中国石油塔里木油田分公司-麦肯锡-人力资源管理

PetroChina 中 国 石 油 塔里木油田分公司 主办单位：油田分公司人事处 二 OOO年九月十四 -十六日 PetroChina 中 国 石 油 塔里木油田分公司 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 管理技术人员薪酬体系管理技术人员薪酬体系 建立先进的管理和专业技术人员薪酬体系建立先进的管理和专业技术人员薪酬体系 股票期权简介股票期权简介 操作及服务人员薪酬操作及服务人员薪酬 基于业绩的蓝领工人薪酬系统基于业绩的蓝领工人薪酬系统 v 薪酬体系培训 塔里木油田分公司 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 PetroChina 中 国 石 油 顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向 集团远景 人力资源战略 运营战略 组织机构设计 建立以业绩为导向 的薪酬制度以创造 股东价值 衡量个人业绩是根 据其所能创造的附 加价值 改善财务业绩 提高技术水平 执行整合及资本回 报的战略 主导中国市场 世界一流石油公司 注重过程 强调专业 /地区公司 的专业化管理及团 队合作 战略性薪酬制度 集团远景 人力资源战略 运营战略 组织机构设计 薪酬战略 个人 团队 固定薪酬 业绩管理 变动奖金 股票期权 营运成本 营运成果 要成功的落实人力资源及组织战略要注意 战略方向及计划要落实所有单位，并确定每 一级与上级的衔接 建立责任制观念及方法 职务等级机构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应 塔里木油田分公司 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 . 薪酬制度设计的方向 PetroChina 中 国 石 油 薪酬制度的原则国际通行做法 薪酬指导思想 关键奖酬因素 根据职位市场价值订定薪资水平 根据工作表现给薪 连接至股东价值的创造 职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低 给予主管及关键人才股票期权，以 奖励股东创造的价值 实施奖酬制度的关键因素国际通行做法 主管的奖酬管理能力 绩效考核制度 制定绩效指标并评估效益，以执行 绩效给薪制度 淘汰不合格员工并帮助绩效差的 员工持续改善： A. 卓越： 5 B. 超越工作要求： 15 C. 达到工作要求： 60 D. 需要改进： 20 密切观察： 15 解雇： 5 建立职等框架重要的考量因素国际通行作法 职等结构 职等与职责的连接 宽职等 （从基层人员到总裁约有 10 12个 职等） 根据职责定位市场职等 设定固定薪资重要得考量因素（ 1） 国际通行作法 薪资标准体系： 固定薪资结构： 基本单元： 薪资等级： （从基层人员到 局长） 根据劳动市场人员供需情况， 决定体系的种类 重视个人能力及专业职位的市 场价值 固定薪资的组成：本薪加给 （反应劳动市场人员供需情况 ，如特殊专业、艰苦工作环境 、偏远边区等 ） 管理职： 4 专业及技术职： 7 8 A B C D 市场 市场 市场 薪酬区间 年度 调薪 P 90 P50 P 10 能力评估 在公司年资 2 5年 设定固定薪资重要得考量因素（ 2） 国际通行作法 上下两职等固定薪资的差距 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁 /办事员） 固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长 /办事员） 变动奖金 根据市场行情决定 东北 /东南亚： 全薪的 5 10（基层员工） 全薪的 10 15（科级以上干部） 全薪的 10 20（处级以上干部） 中国： 4.6倍 东北 /东南亚： 5 6倍 美国： 5.4倍 英国 ： 5.7倍 德国与法国： 4 5倍 表现优良员工的薪资水平， 为市场同专业行情的 100左 右 东北 /东南亚： 11 13倍 美国： 60倍 英国： 35倍 德国和法国： 11 14倍 调薪的依据和准则国际通行作法 调薪根据 连接至绩效考核的调薪依据 薪资结构：根据预估市场行情每年做调整 个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在 预算范围内加以调整 人数 绩 效 考核 与 标 准基本工 资 的百分比 80 90 90 100 100 110 110 120 5 A 20 16% 12% 6% 15 B 16 12 8 4 60 C 10 8 4 2 20 D 0 0 0 0 假设调薪预算： 8 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体 系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 . 