公司战略管理(2)1

掌握战略方法 第二篇 方 法 篇 第四章 宏观环境分析 第五章 行业与市场环 境分析 第七章 战略制定 与选择 第六章 企业内部环 境分析 宏观环境 产业环境 内部环境 战略分析的基本思路 第四章第四章 宏观环境分析宏观环境分析 第一节 政治环境分析 1.政治形势分析 政局是否稳定？ 主要政治派别及其政治活动与 趋势 政局对经济发展和政策的影响 程度 一、国内政治环境分析 2.政治体制分析 政体、执政党产生的方 式 政府的构成和产生方式 3.法律环境分析 法律规范 国家立法、司法、执法机关 企业的法律意识 4.执政党路线方针与政策分析 产业政策分析 财政政策分析 货币政策分析 外贸政策分析 劳动工资政策分析 5.政府职能与行为分析 政府角色与职能：规则制定者 、资源供给者、消费者 1.国际政治局势分析 2.大国战略与国际关系分 析 3.国际法律环境分析 4.目标国的国内政治环境 分析 5.国际政治风险评估 二、国际政治环境分析 第二节 经济环境分析 1.经济发展阶段分析 2.经济规模与发展水平 分析 3.宏观经济形势分析 n 物价水平与通货膨胀率 n 居民收入 n 利率与汇率 n 储蓄与信贷 n 固定资产投资与存货 一、宏观经济总体分析 1.产业结构分 析 2.所有制结构 分析 3.地区结构分 析 4.消费结构分 析 二、社会经济结构分析 三、经济体制分析 四、资本市场分析 银行利率水平与变化趋势 股票债券市场现状与趋势 五、人力资源市场分析 1地理位置分析 2气候条件分析 3资源状况分析 种类 ;总量 ;分布 ;开采状况 和水平 六、自然资源与环境分析 1.物流资源分析 2.信息资源分析 3.知识资源分析 知识基础设施 ；知识吸收能 力；知识交流能力；知识创新能力 七、社会资源分析 第三节 社会文化环境分析 1.人口总体分析 2.人口结构分析 性别结构；年龄结构；地 域结构；家庭结构 ；职业结 构与社会阶层 一、人口环境分析 1.宗教 信仰 2.价值 观念 3.生活 方式 4.消费 习俗 5.消费 流行 二、文化环境分析 1.融资公众 2.媒体公众 3.社会团体 4.社区公众 5.一般公众 三、社会环境分析 第四节 科技环境分析 1.科技研究领域分析 2.科技成果结构与水平分析 3.科技发展的重点方向分析 4.科技成果的推广应用状况分 析 一、社会科技水平分析 二、社会科技力量分析 1.科研力量构成分析 2.科研机构分布与水平 分析 三、国家科技体制与政策分析 1.基础科技理论 2.核心关键技术开发 3.应用技术与专利 四、产业科技状况与发展动态分析 第五章第五章 行业与市场环境分析行业与市场环境分析 第一节 行业分析 1.行业在社会经济中的地位分 析 行业的产值（净产值和总产值 ）、利税额及吸收劳动力的数量 ，在全国工业产值、财政收入和 就业总量中的比重。 一、行业总体分析 行业的现状和未来对整 个社会经济及其他行业 发展的影响程度。 行业在国际市场上的竞 争优势和比较优势。 2.行业特性分析 行业分工特性 行业产品特性 行业资源特性 3.行业经营特征与成功关键 因素分析 下图表明在生产某产品的过程中， 90% 的 经验曲线是如何对生产成本产生影响的。 成功关键因素 不同行业中的成功关键因素 4.行业吸引力分析 影响因素 :市场规模 ;潜在的增 长率 ;行业生命周期；资本要求 ；市 场需求的稳定性；技术和创新情况； 行业经济效益；竞争程度；行业前景 等。 5.影响行业兴衰的主要 因素 技术进步因素 政府的影响和干预 社会习惯的改变 因素 权 数 等 级评 分 加 权 税收 0.05 4 0.2 汇 率 变 化 0.08 2 0.16 零件供 应 0.10 5 0.5 工 资 水平 0.10 1 0.1 技 术 力量 0.10 5 0.5 人 员 来源 0.10 4 0.4 市 场 容量 0.15 4 0.6 市 场 增 长 率 0.12 4 0.48 行 业 盈利率 0.20 3 0.6 总计 1.00 3.54 行业吸引力测定 6.