力 文字沟通能力 公文筐测验的结构 指导语 情境案例（角色定位） 组织结构与人员构成 案例情境 1. 行业背景 2. 产品或服务 3. 盈利情况 4. 存在的问题 （ ）表 公文筐测验的内容 文件的内容：日常琐事、重大事件 文件的来源：上级和下级、组织内与外 部 文件的形式：电话记录、请示、批示、 待签文件、报表、备忘录、商业函件、 建议、投诉、电子邮件等。 案例 明天集团公司的副总裁经理孙俊威 练习七 按照文件要求处理文件 进行点评 公文筐测试的要点 注意关联维度 建立与评分标准对应的处理标准 建议在测试结束后进行面谈深入了解处 理的根据 无法确定的素质要在其他测验中重点观 察。 公文筐评分表设计 角色扮演 让被试者扮演特定角色讨论问题。由考 官扮演对立的角色（上级对下属，同事 之间），两个人解决问题，所有这些工 作都是在考官们观察中完成的。通过被 试者在角色中变现的典型行为评价其人 际关系敏锐力、洞察力以及分析判断能 力等。 管理游戏 考官提供给被试者一些在管理中遇到的 各种现实问题，要求他们进行书面分析 和在小组讨论会上进行口头分析。考官 根据他们的分析能力、逻辑思维能力、 独创性、说服能力等指标进行评价。 评价中心 评价中心技术的起源与特点： AT&T的 “管理进步研究计划 ” 1. （ ）有机结合； 2. 多位考官共同评价； 3. 针对岗位特点有针对性地设计； 4. 情境与被试者现在或未来的工作情境 相似。 闲话我在普华永道的岁月第一环节：在规定时间内先是用英文像对方介绍自己，然后由对方用 英文来介绍你。介绍的同时还需要在一张大白纸上画图，来表现被介绍 人的特点。这是一个热身环节，主要是用来活跃气氛和熟悉对方。 第二环节：五对组合依次抽签，每组两人各抽到一个相反的辩题。在定时间用英 文立论，然后用中文辩论。 第三环节：我个人认为这个环节是整个测评中最为精彩的。十个人各自抽到一个 信封，内有三张纸条，分别提供了有关一个凶杀案的时间、地点、事件、人物关 系等诸多信息，其中有真有假。我们需要在半个小时内整理和分析这些信息，去 伪存真，最后找出真凶，并说明其动机和案件的全过程。 第四环节：每人与一名考官一对一面试。 我这组的 “ assessment center” 从下午两点开始，一直到晚上七点多才结束。走 出嘉里中心的时候，我有种身心俱疲的感觉。 ” assessment center” 给我留下了 极为深刻的印象。它让我得到了充分的锻炼，对我以后经历的各种面试都有着指 导作用。 评价中心的优点 多种技术组合 多位考官评价 给予岗位设计 与申请者现在或未来的工作情境相似 成本高（人工成本） 操作过程复杂 时间长 各种评价中心的比较 指标定义 测试方式 典型行为 战略管理能力 面试小组讨论 主动规划 要素识别 多元思考 制定计划 知人善任 面试小组讨论 评价特点 分析岗位 过程指导 考虑发展 创新、变革能力 面试公文筐测验 创造力 独创性 发展变革机会 具体计划与实施 承受压力 建立伙伴关系能力 面试公文筐测验 发现对象 采取措施 积极交流 共同发展 扩大网络 评价中心的流程 工作申请表 国外的研究显示，尽管有约 20%的组织 利用工作申请表信息作为人员选拔的依 据，但不少研究人员和企业主管人认为 该手段的选报效度不理想，认为相对于 较直观、生动、运用起来似又可随心所 欲的其他选拔手段（如面谈），对工作 申请表能否帮助主管有效预测应聘者今 后的工作行为与绩效水平感到很难下结 论，这种看法很大程度上削弱了工作申 请表在获取人力资源中的应有作用。 工作样本 工作样本测验的一般操作程序是 : （ 1）首先通过职务分析过程来识别岗位任务； （ 2）从中选出有代表性的工作样本作为测验内容； （ 3）制定评分程序，确定如何评价应试者的表现； （ 4）组织有关人员实施测验。 通过应聘者的实际操作，现场评定其是否符合工作要求，如测评现 场要求应聘者修理有故障的机器。工作样本测验只能适用于具有工作 经验的应聘者。 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的 事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从 而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方 式越来越受到人力管理部门的重视，被广泛的 用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个 人履历资料，既可以用于出审个人简历，迅速 排出明显不合格的人员，也可以根据与工作要 求