人力资源基础培训教材

1 课前日记：我的人力资源观课前日记：我的人力资源观 使用单独的笔记，记述下来自己 听课以前对于企业人力资源管理的 认知，自己部门人员管理的心得 2 学习方法介绍学习方法介绍 您的课本包含了此次课程的主要 灯片，旁边有做笔记的地方； 然而，讲师的授课资料含有更多的 内容。因此，您不必追踪记录。更 多的精力应放在互动理解和参与上 学习单元标志 3 【 一线人力资源管理实践一线人力资源管理实践 】 为企业的非人力资源部门经理 提供的 部门人力资源管理实务操作 （卫星大现场课型） 09:00 09:15 4 【 人力资源管理人力资源管理 】 黄金定律黄金定律 : 3 R 宗旨宗旨 Right People Right Time Right Position 合适的人选 在 : 合适的时间 安置在 : 合适的岗位 (朝鲜战争麦帅的教训反用 ) 5 培训目标培训目标 了解企业的人力资源战略对于非人力资 源部门经理的要求 明确人力资源管理最重要的领域 ,不是在 人力资源部门的领导下实现的 部门经理 ,必须是本部门的人力资源经理 学习掌握部门的人力资源管理和领导的 核心能力技巧 6 第一类型需求第一类型需求 角色认知偏差： 传统企业 “人事行政管理 ”尚未真正过渡到现代 企业的 “人力资源管理 ”：导致企业的一线经理 依然按照以往的分工来期待 “人事部 ”的作用： 完全控制和管理企业的人力。放弃现代企业最 重要的一线管理中的核心部分，交给人事部。 一线部门，是人力资源管理的前哨（吸引， 培养，开发，保持，激励，更新） 7 第二类型需求第二类型需求 生长性疼痛： 国内一些新型企业、转型企业，由于发展速度 过快造成核心人力资源（人力资本）的匮乏， 管理断层或管理空白，急于补充管理位置 的空缺，急于提拔。国外也称作 “嫩绿人才 ”。 曾经是执行层优秀员工或技术骨干，现在仍 不是领导者（引领者）而习惯过去的亲历亲为 或一马当先。不会复制自己的优势，不会通过 他人努力达成业绩。没有团队。缺乏管理。 8 第三类型需求第三类型需求 变革导致的管理真空： 企业改革过程中产生了新的使命目标和战略， 人力资源部门也相应制定了新的人力资源管理 方向。但是前沿部门经理，作为个人，没有 能够 “与时俱进 ”，更新自己的领导力和技能。 盲目向报表要业绩，向控制流程要效益，见物 不见人，忽视了对下属的培养和引领，听任 部门的业绩曲线自己游动。将自己部下的甄选 录用，配置安排，绩效督导，强化改善，成本 管理，素质提升，吐故纳新，统统交人力资源部 9 企业的成功之道企业的成功之道 什么是你的企业 “独特的 ”， “难以复制 ”的竞争优势 ？ 09:15 09:35 7 PPT / 20m 10 为什么说企业的各种资源中，最能为什么说企业的各种资源中，最能 动的资源是动的资源是 “人力资源人力资源 ”？ 企业成功的五种关键资源是： 1 2 3 4 5 11 课程的目标认知题目课程的目标认知题目 部门经理是： 人力资源管理， 75 总经理，是 主管 企业的人力资源标准： 部门经理 _工作量：人力资源管理 线性部门和人力资源部的各自职能 12 【 战略人力资源管理战略人力资源管理 】 SVEIBY(1992) “一个机能型公司必须在业务观念上和人事观念上有一 个紧密的联系 ,否则就不能运转 ”, HESSY(1996) 具体 解释这个原则 : 业务导向意味着有前瞻性 ,还要有后应性 组织战略是人力资源战略导向 CEO和各个部门管理者在所有重要决策中都考虑人力资 源因素 人力资源部门必须为企业增加价值 13 传统与现实的变革传统与现实的变革 人事行政部： 制定用人标准 决定录用，升降，解聘 制定员工的绩效标准 决定员工的实发薪酬 规章制度和奖励惩罚 出勤管理和行为道德 教育和职称评定 人力资源部： 14 案例分析（案例分析（ 1）：内部提拔）：内部提拔 作为迅速发展的行业，一些高科技企业苦于 没有足够数量的管理人才，而且难以从其他 行业吸引。