行业发展趋势分析 引起行业变动的主要因素有： 行业长期增长率的变化 ;产品的用户 及产品用途的改变 ;产品创新 ;工艺技术创 新 ;市场营销方法的创新 ;专利知识的传播 ;成本与效益的变化 ;主要企业的进退 ;从 差别产品到一级产品的重心转移 ;社会政 策和法律的改变。 导入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量 利润曲线 销售额曲线 行业生命周期示意图 二、行业生命周期分析 1.行业生命周期四阶段 幼稚期 成长期 成熟期 衰退期 2.识别行业所处生命周期阶段的主要 标志 市场增长率；需求增长率；产 品品种；竞争者数量；进入退出壁垒；技 术变革；用户购买行为 幼稚期 市场增长率较高 需求增长较快 技术变动较大 进入壁垒低 企业主要致力于占 领市场 3.行业生命周期阶段特征 成长期 市场增长率很高 需求高速增长 技术渐趋定型 进入壁垒提高 产品品种及竞争者 增多 成熟期 市场增长率不高 需求增长不高 技术成熟 买方市场形成 行业盈利能力下降 新产品开发困难 进入壁垒很高 衰退期 市场增长率下降 需求下降 产品品种及竞争者减 少 产品生命期各阶段中的成功关键因素 各时期特点 导入期 -等离子彩电 销售增长慢，产品未定型，生产能力过剩，竞争少，产 品和市场风险大，几乎亏损，进入障碍小； 成长期 -电信、汽车 顾客认知度高，销售大增，产品差别化以满足差别化需 求而开始建立品牌形象。生产能力不足而通过并购巩固地位， 渐强的竞争形成，进入障碍低，应付风险能力强，利润加速增 长。 成熟期 -家电 销售趋向饱和，生产能力开始过剩，必须提高生产效率 ，竞争激烈，品牌已经形成，进入极难，重组后行业集中。利 润开始回落。 衰退期 -服装 销售下降，生产能力严重过剩，竞争趋缓，利润大幅下 降，无新进入者，重组为或继续扩大市场分额或进入新领域。 批判：各行业不同，无法区分，竞争也不同； “S”型？判别标准 ？ 三、行业竞争结构分析 现有公司的竞争 供应商 替代品的压力 购买 者 潜在进入者 波特的 “ 五力模型 ” 1.潜在进入者 威胁大小取决于进入 壁垒和进入后原有企业的反 应程度 进入壁垒影响因素 : 规模经济；产品差异；资金 需求；转换成本；销售渠道；资源 供应；经营特色；其他成本因素； 政府政策 2.供应者讨价还价能力 影响因素 : 供应商及本行业集中程度、交易 量的大小、供应品特色、转换成本、 供应品的可替代程度、本行业与供应 者的相对重要程度、供应者前向一体 化的可能性、本行业后向一体化的可 能性、供需双方的信息掌握程度 3.用户讨价还价能力 影响因素 : 用户集中程度、本行业产品的标准 化程度 、本行业产品对用户产品质量的 影响程度 、本行业产品占用户成本的比 重、用户转换成本、用户盈利能力、用 户后向一体化的可能性、本行业前向一 体化的可能性、用户掌握的信息 4.替代品的压力 影响因素 : 替代品的盈利能力、替代品生 产企业的战略、用户的转换成本 5.行业现有企业间的竞争 影响因素 : 竞争者多少及力量对比、行 业市场增长率、产品差异化程度 与用户转换费用、固定成本和存 储成本、退出障碍 低利润，收益稳定 低利润，高风险 高利润，收益稳定 高利润，高风险 低 高 低 高 进入障碍 退出障碍 进入退出障碍与获利能力 第二节 市场分析 供不应求 供求平衡 供大于求 一、市场供求分析 采用市场营销学 的市场细分法进行分析 二、市场细分分析 1.消费者心理与偏好分析 2.消费者行为分析 3.生产者购买行为分析 三、顾客分析 第三节 竞争者分析 一、竞争者识别 二、主要竞争者战略分析 战略群体分析 战略群体：一个行业中，拥有共同特定资源 并在设定关键决策变量时采用相同战略的公司 。 目的：如何竞争、与谁竞争、以及竞争如何 演变。 高 价 格 或 质 量 低 少 细分市场数量 多 奔驰、宝马 现代 起亚 通用、福特 克莱斯勒 尼桑、丰田 本田、大众 竞争者分析 联通与移动 联 通 移 动 非 对 称管制， 资费 10%-20%浮 动 ，全 业务经营 ，融 资 渠 道 畅 ，有 寻 呼 技 术 =市 场 ？ 市 场 定位：球迷 =中高端用 户 = 身份？ 经 典：可口与百事（可口：落 伍、 传统 、 过时 ； “百事，新 一代的 选择 ”。 