农村合作银行服务三农调研报告.docx

农村合作银行服务三农调研报告 XX 年 12 月 16 日，江苏仪征农村合作银行正式挂牌成 立，成为苏中地区首家农村合作银行。一年多来，该行始 终突出以人为本、打造精品银行的发展宗旨，以服务“三 农”为基石，积极开展经营管理，业务规模不断扩大，运 行质态持续改善，经营效益快速增长，不仅在激烈的市场 竞争中站稳脚跟，而且正逐步成为仪征经济社会发展中最 富影响力的金融主力军。 坚持一个取向：服务“三农” 重组新生的江苏仪征农村合作银行，新牌子、新体制、 新机制，却秉承了原农村信用合作社的经营理念服 务“三农”。 从面临的形势看。当前，随着国内金融政策的不断完 善和市场的逐步放开，各金融机构在区域市场中呈现出多 领域、全方位、深层次的竞争态势。这种现象在工业较为 发达、产业基础较为雄厚的仪征也表现得相当明显，市内 不仅有工、农、中、建四大商业银行，还有交通、中信等 多家银行，总数已达 8 家。最近，新成立的中国第五大银 行中国邮政储蓄银行，又高调加入了竞争行列。著 名的古典经济学理论认为，评价一个行业的市场竞争程度 与参与竞争者的数量并无多大关系，而要看这个行业是否 有足够的异质参与者。刚刚成立不久的江苏仪征农村合作 银行，作为根植于田间、地头，立足于农村、农民的银行， 面对仪征的金融环境，深知要想在竞争中立于不败，就必 须坚持开放多元，彰显特色。该行充分放大自身联系“三 农”紧密，和小企业、小客户联系多的优势，瞄准大银行 在激烈争夺中留下的真空区，采用异质错位竞争的方式， 从小处着眼，在“农”字头上做大文章，形成具有自身特 点的经营方式。实践证明，服务“三农”，正是该行细化 市场、科学定位的正确选择。 思路决定出路。思维的突破，带来的是发展的乘数效 应。XX 年，该行存款额增长了 16.7%，存款市场占有率为 15.8%，比改制前上升了 0.36 个百分点；贷款增长率为 20.5%，贷款市场占有额达 23%;企业自身收入增长了 11.6%，考核利润也比上年同期增加了 40 万元，不良贷款 额、不良贷款占比实现“双降”，被评为标兵文明单位和 优秀银行的称号，并成为仪征金融系统唯一一家连续两年 被评为标兵文明单位的银行。今年一季度，全行组织资金 已突破 20 亿元大关，完成了全年目标任务的 65.7%，存贷 款量已跃居全市各商业银行第二位。实践也证明，服务 “三农”，更是该行决胜市场、赢得竞争的利器。 锁定两个目标： 新农村建设 中小企业发展 仪征农村合作银行始终坚持以农为本、以农为基，把 自己定位于姓“农”的银行。随着党中央提出的社会主义 新农村建设的实施，农村的产业发展和基础设施建设的投 入不断加大，但资金的缺口、来源的匮乏、信贷的困难越 来越成为新农村建设的瓶颈，一定程度上影响了这项战略 的顺利推进。农村合作银行从中央和省市新农村建设的要 求出发，从自身服务“三农”的宗旨出发，抢抓机遇，立 足实际，坚持用商业化支农手段和政策性支农手段相结合 的方式，实实在在的为新农村建设提供资金保障。推动生 产发展，重点支持一批品质优良、收益高、体现地方特色 的特色现代化农业基地建设和发展，给农村发展生产力提 供了资金后盾。推动生活富裕，积极推进传统农业产业实 现规模化经营，帮助一批符合产业政策的龙头企业不断发 展壮大，有效支持了全民创业，拓宽了农民致富的门路。 推动乡风文明，推进农村诚信工程建设，深入开展了信用 乡、信用村、信用社区活动，提高了农民的经济意识和信 用观念，使农村思想道德观念发生了较大转变。目前，全 市共评定信用乡 8 个、信用村 96 个。推动村容整洁，以新 农村建设规划为指导，主动配合县乡两级政府及有关部门， 支持农村小城镇和相关基础设施建设，累计投入乡镇建筑 业贷款 4.5 亿元，极大地改善了农民生产生活的条件。推 动管理民主，利用自身网点多的优势，发挥账户和结算服 务功能，为 3 万农户开办了“一卡通”专有账户，办理业 务 30 万次，发放涉农资金 3200 多万元，有效帮助理财投 资，做到了公开透明，促进了农村民主化建设。 中小企业是一个国家、一个地区发展活力的体现。在 市场博弈中，优质资源往往大量向大企业、大老板、大客 户集聚；而亟需帮助扶持的中小企业却难以分得一杯羹， 形成了市场竞争的“马太效应”。展望市场，仪征农村合 作银行深刻地认识到自己业务刚刚起步，资本、人才优势 相对薄弱，在大企业、大客户为代表的优质资源的争夺中， 合作银行显得规模小、资历浅，不具备展开大规模竞争优 势，但作为与工、农、中、建对等资质的地区性商业银行， 自身在机制、体制以及机构架构上有着其它银行无法比拟 的灵活性和快捷性，加之，扎根地方，服务地方多年，既 积累了丰富的小额信贷经验，也与一批中小企业、中小客 户特别是从农民创业而成为企业老总们建立了广泛的合作 信任关系。因此，该行审时度势，果断把支持中小企业的 发展作为服务三农的延伸点，重点投入，积极鼓励。