薪酬制度设计的方向 奖惩制度的原则中油现状 奖酬指导思想 关键奖酬因素 按劳动分配为主，效率优先，兼顾公 平的原则，突出劳动和技术要素的地 位 完善激励机制 优化工资结构（新增人员实行合同工 资制） 岗位劳动（包括关键生产岗位），效 率及技术 实施奖酬制度的关键因素中油现状 主管的奖酬管理能力 绩效考核制度 遵照公司规定，以维持内部公平 各二级机关的考核员评估干部工作 表现 建立职等框架重要的考量因素中油现状 职等结构 职等与职责的连接 主要根据头衔和工龄，多重标准 没有直接联系 设定固定薪资重要得考量因素（ 1）中油现状 薪资标准体系： 固定薪资结构： 基本单元： 薪资等级： （从基层人员到 局长） 三种：管理人员、专业技术人 员及操作和服务人员 年资及生活津贴 技能工资、岗位工资、工龄工 资、副食费、四项费、洗礼费 、交通费、书报费 管理人员： 23 专业技术人员： 23 操作人员： 15 3* 服务人员： 13 3* 在公司年资 15 30年 岗位 技能 津贴 工龄 晋档（年 资） 晋升技能（ 年资） 工龄调整（ 年资） 设定固定薪资重要得考量因素（ 2）中油现状 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁 /办事员） 固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长 /办事员） 变动奖金 各地区公司在在薪资总额的规范下 ，自行订定奖金办法 3.6倍 中油为外资公司内中国员工薪资的 ： 1/2（基层员工） 1/7（科级以上） 1/16（处级以上） 4.8倍 调薪的依据和准则中油现状 调薪根据 连接至绩效考核的调薪依据 工资标准：无固定调薪政策 个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工 资标准表，每 2 3年调整（技能是每 2年考 核，岗位每 3年进一档） 没有直接连接 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体 系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 . 薪酬制度设计的方向 中国石油的薪酬战略方向 方向 战略 业绩导向 建立职责观念 与股东价值挂钩 控制固定薪资的成长 增加变动奖金的比例 奖励高层主管的长期贡献 集中影响业绩的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响 的工作及发挥团队合作 有竞争力并且有市场导向的薪 酬水平 “汰旧换新 ”奖励速度、弹性 及创新 塔里木油田分公司 管理技术人员薪酬体系 设计原则 设计步骤 新体系特点总结 实施计划 中油新职等体系图解 PetroChina 中 国 石 油 塔里木油田分公司 设计原则 借鉴国际先进做法 强化激励作用 强调业绩而非工龄 使管理者利益与股东利益挂钩 与市场相接轨 简明统一 PetroChina 中 国 石 油 塔里木油田分公司 设计步骤 建立新职等体系 参照国际公司与中国市场标准确定设计思想 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体系衔接办法 PetroChina 中 国 石 油 设计步骤 建立新的职等系统 n 职等评级标准 采用全球职等系统，将所有职位划分为管理职和专业技术职两 类，再分别确认管理人员的六个层级及专业技术人员的四个层级 ，然后根据七个因素将所有职位进一步划分为 1至 25个职等。（该 七个因素见表一） n 根据上述因素对所有职位打分，再乘以权重得出总分。然后根据 相应的层级的得分所处的区段确定职位的职等。中油目前的职等 包括 1至 22级，其中的专业及技术职只覆盖 4至 12级。