品牌 优势 与 资 本运作 经验 ， 优质 资产结 构， 业务单 一，无 长 途光 纤 骨干网， 频 率也是 发 展瓶 颈 进攻战 3原则：领先者的 强势？；攻击其强势的弱 点；选择尽可能窄的的阵 地进攻。 竞争者分析 阿迪达斯和耐克 20世纪 70年代，阿在跑鞋制造业占统治地位； 随后，跑鞋需求大量，跑步或散步或其他锻炼的 人成千上万，因为 “舒适、健康、年轻 ”。 阿公司忽略了在美国的这种现象，尽管在其他地 区它仍占统治地位，还忽略了竞争对手的进入。 没有几年（ 1979），阿就被在美国 70年成立的耐 克公司甩在后面， 33%（ 50%，美） 20% 。 耐克成功的原因： 广泛满足顾客：不同价格、规格，成本如 何控制？ 仿效阿公司，比其更好。 三、主要竞争者优势劣势的评估 第六章第六章 企业内部环境分析企业内部环境分析 第一节 企业资源分析 财务资源 实物资源 一、 企业有形资源 分析 形象；品牌；商 誉；知识产权；专利权 ；商标权；交易秘诀； 技术诀窍和专用知识等 二、企业无形资源分析 1.人力资源整体分析 2.人力资源结构分析 年龄结构分析 性别结构分析 学历、技能结构分析 性格结构分析 三、企业人力资源分析 可得性 为企业带来的价 值 优势的持久性 可替代性 四、企业资源的竞争价值分析 第二节 企业能力分析 1.筹措供应能力分析 2.生产制造能力分析 生产工艺和流程 、生 产能力与生产周期 、库存、生产 管理人员与工人 、质量 、交货 期 一、基本能力分析 3.营销服务能力分析 市场定位能力 、 营销组 合有效性 、 营销管理能力、服 务能力 4.研究开发能力分析 研发组织与队伍 、 研发 组合 、 研发成果 、 研发资源 5.组织管理能力分析 制度建设 、管理人 员 、控制系统 1.核心能力的涵义 普拉哈拉德（ C. K. Prahalad）和哈默（ G. Hamel）认为， “ 核心能力是组织中的积累 性学识，特别是关于如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流的学识 ” 。 二、核心能力分析 技能分 类 核心能力 代表企 业 经营 管理 高效率的 财务 管理系 统 多角化企 业 在 战 略控制上所需的 专 业 知 识 有效的部 门 分 类 及事 业单 位的 经营 强 大的 领导 能力 通用 电 子 (GE) 壳牌 (Shell) 伊莱克斯 (Electrolux) 沃 尔 马 特 (Wal-Mate) 联 邦捷运公司 (Federal Express) 经营 情 报 强 大的中央控制，有效率的 MIS网 络 全美航空（ American Airline） 研究开 发 开 发 革新 产 品的基 础 研究能力 新 产 品开 发 速度 索尼 (Sony)、 3M、美国 电报电话 公司 (AT与美国环保局、中国轻工总会 联合开发 “ 超节能无氟技术 ” 与爱普公司合作研究模糊控制技术 第四节 企业文化分析 20世纪 80年代初期 ,美国 管理学家比较日、美两国企业的 经营管理经验。 1980-1981年，出 版论著 Z理论 美国企业界怎样 迎接日本的挑战 等四部著作， 标志企业文化理论诞生 人治 经验管理阶段（ 1769 1901 年） 法治 科学管理阶段（ 1901 1980 年） 文治 文化管理阶段（ 1981至今） 1.企业文化的内涵 企业文化是企业中居主导地位 的价值观、管理哲学、道德观念以及 表现这些理念的经营思想、作风和方 式，是企业在长期生产经营中形成， 并被员工认同遵从的思想观念、价值 标准、行为方式的总和。 一、企业文化理论简介 2.企业文化的作用 导向 凝聚 约束 激励 协调 辐射 二、企业文化层次分析 表层 物质文化 中层 制度文化 核心层 精神文化 企业环境 价值观 英雄 典礼与仪式 文化网络 价值观是核心要素 三、企业文化要素分析 1.研究企业领导人的价值观 2.观察企业如何处理与企业外部的 关系 3.深入细致地进行企业内部调研 四、企业文化分析方法 第七章第七章 战略制定与选择战略制定与选择 第一节 企业战略系统的构成 一、企业战略目标体系 使 命 愿 景 目 标 1.