于是，习惯将工作勤勤恳恳，三 年以上任职的技术骨干（软件工程师）提拔 到部门经理岗位。不久，发现原先的部门 失去了一个好的员工，而管理层并没有增添 一个新的经理。为什么这样？解决方案？ 10分钟 09:35 10:1510 PPT/ 40m 15 案例分析（案例分析（ 2）：）： 讲义讲义 “南美本地新总裁南美本地新总裁 ” 10分钟 美国大型通讯制造业，在收购了一家南美的公司 以后，向当地派驻一个 “完美 ”的有经验的总裁主持 新公司工作。结果，面对董事会三个首脑，一个强调 销售业绩，一个希望保持高利润和股东回报，一个 打算卖出母公司产品，他无法满足，公司几乎破产。 而且当地人不适应美国员工的直率沟通，而是拉丁美洲 的礼貌和距离感。后来，找了一个根本没有行业经验的 南美人作总裁： 9个月，起死回生！ 16 案例分析（案例分析（ 3）：）： “空降兵空降兵 ”失败失败 上个世纪初，英国的考古学家 Robert在非洲 丛林发现了 “食人族 ”。部落中的老人，病人， 生育完子女的妇女，都被当作没有用的人， 被驱赶到密林深处自生自灭。 他大为吃惊，说服无效，他决心通过收养一个 当地酋长的孩子，带走教育，让他改变未来。 10年后，一个一直在英国文明下受教育到硕士 的男孩子，被派回部落。一周后， Robert也到了 ， 但是，他的发现更加令人吃惊 . 10分钟 17 整个企业的用人标准：整个企业的用人标准： HRCC 核心价值观标准 核心目的：经营业绩要求 18 各个部门的用人标准：各个部门的用人标准： HRJC 体现核心价值观的行为标准 完成核心目的 “业绩 ”标准 19 标准细化：什么样的标准细化：什么样的 “任职者任职者 ”？ 教育结果 培训结果 本职经验 年龄体能 智力标准 人际能力 人格特征 职业兴趣 态度 /价值观 气质特性 文化背景 心理契约 20 案例研究（案例研究（ 4）：火星移民）：火星移民 公元 2010年，人类已经掌握移民火星的技术。 现在的任务： 要求您根据本部门 “最佳员工 ”的模型人特征， 提供出 “工作导向的素质描述 ”和 “非工作导向 人格特征 ”，以便于地球向外移民委员会参考。 讨论中，您有 5分钟的思考时间，然后向大家 描述 “我最理想的下属 ”的特点：具体，形象！ 21 部门的人力资源盘点部门的人力资源盘点 胜任目前工作 ,而且积极性高的 胜任目前工作 ,并且有潜力得到发展的 基本满足目前工作要求 ,态度和能力一般 不能满足目前工作要求 ,需要替换的 十分胜任目前工作 ,有雄心 ,挑战上级的 态度好 ,但是效率差 ,需要培训的 22 部门人力资源规划部门人力资源规划 雇用编制 营业高峰 平均时段 营业淡季 目前差额+/- A类型人员 B类型人员 C类型人员 职代 23 部门空缺管理部门空缺管理 现有空缺 潜在离职者 A岗位 : B岗位 : C岗位 : D岗位 : 雇用存活期 首要离职原因 24 甄选面试甄选面试 （具体的 “面试主考技巧 ”，另外课程讲授） 面试开始 : 欢迎词 /自我介绍 /告知时间安排 调解气氛：专业，紧凑，有逻辑 面试任务 : 核实简历 /求职动机 /工作动力配合 /考察能力 问答方式 : 公司和部门的情况介绍 /企业文化 / 培训和发展机会 /薪资福利（人力资源部） 结束 : 感谢应聘者参加面试 /承诺答复期限 25 情景 任务 行动 结果 行为面试 26 面试过程注意事项面试过程注意事项 环境 : 无人打扰 ,光线充足 ,足够空间 ,安静 气氛 :轻松 ,和谐 ,鼓励畅所欲言 节奏 : 铺垫 ,主体 ,问答 ,结束 态度 : 尊重对方 ,认真聆听 ,适时称赞 笔记 : 公开 ,大方 ,抓记要点 ,速记方法 守时 : 不要让应聘者无端等候 ,万一这样 ,给水 专注 : 不要让其他应聘者同时进入 , 协作 : 掉换应聘者顺序 ,前台要即使通报 27 【 有效沟通有效沟通 】 是否属于 沟通有没有明确的沟通 “目的 ”和 “需求 ” 沟通者是否使用清晰语言表达 接受者能否澄清 ,反问 ,达成共识 沟通过程有没有环境干扰性因素 双方有没有沟通的诚意 沟通的方式是否得当 10:45 12:00 14 PPT / 75m 28 集体练习集体练习 ,分享分享 (情境一情境一 ) 某外资企业部门经理 ,辞职以后来到一家 国有大型企业 ,上班以后 ,凡是管理沟通都 使用备忘录 或电子邮件 ,引起总经理的反 感 .请您帮助找出原因 29 集体练习集体练习 ,分享分享 (情境二情境二 ) 某公司新到任的市场经理 ,总抱怨人际关 系难处理 .其实 ,他没有私下议论任何同事 ;为了避免介入部门之间的矛盾 ,还特别小 心 ;凡公事都写成文件 ,等到管理层例会上 再提出 ,引起大多数经理不快 . 30 直接影响沟通的因素直接影响沟通的因素 个人的固有价值观和过分自信 任何一方缺乏沟通准备 ,诚意 ,内在安宁 ; 先入为主的思维占有 ,事先的格式化 ; 对于共同话题缺乏共同兴趣 ; 对于命题的界定存在根本概念分歧 ; 认知和视觉的误导 语言 31 沟通风格与所使用的环境匹配沟通风格与所使用的环境匹配 经理控制 员工参与 交流受到限制 急迫性优先 明显问题 必须达成解决方案 最低限度的控制 探求可行性 ,或者共识 寻求多项选择 , 未来的导向 32 书面沟通与口头沟通的选择书面沟通与口头沟通的选择 注意民族文化因素在沟通方式中的喜好倾向 书面沟通 口头沟通 书面沟通 可以不口头沟通 口头沟通 ; 也要书面沟通 ; 口头沟通 可以不书面沟通 不必口头沟通 也不必书面沟通 (默契 /决裂 ) GY 33 沟通过程的性别因素沟通过程的性别因素 男 性 沟 通 (注重内容 ) 女性类型 (注重礼貌尊重 ) 礼貌 ,语气优先 沟通的内容也优先 礼貌 ,语气优先 沟通内容次要 沟通内容绝对优先 礼貌 ,语气次要 沟通内容次要 礼貌 ,语气次要 GY： 什么场合用那种？ 低 34 非语言的沟通环境非语言的沟通环境 面部表情 / 身体语言 语言沟通的聆听技巧 语言表层含义 语言深层含义 明喻 ,暗喻 ,拟人 暗示GY 35 “人力资源的过程管理人力资源的过程管理 体现在非人力资源部门体现在非人力资源部门 ” 在现代企业 , 人力资源部门 ,既不是传统意义上的 人事档案部 ,也不是内部警察和监督 ; 更不是唯一管理人力资源的部门 - 它是人力资源的业务部 36 业务部门经理的责任业务部门经理的责任 (1)根据企业核心能力和部门的业务需要 提出人力资源需求计划 (定性 ,定量 ) (2) 参与人力资源的吸纳 ,决定录取 (3) 部门的人力资源培训 ,保持和发展 (4) 实现营业目标的过程管理 (对本部 门人力资源的靶标和绩效管理 ) (5) 团队的塑造者和领袖 37 Bon Appetit : 午餐愉快午餐愉快 为准时上课（ 13： 30），提倡： 各位学员午饭以后提前回到课堂，谢谢！ 