（详见附件 A） 表一：职等的评级因素 评级标准 描述 权重 A:专业知识 B： 营运知识 C： 领导责任 D： 解决问题 复杂程度 E： 对营运的 影响程度 F： 对营运的 影响范围 H： 人际关系 复杂程度 衡量岗位所需的特殊领域的专业知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的营 运知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任 衡量职位对营运效益影响的范围 衡量职位执行工作所需的人际关系能力 的复杂程度 15 15 15 15 15 15 10 附件 A-1 附件 A-2 附件 A-3 设计步骤 参照国际公司与中国市场标准确定 设计思路 n 在确定薪酬体系设计思想时，我们以在华外资企业相应级别员工 的总薪酬数以及国际油公司的薪酬数为标准，寻找中石油薪酬体 系与国际标准和市场标准的主要差异。比较显示，中石油薪酬体 系有如下特点： （ 1）总体薪酬水平过低（见表二），薪酬总开支占销售收入的百 分比较低，反映出中石油在总薪酬开支和人均薪酬水平上都有较 大的提高余地，也反映出中石油人均效益水平较低。因此伴随着 薪酬总额的增加，必需确保劳动生产率的提高，而这最有效的途 径之一是将薪酬与业绩紧密挂钩。（见表三） （ 2）职等间总薪酬收入差距过小（见表四） n 通过以上分析，与国际先进公司相比，中石油必须： （ 1）通过将薪酬与业绩结合，提高员工的劳动生产率； （ 2）可以通过较大幅度提高薪酬总开支，实现更有效的激励； （ 3）应着重增加职等级别高的工作岗位的薪酬总额，从而拉大差 距，保留并激励优秀、贡献大的人才，并激励员工努力表现，向 上晋级。 n 这种大幅度增薪必须基于相应的大幅度的劳动生产率的提高，即 新的薪酬体系必须强调效益。（见表五） 表二：中油目前职等薪酬 总额与市场比较 表三：中油与国际大石油 公司比较 表四：中油职等总额薪酬 级差与市场标准比较 表五：建议大幅度加薪的 含意 设计步骤 确定各职等薪酬水平及构成 在新体制下，员工的薪酬总额由两部分构成，固定薪酬和可变薪酬。 对中层及以上人员来说，可变薪酬包括奖金和股票期权，以下人员则只 有奖金 。 n 股票期权（下文有介绍） n 薪酬中各组成部分比例：不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高， 可变薪酬所占比例越大。（见表六） n 各组成部分的浮动范围 （ 1）基本工资：各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据 据此计算出的标准基本工资定出该职等基本工资上下限。所有管理和专 业技术人员职等的基本工资下限定为标准基本工资的 70%，上限定为该 标准的 130%。（见表七） （ 2）奖金：各职等均设定标准奖金占总薪酬的百分比，并根据此计算出 的标准奖金额，设定该职等个人奖金的上限，下限为零。（见表七） （ 3）股票期权：各有关职等均设定标准期权占总薪酬的百分比，并据此 计算出各职等标准股票期权额，实际发放的个人期权数上限为标准的 120%，下限为零。 表六：典型薪酬总额构成 设计步骤 建立薪酬与业绩挂钩机制（ 1） v 奖金与业绩挂钩 n 具有业绩合同的管理与专业技术岗位（表八） 每个人获得的奖金额是根据业绩合同的综合分值而定的，低于 80分者，没 有奖金；超过 80分后，每一分相当于标准奖金的 5%； 100分者，获得 100%奖 金； 130分者，获得 250%奖金；从此封顶。这样做的含义是： （ 1）如果没有 100%的完成业绩指标，将扣其奖金，直到业绩分值为 80分时扣 完； （ 2）奖金的增幅很大，每多完成业绩分值 1%，奖金额增加标准额 5%； （ 3）公司从控制薪酬总开支和预算误差方面考虑，将业绩分值封顶。 n 不具有业绩合同的基层管理与专业技术人员（表九） 个人奖金额职决于业务单元奖金发放总额以及本人业绩在业务单元中的排 序 （ 1）业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定业 务单元全年奖金发放总额，对于没有利润预算的单位，视单位正职年终业绩 分值为利润预算完成百分比，以同样方法计算奖金总额； （ 2）在实际完成预算利润的 0 90时，奖金发放总额为预算的 80；完成 预算利润 100时，发放预算奖金额的 100；当完成预算利润 200时，发放 预算奖金的 140；以此封顶。 （ 3）对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最 差的共六组，业绩最佳的 10得到双倍奖金，业绩最差的 10没有奖金；经 董事会批准的特殊重大贡献者的奖金无上限。（表十） 设计步骤 建立薪酬与业绩挂钩机制（ 2） v 股票期权与业绩挂钩（表十一） 综合分值低于 80分者，不授予股票期权；超过 80分后，每一分相当于标准期 权的 5；当综合业绩分值超过 100分时，每一分等于标准期权的 1；期权授 予数的上限封顶为标准期权数的 120。 