企业使命 企业使命是企业在社会经济 生活中所担当的角色和责任，是企业 区别于其他企业而存在的理由，是企 业开展活动的方向、原则和哲学。 企业使命的作用 为企业员工提供思想 指导和精神动力；明确发展 方向和业务主题；树立企业 形象；协调企业内外部矛盾 和冲突 企业基本目的； 企业经营活动范围； 企业基本行为规则及 原则 企业使命的基本内容 n企业文化、历史传统、企 业利益团体 n企业家的哲学、理念和价 值观 n独特性 n内外部的环境条件 确定企业使命应考虑的因素 顾客； 产品或服务； 市场； 技术； 对企业生存、增长或盈利的 关切；哲学；自我认识；对公众形 象的关注；对雇员、股东等相关利 益者的关心； 企业使命的表述规范 不宜过长， 200字以内为宜 美国石油公司： 美国石油公司是一家在 全球范围经营的、综合性的石油化 学公司。我们发现、开发石油资源 并向用户提供高质量的产品与服务 。我们高度负责地从事经营活动， 以得到一流的资金回报，同时兼顾 长期增长、股东收益和履行对社区 和环境的责任。 跨国公司的使命 通用电气： 通过技术与革新改善质量 微软： 公司致力于帮助全球的个人用 户和企业，展现他们所有的潜力； 柯达： 只要是图片都是我们的业务 摩托罗拉 光荣地为社会服务，以公平的价 格提供高质量的产品和服务 沃尔玛 我们存在的目的是为顾客提供等 价商品 通过降低价格和扩大选择余地 来改善他们的生活，其它事情都是次要的 中国企业的使命 海尔 敬业报国，追求卓越 阿里巴巴 我们的使命就是让天 下没有难做的生意！ 华为 华为的追求是在电子信息领域实 现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而 不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领 先企业。为了使华为成为世界一流的设 备供应商，我们将永不进入信息服务业 。通过无依赖的市场压力传递，使内部 机制永远处于激活状态 联想 联想将提供信息技术、工 具和服务，使人们的生活和工作更 加简便、高效、丰富多彩，为员工 创造发展空间，提升员工价值，提 高工作生活质量，回报股东长远利 益，服务社会的文明进步 2.企业愿 景 企业愿景与使命的关系 企业愿景的作用与意义 n整合个人愿景，增强企业凝聚力 n统一员工思想和行为，减少组织冲 突 n提高企业应变能力和弹性 3.企业 目标 制定目标的原则： n 可接受； n 可检验； n 可分解； n 可实现且可挑战。 内内 容容 时时 限限对对 象象 企业目标 的 三个维度 战略目标设定的常见错误 【 例 1】 本企业的战略目标是实现利润大 幅增长。 【 例 2】 本企业未来三年的战略目标是改 善目前较落后的市场地位。 【 例 3】 本企业在 2009年度的战略目标是 增加促销支出 20%。 【 例 4】 本企业的战略目标是未来十年内 跻身世界工业企业 500强。 【 例 5】 本企业未来五年的战略目标是成 为本行业的领导者。 企业目标 的内容 成长性目标 资源性目标 创新性目标 效益性目标 社会性目标 n 成长性目标 企业的销售额及其增速；利润 及其增速；资产总额及其增速；市场 占有率及其增长率；产量；产品线的 广度和深度等 n 效益性目标 投资收益率；销售利润率；每 股平均收益；存货及应收账款周转率 ；劳动生产率；产品合格率；投入产 出比率；单位产品成本等 n 资源性目标 资本结构；现金流量；流动资 本；应收账款回收期；员工素质提高 程度；员工专业技术水平提升程度； 员工培训数量和频度；员工流动频率 ；缺勤率；迟到率；战略性资源占有 情况；客户满意度；客户投诉率等 n 创新性目标 企业产品创新、技术创新、管理创 新的数量和水平；企业技术改造、设备 升级的相关目标；企业创新性项目的实 施目标；企业研发的广度、深度和频率 ；企业知识管理的目标 n 社会性目标 参加环保、公益事业、慈 善事业等方面活动的服务天数 或资助金额；公众美誉度；社 会知名度等 企业目标 部门目标 个人目标 企业战略目标的对象 短期目标 中期目标 长期目标 企业战略目标的时限 确定企业目标的步骤 n调查研究 n拟定目标 n评价论证 n目标选择 总体战略 业务战略 职能战略 二、企业战略体系 1.