38 【 员工关系管理员工关系管理 】 提要提要 企业是否鼓励 “内部招聘 ”， “提升 ”制度 ？ 内部 “候选人 ”的来源：举亲不避嫌？ 内部招聘的操作：如何广而告之 用人增拨制度和 “三位一体 ”民主管理 什么是 “一加一 ”的民主决策？ 什么是 “MT”和三三制的内部培养发展？ 什么是 “职位丰富化 ”和 “轮换制度 ”？ 39 【 劳动合同管理劳动合同管理 】 员工辞职须提前 30天 ,否则返还一个月薪 部门经理在员工离职问题上 ,请教专家 不随意解雇员工 ,避免劳动争议和赔偿 提前掌握员工主动辞职意向 ,去向 ,和动机 提前进行 并且通知 HR 严格按公司制度 ,不是个人好恶进行管理 试用期内方可就 “工作能力 ”随时解聘 40 工作动力配合工作动力配合 工作性质的配合 : - 工作性质和责任 .能否给予满足感 机构性质的配合 : - 机构的运作模式以及价值观 ,是否能够提供 恰当的使之满意的工作环境 工作环境的配合 : 能否适合员工的年龄 ,性别 ,个人需要 41 流失率分析流失率分析 / 空缺预测空缺预测 主要指数 : 管理人员离职 (辞职 /开除 ) 主要高峰离职部门 部门人员流失率 :总流失率 离职原因分析 : 辞职人员的主要离职原因 辞职人员的部门分布 42 【 三公三公 】 操作提示操作提示 公平、公正、公开 绝对不以个人意志 “开除 ”：管理层决策 ！ 严格按照 【 劳动合同 】 的界定补偿他 必要的一次性 【 补充协议 】 杜绝后患 己所不欲，勿施于人的心态 软性的操作和 “保护员工的自尊 ”程序 离职面谈和交接程序的合理性 43 建立有效的淘汰机制建立有效的淘汰机制 违法：依据 劳动合同 违纪：依据 员工手册 不符合规范：依据 服 务规范 不胜任：依据 绩效考 核 没有发展潜力：依据 企 业发展战略经济性裁员： 依据企业 效益 44 淘汰处理注意的几个原则淘汰处理注意的几个原则 不能不教而诛（ PIP ） 尽量不伤害其自尊心不要全盘否定不要掺杂个人恩怨淘汰面不易过大不要以罚代管不宜理论细节不要激化矛盾尽量弥补精神和物质损失加强宣传教育，认识淘汰的必要性及重要性 45 各类离职原因各类离职原因 自愿离职的原因 ,可以归纳为 10个动机 非自愿离职 (资方解除合同 /俗称开除 ) 企业业务转型 ,组织结构变更的单纯裁员 人员换血计划 : T计划 (优胜劣汰 ) 壅员消耗计划 : 阶段台阶减员 (Wastage) 暂时放置 ,承诺招回计划 (Lay Off) 使用外包的替代计划 (Outsourcing) 46 一个优秀的员工标准一个优秀的员工标准 埋头苦干，以自己的行动说话 以身作则，这样能感动我的同事 让上级随时看到自己的认真和忙碌 向上级承诺的，必将亲自动手完成 没有 100把握，就不交给别人负责 让上级满意，承诺的一定兑现 整个过程，方式方法，都要感觉放心 47 团队领袖和经理的区别团队领袖和经理的区别 领袖 : _ _ _ _ _ _ _ 经理 : 维持日常行政的运行 社会复印本 ,复制品 重视结构和级别 焦距目前 ,短视观念 发问 :如何 ,何时 模仿 接受现状 好下级和士兵 尽量把事情做对 48 49 团队的有效性观察表团队的有效性观察表 有没有共同的目标 ? 