v 基本工资加薪与业绩挂钩 n 员工基本工资加薪由以下两个因素决定 （ 1）现有基本工资占该职等标准工资的百分比，如现有基本工资低于标准工资 15%，即占标准工资的百分比； （ 2）上年年底业绩表现排序所处的百分比。 n 基本工资加薪的原则 （ 1）上一年业绩排序的百分比越靠上的，基本工资加薪幅度越大； （ 2）现有基本工资占标准工资百分比越大，加薪幅度越小。 n 具体做法 将全体员工按上年获得业绩奖金占其职等标准奖金百分比从高到低排序并将 其分为六组，然后根据表十二提供的数字确定基本工资增加比例。（表十二） 需要说明的是： （ 1）表十二是基于业务单元加薪预算为百分之八做出的，至于该组数字现 左上角的增加和向右下角的减少的具体数字，需根据方格中的具体人数分布确 定，以确保不突破百分之八的预算。 （ 2）表十二的另一点考虑是：凡已达到本职工工资等基本工资上限的，不 再加薪，应考虑晋升。 表八：业绩合同综合分值 决定奖金数额 表九：业绩决定业务单元奖金发放总额 基层 人员 表十：业绩决定奖金 表十一：业绩合同综合分 值决定期权授予额 表十二：基本工资加薪 设计步骤 新旧体系衔接 n 现有员工基本工资调整 （ 1）凡低于新职等下限的，上调至该下限； （ 2）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加薪； （ 3）处于现有职等上下限之间的，不调整； （ 4）一年后，按基本工资加薪规定，进行一次调整。 n 招聘与晋升时的基本工资 （ 1）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限，能 力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下限； （ 2）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该 下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪。 n 奖金与股票期权 按新体系执行 新体系的主要特点 n 薪酬总额大幅度提高，且主要体现在可变薪酬部分； n 职等越高，总薪酬变化范围越大；（表十三） n 职等间的薪酬总额差距拉大；（表十四） n 业绩表现对获得的薪酬总额起决定性作用。（表十五 、十六） 表十 三：各职等薪酬总额上下限的差距 350,000 400,000 450,000 下限 70%的标准基本工资 0%的业绩奖金 0%的股票期权 上限 130%的标准基本工资 250%的业绩奖金 120%的股票期权 职等越高 ,上下限差距越大 ;下限与旧体系差别不明显 ;上限与旧体系差别巨大 ,甚至可能超 越国际标准 表十四：建议中油采取的薪酬总额级差曲线与国 际标准比较 具体工作时间安排 方向 战略 批准新体系并进行培训 完成配套业绩管理体系的建立 根据新体系调整基本工资 对所有岗位进行职称评定 首先对中层经理授予股票期权 综合新旧体系授予上年奖金 收集所有员工业绩表现数据 评估业绩表现并发放奖金及期权 根据业绩表现调整基本工资 2000年 7月 2000年 3月到 2001年 1月 2001年 2月到 4月 2000年 7月到 10月 2001年 1月到 4月 2001年 1月到 4月 2001年 1月到 12月 建立先进的管理和技术人员薪酬体系建立先进的管理和技术人员薪酬体系 导读 中油薪酬项目工作范围 收集职等信息 提出新的职等方案 方案实施 收集当前中油职等 系统的资料 就油田、炼厂、管 理公司、销售公司 进行实地考察，以 划分 250个基准职位 收集外部可参考的 固定和变动薪酬信 息 建立以技能为基础 的岗位职等系统 就每个职等设计新 的薪酬总额 划分每个职等薪酬 的固定与变动因素 设计股票期权计划 ，扩大实施范围 设计期权股权实施 计划 建立变动薪酬的奖 励办法 设计职等系统的培 训手册，并对中油 “ 培训者 ”进行培训 重新设计薪酬体系的目标 目前体系的主要问题 不能有效激励业绩 中高层管理人员与股东 利益没有直接关系 基于工龄，不能强调技 能 重新设计的目标 1) 引进国际标准的职能体系 2) 主要通过可变部分大幅度 增加员工薪酬总额 3) 强调业绩、业绩、业绩 4) 实施新体系 （ 1）引进国际标准设立新的职等评级体系原则 目标 基于职责和技能， 而不是工龄 与市场接轨，符合 国际最优做法 简明统一 根据各项工作所需的职责及技 能评级，而不基于工龄 与国外其他公司同职能的薪酬 具有可比性 薪酬体系使职能架构跨业务单 元保持一致性 