总体 战略 决定企业发展态势 明确企业经营范围 确定业务组合，建立战略业务单元（ Strategic Business Unit，简称 SBU） 配置战略资源 建立风险应对机制和战略变革机制 总体战略 增长型战略 维持型战略 紧缩型战略 增长型战略 以增长方向分类 以增长途径分类 集约型增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略 国际化增长战略 自我扩张战略 并购 战略 合作与合资战略 联盟战略 集约型增长战略 指在原有生产范围内充分利用在 产品和市场方面的优势和潜力来求 得成长与发展的战略。 集约型增长战略 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 产品市场矩阵 现 有 产 品或服 务 新 产 品或服 务 现 有市 场 市场渗透战略 产品开发战略 新市 场 市场开发战略 多元化战略 一体化增长战略 前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略 原料生产 零件生产 组装 销售 后向 前向 优势： 生产连续性的经济性 企业内管理和调整的一体性 节约市场交易费用 从需求和供给的安定关系中得到的经济 性 影响因素 经济形势变动 规模经济 技术 多元化增长战略 集中多元化增长战略（技术和市场 ） 横向多元化增长战略（市场） 混合多元化增长战略（不相关） 多元化的理论基础 范围经济与协同效应 市场协同作用 生产技术协同作用 管理协同作用 国际化增长战略 跨越国界，以全球市场为出发点 低 低 高 高 降低成本的压力 因地制宜的压力 全球 跨国 国际 多国 增长型战略 以增长方向分类 以增长途径分类 集约型增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略 国际化增长战略 自我扩张战略 并购 战略 合作与合资战略 联盟战略 维持型战略 在某些特定的情况下，维持 型战略是企业较优的战略甚至 是唯一的战略。 适用条件： 企业外部环境比较稳定 企业外部环境恶劣或前景不明朗 企业实力相对不足 寡头垄断的行业格局已经形成 战略决策者具有维持现状的主观愿望 紧缩型战略 公司转变战略 业务转向战略 业务重组战略 剥离清算战略 主要思想和目标是促进企业 在某项业务领域中获得优势地位。 决定业务单元的贡献和责任，业务 活动的定位和方向 确定业务活动的范围 2.业务战略 确定业务单元的核心活动、获 得并控制资源的方式、竞争方式 和手段 提出业务单元内部资源配置的 基本原则和方向 指导业务单元的职能战略 业务战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 1 成本领先战略 成本领先 企业的全部成本水平低于 竞争对手，即在追求规模 效益的基础上降低成本。 采用成本领先战略，意味 着企业可以通过其低成本 地位来获得持久的竞争优 势，从而成为行业中高水 平的经营单位 实施条件 企业必须具备先进 的生产设备 要严格控制一切费 用开支 较高的市场占有率 高利润保证再投资 适用范围 价格竞争占有主导 地位的行业 标准化产品，产品 差异较小 大批量生产的企业 2 差异化战略 差异化 差异化战略是指在一定的行 业范围内，企业向顾客提供 的产品或服务与其他竞争者 相比独具特色、别具一格， 如产品设计、技术特性、产 品名牌、产品形象、服务方 式、销售方式，促销手段等 ，从而使企业建立起独特的 竞争优势。 风险 是以成本的提高为代价 买主对差异化所支付的 额外费用是有一定极限 的 价格较高，不可能迅速 提高市场占有率 差异化的形成方法 内在因素差异化：如 技术、设计、质量方面 ； 外在因素差异化：如 定价，宣传、包装、树 立名牌，优质服务，分 销渠道（如安利产品） 3 集中化战略 集中化 围绕某个特定的目标市场 开展其战略经营活动。 企业比竞争对手更有效地 为较窄范围的目标顾客群 服务。它能在较窄的市场 范围内，取得成本方面或 差异化方面的竞争优势。 