有没有工作重点 ? 是否每个人都参与 ? 信息是怎样沟通的 ? 团队是否使用明晰的 问题解决程序 ? 决策是怎样得出的 ? 冲突是怎样解决的 ? 现有领导的风格是怎 样的类型 ? 团队成员是否感到彼 此尊重 ,得到信任 ? 团队的大环境氛围 ? 团队成员是否拥有集 体自豪感 ? 有没有体现 1+12 50 【 目标管理目标管理 】 非人力资源部门的人力资源管理实务 14:50 15:50 17 PPT / 60m 51 部门部门 VGSTA 与与 公司的公司的 VGSTA 一致性一致性 V G S T A Departments 52 制定目标的制定目标的 SMART 原则原则 Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Realistic 现实的 Time Bound 有时效的 53 员工认同管理原则员工认同管理原则 (MBA) 制定业绩目标并下达，不是【目标管理 】 员工参与原则是制定目标的 “最高原则 ” 员工在正式被告知公司和部门目标之后 , 首先需要自己根据自己岗位的职务说明 , 自己制定工作目标 ,然后与经理讨论 ,并且 达成一致 . 认同的时候双方签字 ,确认评估时间 54 可衡量性的操作可衡量性的操作 量化 数额 频率 ,周期 质量标准 成本 耗费资源 ,时间 管理投入 产出效益 质化 被决策层接受 ,批准 采纳执行 被市场接受程度 及时得到反馈 能够观察结果 55 【 目标管理目标管理 】 流程的构成流程的构成 目标管理 (M.B.O) 认同管理 (M.B.A) 过程管理 (Process Management) 绩效考核 (P.A.) 人员发展计划 (M.P) 强化措施 56 OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART ) (员工姓名 ): 个人目标 衡量手段 行动计划 复查时间 57 绩效评估操作步骤绩效评估操作步骤 (1) 是否已经收集客户的意见和反映 ? (2) 是否收集其同事和下属的意见 ? (3) 发放给员工的问卷 ,是否足够回收 ? (4) 填写 (5) 与他约定面谈时间 (6) 事先让他阅读 (7) 面谈 / 双方签字 58 评估结果分布的比较评估结果分布的比较 -自然分布 (不参加认为统计因素 ): 听任结果 “都很好 ” -正态分布 (频率分布 ): 设定最优 ,最差各占 5% -有操作弹性的正态分布 1:8:1 正态分布 有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数 1:7:2 补充分 59 绩效结果面谈技巧绩效结果面谈技巧 排除干扰因素 软化紧张气氛 讲明目的和过程 倾听他的反馈 问 问题 一次只面对一个问题 不评价对方人品 着重举事实根据 着重未来发展 征求他的改进建议 (SMART) 支持但是不承诺 不涉及薪资 60 评估之后的措施评估之后的措施 (及时及时 ) 奖励和激励 : 年度奖金 物质 职业发展提升 业务性质提升 参与管理和决策 处理与清退 立即解除合同 ,补偿 PIP谈话和签字 双方承诺下次检查日 PIP后换岗 PIP后降级 61 【 督导督导 、反馈、反馈 】 督导的目的：完全为了绩效提高 步骤 : (1) 讲授 (2) 演示 (3) 让对方尝试 (4) 观察对方表现 (5) 对于进步给予称赞后者再指导 16:00-16:30= 10 PPT / 30m 62 (1) 讲授讲授 员工明确了 未必了 解如何实现 ,最佳方式和路径 员工的 “格式化 ”的大脑 ,只能让他按照自 己的习惯方式和行为完成任务 正规培训无法满足日常的行为纠正 讲授 (Coaching)是岗位上最好的培训机会 通过讲授 1-5要点 ,让部属立即明白操作 63 (2) 演示演示 明白地告诉对方演示的目的性 邀请方式 : “请看我是这样做的 ,这样效果 不错 ,要不要这样试试 ” ? 