对中石油不同类型业务单 元进行了实地考察及诊断 参照国际标准设计中石油 职等体系 图解 参照国际石油公司的最佳 做法 国际标准的评级标准 评级标准 描述 权重 A:专业知识 B： 营运知识 C： 领导责任 D： 解决问题 复杂程度 E： 对营运的 影响程度 F： 对营运的 影响范围 H： 人际关系 复杂程度 衡量岗位所需的特殊领域的专业知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的营 运知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任 衡量职位对营运效益影响的范围 衡量职位执行工作所需的人际关系能力 的复杂程度 15 15 15 15 15 15 10 实际运用国际标准职等体系 A:专业知识 B： 营运知识 C： 领导责任 D： 解决问题 复杂程度 E： 对营运的 影响程度 F： 对营运的 影响范围 H： 人际关系 复杂程度 了解个人工作领域专业知识的概念与原则 深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域 深入了解二级机关数个领域的理论与实物 深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力 深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力 深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品 /服务 对团队的人事、预算与规划负有管理责任 对数个团队负有管理责任 对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任 根据数据分析的结果加以判断 运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度 在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题 在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司 或板块政策有贡献 对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策 对专业公司或板块的营运规划、 、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战 略方向有贡献 主要影响至二级单位的某一专业部门 主要影响至一级或二级机关 主要影响至一级单位或专业公司 运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人 运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商 运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商 47 15 15 15 15 15 10 开发处处长的评量总分 132 层级 4 职等 0 177 178 315 316 561 562 1000 12 13 14 15 对照新体系与目前体系 管理职位 对照新体系与目前体系 专业及技术职位 认识新职等体系的特点 与现有体系的关键差别 基于技能，而非工龄 采取市场统一标准，与其它公司具有可比性 每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 （ 2）通过可变部分大幅 度增加的薪酬 中油目前职等薪酬总额与 市场比较 中油职等总薪酬级差与市 场标准比较 中油与国际大石油公司比 较 建议中油采取的总薪酬级 差曲线与国际标准比较 建议大幅加薪的含意 强调业绩、业绩、业绩 目标 业绩决定奖金 业绩决定期权 业绩决定基本工资 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资上调幅度 用新体系扩大可变薪酬部 分 典型薪酬总额构成 业绩合同综合分值决定奖 金数额 中高层经理 业绩合同综合分值决定期 权授予额 中高层经理 业绩影响基本工资 中 高层经理 业绩合同综合分值决定奖金数额 基层管理技 术人员 业绩决定薪酬 基层管 理技术人员 新旧体系的关键差别在于 可变薪酬 基层人员 业绩决定奖金基层人员 业绩决定业务单元奖金发 放总额 基层人员 业绩决定薪酬 基层人 员 基本工资加薪 所有员 工 招聘与晋升 所有员工 实施新体系 原则 尽可能减少新体系 