表现形式 成本集中战略，即企 业在所处的目标市场中 寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即 寻求企业在目标市场中 的独特的差异化。 适用条件 在行业中有特殊需求 的顾客存在 ; 没有其他竞争对手试 图在上述目标细分市 场中采取集中战略 ; 产品在各细分市场有 较大差别。 3.职能 战略 业务战略 业务级 职能战略 业务级 职能战略 总体战略 公司级 职能战略 公司级 职能战略 业务战略 业务战略 资源保 障型职 能战略 生产运 营型职 能战略 研发战略；筹供战略； 生产战略；质量战略； 营销战略；物流战略 战略支 持型职 能战略 组织结构战略； 企业文化战略； 公共关系战略 职能战略 财务战略；人力资源战 略；信息化战略；知识 管理战略 战略管理 是 企业管理的主程序 第二节 企业战略制定 制定战略制定战略 机机 会（会（ O） 威威 胁（胁（ T） 优优 势（势（ S） 劣劣 势（势（ W） 战略制定（ SWOT分析） 一、信息输入阶段 信息输入的实质就是要 求战略制定者将对企业内外部环 境分析的信息进行综合提炼，将 战略制定者对环境要素的主观认 识以尽可能客观的方式定量化 1外部因素评价矩阵 （ External Factor Evaluation (EFE) Matrix） 步骤 选择外部环境关键要素 关键因素赋权 关键因素评分 计算加权分数 计算总加权分数 关 键 外 部 因 素 权 重 评 分 加 权 分数 机 会 0.10 0.15 0.10 0.10 2 3 2 4 0.20 0.45 0.20 0.40 1.政府支持 轿车 消 费 的政策和我国 经济 的 稳 定 发 展、居民 购 买 力的上升使中国 轿车 市 场 将 继续 保持快速增 长 的 态势 2.国家即将制 订 和出台一系列涉及 环 境保 护 、 资 源保 护 、降 低 污 染等方面的政策法 规 ，有利于 K系列 轿车 技 术 水平的 发 挥 3.国内代用燃料汽 车 技 术 研 发 取得 进 展 4.大多数 经销 商最关心 产 品 质 量因素， S公司在此方面有一定 优势 ，利于打开市 场 威 胁 0.10 0.10 0.15 0.05 0.15 1 2 2 1 3 0.10 0.20 0.30 0.05 0.45 1.新 动 力汽 车 技 术 迅速市 场 化，我国研 发 和 应 用都相 对 落后 2.中国加入 WTO将使世界著名汽 车 公司大 举进 入中国汽 车 市 场 ， 竞 争将更加激烈 3.同 业竞 争 对 手正在融入跨国公司全球 战 略， 竞 相推出新 产 品， 竞 争力正在得到加 强 4.国内 银 行在汽 车 消 费 信 贷 方面 还 未 迈 出 实质 性步伐， 对 汽 车 市 场 缺乏有力支持 5.未来 较长时 期内，国内 轿车 生 产 能力的增 长 可能快于 产 品 市 场 需求的增 长 速度，极有可能供 过 于求 总 计 1.00 2.35 2内部因素评价矩阵 （ Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix） 步骤 选择内部环境关键要素 关键因素赋权 关键因素评分 计算加权分数 计算总加权分数 关 键 内 部 因 素 权 重 评 分 加 权 分数 内 部 优 势 0.10 0.15 0.20 0.05 0.10 3 4 4 3 3 0.30 0.60 0.80 0.15 0.30 1.大部分 员 工受 过 高等教育，有 较 高的 专业 素 质 2.企 业 生 产 工 艺 先 进 、技 术 含量高 3.S公司建立了科学的 产 品 质 量保 证 体系， 产 品 质 量在行 业 内居于 领 先地位 4.K轿车 在其所定位的 细 分市 场 上具有一定的 竞 争力 5.S公司将得到 F国 X汽 车 公司全方位的支持 内 部 劣 势 0.20 0.05 0.05 0.10 1 2 2 2 0.20 0.10 0.10 0.20 1.资 金需求大， 长 期 债务负 担沉重 2.K轿车还 未真正成 为 名牌 产 品，市 场 占有率低，品牌价 值 不高 3.一些配套零部件成本 费 用 较 高 4.