注意随时停下来 ,观察对方 ,验证是否聆听 一次只针对一个目的进行 确认对方已经明白 注意和对方同处于一个位置和方向 64 (3) 让对方尝试让对方尝试 在对方表示明白之后 , 对方的尝试应当有明确的 _ 尝试的过程 ,_对方的提问 ,不支援 鼓励 _ 65 (4) 观察对方的表现观察对方的表现 全部过程 ,重点观察 :_ 判断对方 _,还是掌握了精髓 次重点 ,是对方尝试行为中的 _痕迹 不要突出对方 “被观察 ”的状态 观察的时候保持耐心 ,不要 _ 如果可能 ,用笔记录观察到的行为方式 66 (5) 对于进步给予称赞对于进步给予称赞 ,或再指导或再指导 不轻易给予肯定或赞扬 ,它会强化行为 对于发自内心努力 ,应当给予肯定 对于明显的行为转变 ,给予赞扬 赞扬的不是对方的人 ,而是新行为 如果对方失败 ,注意忽略责任 ,责怪 ,压力 ; 针对失败分析原因 ,再次耐心演示 ,指导 没有谁可以一次性掌握新的行为 67 建设性反馈的技巧建设性反馈的技巧 提倡 只针对发生的行为 强调行为的后果 对于双方的影响 互动方式沟通 着眼未来 征求对方的决心 反对 评价对方个人 追寻动机和责任 分析时带有感情因素 宣布方式的单向谈话 惩罚过去 要求对方如何改变 68 BEST 反馈方式反馈方式 Behavior Description 描述行为 (发生事情 ) Express Consequences 表述后果 Solicit Input 征求他自己的改善意见 Talk about Positive Outcome 着眼未来 69 常见反馈困难常见反馈困难 的解决的解决 1) 员工不接受你的评价 : 2) 员工自我防卫 : 3) 你没有第一手资料 : 4) 员工没能力改变行为 : 5) 你不能提出改善建议 : 6) 员工不接受你的建议 : 7) 你关注他个人行为 : 70 【 授权和激励授权和激励 】 部门经理的有效领导工具 71 保证成功授权的自我核查表保证成功授权的自我核查表 能否形象勾绘想要的 结果 是否愿意花时间告诉 下级任务的完成对于 部门目标的关系 是否敢大胆放手交出 事情 ,保证工作完成 能否避免介入对于事 情的微观管理 是否愿意花时间在 关键检查点对于流 程进行评估 ,反馈 , 指导 是否愿意让员工在 某任务上全面负责 是否按照预期结果 ,而不是过程或方 式来衡量他们 72 可放手程度测量可放手程度测量 经理控制度 员工自由度 1 2 3 4 5 6 因素 : (1=低 6=高 ) *员工准确程度 *任务重要性 *个人信任度 *客观风险 平均分 =总分 /4 将平均分相应都标在刻度上 ,以决定授权的管理风格 73 “绝对要委派绝对要委派 ”和和 “绝不可委派绝不可委派 ” 绝对要委派的： 事务性具体工作 专家性技术工作 细节问题 准备状态的工作任务 正在规划中的方案 需要下属发表意见的 每天重复性的工作 绝对不可以委派的： 74 委派给谁？委派给谁？ 原则上，委派给直接下属： 不要总委派给最能干的、