的震动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及 晋升将严格执行新 体系 所有员工的基本工资均不 会减少 2000年 7月开始实施新体系 ， 2001年 1月份新体系完全 到位 在新体系下，基本工资加 薪、招聘以及晋升将仅注 重业绩和能力 实施新体系时对现有薪酬的调整 基本工资按照新体系立即调整 凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限 凡员工现有基本工资高于其新职等基本工资上限的一律保留现有 基本工资但今后不加薪 凡员工现有基本工资在新职等基本工资范围内的保持不变 一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩 表现 g业绩出色者加薪幅度大 g业绩不佳者不加薪 实施时间表 批准新体系并进行培训 完成配套业绩管理体系的建立 根据新体系调整基本工资 对所有岗位进行职称评定 首先对中层经理授予股票期权 综合新旧体系授予上年奖金 收集所有员工业绩表现数据 评估业绩表现并发放奖金及期权 根据业绩表现调整基本工资 2000 2001 2002 7 10 1 4 7 10 1 导读 股票期权简介 什么是股票期权？ 为什么要授予股票期权 ？ 如何实施股票期权计划？ 附件 A： 各部门主要职责 附件 B： 真实期权操作流程 附件 C： 增值数操作流程 附件 D： 期权数量的确定 PetroChina 中 国 石 油 什么是股票期权 n 真实股票期权 公司向员工授予一定数额真实的公司股票，授予时根据合理的 市场价格确定股票的行权价，并规定一定时间长度的强制持有期 ，强制持有期结束后，被授权人便可以行权，通常是根据此时的 市场价格卖出股票。 n 股票增值权 与真实股票期权相似，所不同的是公司并不向员工授予真实的 股票，而只是根据授予当日当天公司股票的合理市场价格确定好 行权价，然后象征性地授予员工 “增值权 ”。强制持有期结束后， 公司根据此时上市公司股票的实际交易价格与行权价间的增值差 公司自己出钱支付给被授权人。 n 股票期权的始末（表一） 表一：股票期权的始末 如何实施股票期权计划 n 期权被 授予人： 一般为公司现任中高级管理人员。高级经理按一定固定数额被 授予股票期权，数额多少与其本人业绩无直接关系，是其主要收 入来源。中层经理一般按本人业绩每年被授予相应的期权。（见 表二、表三） n 决策层 职责见（附件 A） n 人事和财务部门 职责见（附件 A） n 真实股票期权操作流程见附件 B n 股票增值权操作流程见附件 C 表二：建议中油股票期权 占总薪酬的比例 表三：业绩决定期权获得 数额 附件 A： 期权实施过程中 各部门的主要职责 附件 B： 真实期权操作流 程 附件 C： 股票增值权操作 流程 附件 D： 确定期权数量 导读 操作及服务人员薪酬 设计原则 设计过程与成果 新体系的实施 操作及服务人员薪酬体系总结 附件 A、 附件 B、 附件 C PetroChina 中 国 石 油 设计原则 n 基于业绩而非工龄 n 拉开差距 n 反映岗位价值的关键驱动因素 n 区分技能和非技能工种 n 与市场水平衔接 设计步骤 职等划分 n 按 技能划分级别 （ 1）用七个衡量技能复杂程度的因素（见表一）对所有操作及服 务人员岗位岗位按权重打分； （ 2）根据各项所得分数，计算岗位加权平均后的评级得分 （ 3）根据评级得分所处的分数区段决定其所属级别。（见表二） n 按影响力划分次级 （ 1）根据三个标准对每个级别进行打分。（见表四） （ 2）根据三个标准分别的得分计算平均分 （ 3）根据平均分的区段确定次级（见表五） n 以典型岗位建立参照标准 n 定期重新评估 表 一：评级衡量因素 衡量因素 权 重 分数 1、所需知 识 15% 16 分 2、完全掌握 该岗 位所有工作程序所需 时间 20% 16 分 3、做决定的 权 限 10% 14 分 4、工作 计 划的自由度 10% 15 分 5、交流及 监 督指 导 的复 杂 性 15% 16 分 6、 劳动 强 度 20% 15 分 7、正常工作失 误 的后果 10% 15 分 附 A： 评定级别的标准（ 1/2） 衡量 领 域 衡量因素 分数 1 2 3 4 5 6 知 识 含量 知 识（ 15） 不具 备 任何专业 知 识 需具 备 一个特 定工作程序的 基本操作常 识 需具 备对 一个 特定工作程序 较 充分的 专业 知 识 和理 论 常 识 在 3的基 础 上必 须 具 备对 其他若干 相关工作程序的 基本 专业 常 识 对 数 项 相关 工作程序均具 备较 充分 专 业 知 识 和理 论 常 识 在 5的基 础 上 须 具 备较 身 后的理 论 基 础 和研究常 遭能力 操作技巧复 杂 性 完全掌握 该 岗 位所需的 时间 （ 20 ） 1年以下 1 2年 2 4年 4 7年 7 11年 超 过 11年 解决 问题 的能力 做决定的 权 限 （ 10） 没有任何决 定 权 ， 须 事 事向上 请 示 在明确界定的 范 围 内可以就 工作的 细节问 题 自行决定， 大部分 问题须 向上 请 示 为实现 明确的 既定目 标 ，可 以就具体 问题 做决定。