营销 和服 务 体系尚不完善，激励机制有待改 进 总 计 1.00 2.75 信息匹配就是在机会、威胁 、优势和劣势等关键要素构成的战略 约束条件下，在对这些关键要素进行 匹配的基础上进行战略构想，提出能 抓住外部机会、回避外部威胁，发挥 内部优势、弥补内部劣势的战略思路 ，供决策者进行评价和决策 二、信息匹配阶段 1.优势 劣势 机会 威胁矩阵 (Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) Matrix ） 步骤 填列企业内外部环境要素 制定 SO战略 制定 WO战略 制定 ST战略 制定 WT战略 关键竞争要素 关键环境要素 优势（ S） S1 S2 S3 劣势（ W） W1 W2 W3 机会（ O） O1 O2 O3 SO战略 发挥优势 利用机会 组合方法： 1、 2、 3等 WO战略 利用机会 克服弱势 组合方法： 1、 2、 3等 威胁（ T） T1 T2 T3 ST战略 利用优势 回避威胁 组合方法： 1、 2、 3等 WT战略 减少弱势 回避威胁 组合方法： 1、 2、 3等 SWOT 矩阵构成 优势 S 弱点 W 1.大部分 员 工受 过 高等教育，有 较 高的 专业 素 质 2.工 艺 先 进 、技 术 含量高 3.有科学的 产 品 质 量保 证 体系， 产 品 质 量 业 内 领 先 1.资 金需求大， 长 期 债务负 担沉重 2.市 场 占有率低，品牌价 值 不高 3.一些零部件成本 较 4.营销 和服 务 体系尚不完善 机会 O SO战 略 WO战 略 1.政府支持消 费 的政策、中国 经济 持 续稳 定 发 展和居民 购买 力提高 将使 轿车 市 场继续 保持快速增 长 的 态势 2. 国家即将制 订 和出台一系列涉及 环 境保 护 等方面的政策法 规 ，有 利于公司技 术 能力的 发挥 。 . 1.与国内科研机构或高校合作研 发 环 保 轿车 （ S1， O2， O3） 2.营销战 略中 强 化 对 企 业 技 术 水平 和 产 品 质 量的宣 传 ，以 过 硬的 质 量塑造品牌形象（ S2， S3， O4） 1.争取早日在境内或境外上市，增加 资 金来源（ W1， O1） 2.加 强 市 场营销 和广告投入，突出企 业 在 质 量、技 术 方面的 优势 ， 树 立 优质优 价的 产 品形象。（ W2， W3， O2， O4） 威 胁 T ST战 略 WT战 略 1. 我国 对 新 动 力汽 车 技 术 的研 发 和 应 用都相 对 落后 2.“ 入世 ” 后世界著名汽 车 公司大 举进 入中国汽 车 市 场 ， 竞 争将更 加激烈 3.同 业竞 争 对 手正在融入跨国公司 全球 战 略， 竞 争力正在得到加 强 1.争取 X公司的支持，在 华设 立研 发 中心，开 发 第二、第三代 产 品 和 环 保 轿车 （ S1， S5， T1， T2， T3） 2.大力培育以 质 量和技 术为 中心的 核心 竞 争力（ S2， S3， S4， T2， T3） 3.争取 X公司的支持， 尝试设 立公 司融 资 中心， 进 行公司 对 客 户 的 消 费贷 款 业务 （ S4， S5， T4） 1.改善 营销 和服 务 体系， 强 化与 经销 商的利益共享关系，也可考 虑 与 实 力雄厚的大 经销 商建立 战 略 联 盟（ W4， T2， T3， T5） 2.帮助零部件配套企 业 降低成本、改 善管理，用零部件 标 准化、采供市 场 化、 业务长 期化来降低零部件成 本（ W3， T2， T3， T5） 2波士顿咨询集团矩阵 （ Boston Consulting Group (BCG) Matrix） 明 星 问 题 现金牛 瘦 狗 1 0.5 0 20 10 0 2 IE矩阵 （ Internal-External Matrix ） 高 行 业 吸 引 力 低 高 经营单位的竞争力 低 DBA IHF GEC 4.0 3.0 2.0 1.0 3.0 2.0 1.0 IFE EFE 第三节 企业战略决策 从信息输入、信息匹配到战略决 策是一个完整的三阶段战略制定框架 ，主要的矩阵方法是 EFE矩阵、 IFE矩 阵、 SWOT矩阵和 QSPM矩阵，这四个