目前， 该行已经为全市 1100 多户小企业建立了经济档案，集中信 贷支持了其中 900 多户，中小企业贷款余额达到 7 亿多元， 近 80%的小企业在该行开设了基本账户或一般账户，催生了 玩具、服装、无纺布、织席、农产品加工等一系列中小企 业群体。 把握三条路径：普惠服务 创新服务 零距离服务 如果说科学的定位和明确的目标为仪征农村合作银行 的发展指明方向的话，那么良好的服务则让仪征农村合作 银行笑傲市场。一直以来，该行坚持走个性化、差异化服 务之路，创立了别具一格、种类丰富的产品体系和多样的 服务模式。 深化普惠服务。一方面，广泛开展小额农贷业务，对 农村薄弱地区和贫困人群，实施扶贫专项，帮助困难群众 脱贫致富；对特色经济发展区域，实施专项农村产业结构 调整贷款，在陈集，投入信贷资金近百万元，为 2500 多户 农民饲养菜鹅提供了资金支持，不仅增加了农民收入，也 壮大鹅业经济；在朴席，针对该地生产草席的传统特色， 每年投入资金 600 多万元，帮助生产户改造传统生产工艺， 生产蔺草席、榻榻米等高档草席，扩大了种植面积 1500 亩， 提升了朴席品牌的档次。在月塘、谢集等茶叶产地，通过 投放信贷资金，帮助农户扩大了规模，改进品种，提升了 效益。另一方面，积极开展国家助学贷款业务，支持需要 帮助的困难学生家庭，确保每个来合作银行寻求帮助的学 生都能读上书、上得起学。一年多来累计发放助学贷款 200 多万元，圆了数百学子的读书梦。 持续创新服务。创新才有生命力、创新才有竞争力、 创新才能赢得客户。在这理念的引领下，该行在服务方式 上，坚持“科技强行”，特别是根据客户异地取存款的需 要，在实现省内储蓄通存通兑的基础上，发行了银联系统 圆鼎借记卡，开通了现代化的支付系统和小额批量支付系 统，彻底解决结算渠道不畅等难题。在服务品种上，先后 推出“青年农民创业贷款”、“党员干部双争贷款”、 “农民出国劳务贷款”、“农民消费贷款”等贷款形式， 拓宽了农民就业门路，成功解决了 13 万农村劳动力的就业 问题。在信贷利率制定上，研究制定了灵活的贷款定价机 制，实行贷款利率市场化，利率的高低由贷款的风险程度 决定，并结合客户的贷款抵押率、资金归行率、还款记录、 经营状况、信用等级和保全措施等，实行面谈式利率定价 机制，让利给了企业，让利给农户。在担保方式上，对一 些刚刚创立机制不完善又亟需资金的小企业，采用法人、 自然人信用担保等多种灵活的担保，待条件成熟后，再转 为抵押担保的方式。针对涉农贷款抵押担保难的情况，实 行多人担保、农户联保等多种信贷担保方式，切实解决了 新农村建设和农民致富的资金缺口。 推广零距离服务。发扬传统的背包下乡精神，实行主 动上门服务，深入到广大客户群体之中，研究、掌握辖内 每一个农户、每一家企业的家境状况、经营情况、信贷资 金需求情况，为农户和企业建立起了详细、完善的客户经 济信用档案。根据经济档案排找出客户源，按区域划分给 每一位信贷人员，专门负责这些客户资源的服务跟踪和稳 定巩固，从贷前、贷中、贷后三个环节全方位、全过程作 好营销和服务工作。对中小企业贷款拓展采取“早介入、 早调查、早发放、早增收”的“四早”战略，对财务规范、 治理完善、注册资金实际到位率高、“两证”齐全的中小 企业提前介入，做好和他们的对接，暂时达不到要求的企 业列入培养客户进行全面跟踪。 强化四项管理：整章建制 强化内控 突出人本 塑造文 化 在整章建制上，按照“操作有标准、办事有授权、风 险有监控、工作有检查、违规有处罚”的原则，根据合作 银行新的运营机制和业务创新水平，对原有规章制度进行 了二次评价和进一步整合，以正式文件的形式下发了规章 制度和管理办法 90 多个，并汇编成册，发放到每个员工手 中，保证了管理的连续性和风险的可控性。 在强化内控上，突出把贷款五级分类工作贯穿于信贷 管理全过程，定期更新客户档案资料，充实贷后检查记录， 并充分运用财务分析、非财务分析、担保分析和现金流量 四大工具，真实、准确地反映各类贷款在各个时期的风险 点。按照新体制运行的需要和风险防范的需要，实行主办 会计总行统一委派制，提高会计规范化水平。扎实抓好案 件专项治理工作，对照制度和流程的要求，加大重要环节 风险排查力度，定期不定期地采取自查、常规检查、突击 检查以及通过监控录像非现场检查方式，确保不留死角和 隐患，所属职能部门每月对基层网点的业务检查不少于 3 家，提高了防范和预警风险的能力。全面抓好审计稽核工 作，建立稽核人员行为定期考评制度，促进稽核人员业务 能力的全面提升和稽核质量的提升。 在突出人本上，建立全员绩效挂钩机制，以绩效促进 收入合理分配，推行客户经理制和柜员制，充分激发每一 位员工工作的积极性和主动性。进一步加快内部人事制度 改革，推行轮岗制，实行“双向”选择制，内勤定期换岗， 外勤定期换片，给优秀员工提供了展示才能的机会。建立 任期目标制，加强绩效管理，实施末位淘汰。 在塑造文化上，大力推行合规文化、积极开展教育培 训，全面加强企业文化建设，积极营造良好的企业环境。 鼓励员工围绕中心工作和改革发展中出现的重点、难点和 热点问题，开展专题调研，并把调研成果作为总行决策的 依据。积极推行员