重重 及疑 难问题 与 须 提供建 议 由 上 级 决定 在既定的工作原 则 及方向下，在 通常可棘手的管 理做法范 围 内做 决定，并 汇报 最 终结 果 管理自我的 能力 工作 计 划的 自由度 （ 10） 完全重复性 工作，需遵 循 详细 易懂 的作 业 程序 例行性工作， 工作内容 时 有 变 化，但有直 接 详细 的知道 或作 业 程序可 供参考 工作内容 经 常 变 化，有 详细 作 业 程序可循 ， 须 自行安排 工作 时间 、工 作次序 工作内容复 杂 多 变 ，工作准 则较 笼统 ， 须 自己安 排工作 工作内容复 杂 多 变 ，无 现 成作 业 程 序， 须 自己 设计 作 业 程 序 附 A： 评定级别的标准（ 2/2） 沟通及 领 导 能力 交流及 监 督 指 导 的复 杂 性 （ 15） 不 监 督指 导 任何他人， 人接触都是 例行的、背 动 的 根据指示 对 他 人提供培 训 和 服 务 ，需要在 日常作 业 流程 上与他人交 换 信息及意 见 根据 计 划安排 知道他人工作 或需要技巧地 与他人 讨论较 为 复 杂 地 问题 监 督他人， 计 划并安排工作， 公司或需 经 常 就复 杂 地技 术 问题 与他人合 作， 说 服他人 予以配合 监 督他人工作 ， 评 估他人 业 绩 ，建 议 其薪 酬地 标 准，解 决日常人事 问 题 ，或需与公 司外部人 员 就 较 复 杂 地 问题 进 行有技巧型 地沟通 监 督他人工 作，决定或 有 权 建 议 他 人提薪，解 决人事 问题 ，通常有一 名或多名助 手，与关 键 外界人 员 就 重大事宜共 同 协 商 处 理 体力要求 劳动 强 度 （ 20） 仅 需一般体 力 劳动 消耗 ，偶 尔 操作 机器 需要 轻 度体力 消耗，每天需 要操作机器 1 2小 时 ，可 能需要站着或 走 动 2 5小 时 需要中度体力 消耗，每天需 要从事重体力 活 动 1 2，或 2 5小 时 几种 视 力操作机器 需要 强 度体力消 耗，每天 2 4小 时 从事体力活 动 ，或 5小 时 以 上几种 视 力操 作机器 需要超 强 度体 力消耗，每天 5 小 时 以上从事 重体力活 动 隐 含的 风 险 高低 正常工作失 误 的后果 (10%) 不会造成 伤 亡，工作中 断或 应计 量 的 经济损 失 会造成 轻 度工 伤 ，直接 经济 损 失或本 职 工 作的中断 会造成工 伤 事 故，明 显 的直 接及 间 接 经济 损 失，或数 项 相关工作中断 会造成重大 伤 亡事故，重大 经济损 失或本 单 元生 产经营 活 动 中断 会造成重大 伤 亡事故，并伴 随重大 经济损 失及若干 单 元 生 产经营 活 动 的 长时间 中断 衡量 领 域 衡量因素 分数 1 2 3 4 5 6 表 二：各级别的分数区段 分数区段 级别 1.44分或以下 1级 1.45分 2.3 分 2级 2.31分 3.1 分 3级 3.2分或以上 4级 表三：评定级别范例 表 四：评定次级的标准 标 准 所 具有的分数 1、 对产销 量的影响力 13 分 2、 对 成本控制、 质 量或 资产 利 用率的影响力 13 分 3、 对 其他 员 工工作效率的影响 力 13 分 附 B： 划分次等的具体标准 标 准 分数 1 2 3 对产销 量的影响力 参与勤 杂 或 辅 助工作， 个人 业绩对产销 量影 响微弱 间 接参与生 产 或 销 售工 作，个人 业绩对产销 量无明 显 直接影响 直接参与生 产 或 销 售 工作，个人 业绩对产 销 量有明 显 直接影响 对 成本、 质 量或 资 产 利用率的影响力 个人表 现对 本操作 单 元 成本控制、 质 量或 设备 利用率无明 显 影响 个人表 现对 本操作 单 元 成本控制、 质 量或 设备 利用率有一定影响 个人表 现 直接影响本 操作 单 元成本控制、 质 量或 设备 利用率 对 他人工作效率的 影响力 本作 业单 元其他 员 工的 工作 对该岗 位的工作无 依 赖 本作 业单 元其他 员 工的 工作 对该岗 位没有直接 的或 经 常性的依 赖 本作 业单 元其他 员 工 的工作 对该岗 位有直 接的 经 常性的依 赖 表 五：各级别次级的平均分数段 级别 平均分数段 次 级 级别 一 1分 A 1.33分以上 B 级别 二 1分 A 1.33分 B 1.67分或以上 C 级别 三 11.33 分 A 1.67分 B 2分或 以上 C 级别 四 12.33 分 A 2.67分 B 3分 C 附 C： 与次级对应的各平均分数段 1 1 1-1.33 1-2.33 1.33-3 1.33 1.67 2.67 3 2-3 1.67-3 次级 C 次级 B 次级 A 级别 1 级别 2 级别 3 级别 4 影响力涉及： 产销量 成本 员工 表六：评定次级的范例 设计步骤 设计基本工资 n 确定起薪（中油起薪标准见表七） （ 1）决定起薪的因素之一是岗位所处的技能级别 （ 2）决定起薪的因素之二是市场支付类似级别的薪酬标准 n 确定标准基本工资与基本工资上限 不同级别中不同次级工种设计不一样的基本工资变化范围，次级 越高的工种，其标准基本工资越高，且基本工资的变化范围越大 ，在确定各级别起薪的基础上，确定每个次级的标准基本工资和 基本工资上限。（见表八） n 基本工资的晋级调整 员工晋升至下一级或次级时，并不一定马上加薪，除非其基本工 资低于新工种所在级别的下限时。 表 八：确定标准基本工资和上限的方法 起 薪（ X） 为标准基本工资（ Y） 的 90%（即 Y=X/0.9) 上限（ Z） 为标准基本工资（ Y） 的 110%（即 Z=Y*1.1)A次级 起 薪（ X） 为标准基本工资（ Y） 的 85%（即 Y=X/0.85) 上限（ Z） 为标准基本工资（ Y） 的 115%（即 Z=Y*1.15)B次级 起 薪（ X） 为标准基本工资（ Y） 的 80%（即 Y=X/0.8) 上限（ Z） 为标准基本工资（ Y） 的 120%（即 Z=Y*1.2)C次级 设计步骤 确定奖金 n 分两个 步骤进行 （ 1）确定各级别的各个次级的标准奖金，方法见表九。 （ 2）确定奖金浮动范围：为标准奖金的上下 100%。 表 九：标准奖金的计算方法 标准奖金（ X） 占总薪酬（ Y） 的 20%，计算公式如下； Y=Z/0.8 X=Y*0.2 A次级 标准奖金（ X） 占总薪酬（ Y） 的 30%，计算公式如下； Y=Z/0.7 X=Y*0.3 B次级 标准奖金（ X） 占总薪酬（ Y） 的 40%，计算公式如下； Y=Z/0.6 X=Y*0.4 C次级 设计步骤 实施总薪酬 n 与 市场挂钩：依据上述原则设计的总薪酬，各级别 A次级最高总 薪酬为市场标准的 60%，相应的， B次级为 80%， C次级为 105% n 强调业绩 （ 1）奖金：发放奖金时，对所有员工根据业绩强制排序，根据百 分比分布确定发放奖金的数额。（具体见表十） （ 2）基本工资：基本工资加薪只考虑一个因素，即上一年度全年 的业绩表现，也就是强制排序所处的百分比（具体见表十一） 表十：个人奖金数额的确定方法 业绩表现 员工业绩表现排序 % 获得标准奖金的百分比 前 10% 10%-30% 30%-50% 50%70% 70%-90% 后 10% 200 150 125 75 50 0 最佳者 最差者 表 十一：基本工资加薪幅度（假设加薪幅度为 8% ） 业绩表现 员工业绩表现排序 % 获得标准奖金的百分比 前 10% 10%-30% 30%-50% 50%70% 70%-90% 后 10% 15% 10% 8% 5% 3% 0 最佳者 最差者 设计步骤 业务单元操作及服务人员奖金总额 的确定 n 业务单元年终应根据本单元全年实际完成预算利润的百分比来确 定全年奖金发放总额。具体见表十二 表十二：业绩完成情况决 定业务单元奖金发放总额 设计步骤 新体系实施 n 凡 员工基本工资低于其新级别基本工资下限的，一律调高到该下 限； n 凡员工基本工资高于其新级别和次级基本工资上限的，一律保留 现有工资，但今后原则上短期内不再加薪； n 在上述范围内的，不变； n 一年后根据业绩进行一次调整。 操作及服务人员薪酬设计步骤归纳 第一步 技术评级 第二步 起薪 第三步 薪酬变化范围 基本工资范围 标准奖金 奖金范围 原则 所需 信息 成果 根据技能、职责 等要素评定级别 根据影响力评定 层次 岗位描述 技能及职责要素 的分数 影响力得分数 评定级别吓层次 根据在华外资企 业中国员工薪酬 的 35确定中油 各级分别起薪 同一级别内起薪 一致 劳动力市场行情 级别与次级 确定各级别起薪 A次级的起薪为标 准的 90，上限为 标准的 110 B层级的起薪为标 准的 85，上限为 标准的 115 C级次的起薪为标 准的 8