人力资源管理1

人力资源管理 Human Resource Management 目录 第一节 人力资源管理理论基础 第二 节 人力资源规划与工作分析 第三 节 员工的获取与流动 第四节 员工的职业规划与培训 第五节 薪酬管理与激励政策 第六 节 国际人力资源管理面临的挑战 第一节：人力资源管理基本概念 一、人力资源 1.定义 人力资源（ human resource ）是指在一定范围内的人口总体所具 有的劳动能力的总和，也称 “ 人类资 源 ” 或 “ 劳动力资源 ” 、 “ 劳动资源 ” 。这种劳动能力构成了其能够从事 社会生产和经营活动的要素条件。 （ 宏观） 人力资源构成 少 年 2. 未成 年就 业 人口 1.适 龄 就 业 人口 3. 老 年 就 业 人 口 老 年 4.求 业 人口 人 口 5. 就学 人口 6. 家 务 劳动 人口 7. 军队 服役 人口 8. 其他 人口 人 口 病残人口 2.特点 人力资源是生产活动中最活跃的因素 ，被誉为 “ 资源中的资源 ” 。 1. 能动性 2. 再生性 3. 时效性 4. 生产与消费的两重性 5. 社会性 3.人力资源的作用 人力资源是构成社会经济活动的基本前提 人力资源的质量是推动经济发展的关键 人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜 力 二、人力资源管理 1.定义 宏观 人力资源管理是指一个国家或地 区范围内，对全社会各阶层、各类型的从业人员 进行的从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动 ，直至退休的全过程管理。 微观 人力资源管理是指企业等微观组织对本 组织的人力资源进行的全过程的管理。 2.人力资源管理的思想演进 （ 1）传统劳动管理时期 该时期管理活动的特点是关注分工、关注效 率，把人作为机器的附属品。 （ 2）泰罗制科学管理时期 该时期， “ 人 ” 是一种隶属于机械体系、类 似于活的机器的对象。 （ 3）人际关系与行为科学管理时期 这一时期， “ 人 ” 得到承认与重视，成为 组织中具有情感性的管理对象。 （四）新人际关系与泛人力资源管理时期 例如 “ 人力资源会计 ” 或 “ 人力资本会计 ” ，这种人力资源管理的泛化，是人力资源在组织中的战略 地位、效益源泉和重要工具的综合反映。 （五）人力资源开发管理时期 3.人力资源管理面临的挑战 环境挑战 快速变革 网络的兴起 员工队伍多元化 全球化 立法 工作和家庭的角色演变 技能短缺和服务业的兴起 自然灾害 组织挑战 竞争地位：成本、质量、独特的能力 分权 精简 组织再造 自我管理的工作团队 小型企业 组织文化 技术 内部安全性 数据安全 外包 个人挑战 人员和组织的匹配 道德和社会责任 生产率 授权 人才流失 工作缺乏保障 第二节 人力资源规划与工作分析 一、人力资源规划 1.定义 人力资源规划是指根据组织的 发展目标和战略规划，通过对组织未来的 人力资源需求和人力资源供给状况的分析 及预测，对组织的人力资源管理活动进行 的总体规划。 2.人力资源规划的作用 在组织的人力资源管理活动中 ，人力资源规划具有先导性和全局性。 确保组织运营对人力资源的需求 促进人力资源管理活动的有序化 促使个人目标与组织目标的融合 3.人力资源规划的内容 人力资源总体规划 有关人力资源开发的总目标、总政 策、实施步骤及总预算的安排。 具体业务计划 人力资源业务计划是总体计划的展 开和具体化，包括人员招聘计划、人员培训计 划、职业发展计划、绩效评估计划及人员使用计 划、提升与降职计划、薪金福利计划、退休解聘 计划、劳动关系计划等。 4.人力资源规划流程 战 略 规 划 人 力 资 源 规 划 人力 资 源 需求 预测 人力 资 源 供 给预测 供 小 于 求 供 求 平 衡 供 大 于 求 招聘与 选择 不采取行 动 限制雇佣 减少工作 时间 提前退休 解聘 裁减 5.人力资源规划的原则 目标性原则 即人力资源规划的制定与实施要与组织的发展 目 标相统一。 动态性原则 即充分考虑环境的变化、积极主动适应环境的 变化。 兼顾性原则 即尽量达到组织和员工双方的共同发展。 二、工作分析 1.概念 工作分析，也称职务分析，是全面了 解一项具体工作或具体职务的管理活动， 以及确定完成组织中各项工作所需知识、 技能和担负责任的系统方法。 2.工作分析的内容 进行工作分析时，要细化到某 项工作或职务的工作内容、目的、主体、 时间、地点、关系和方法七个方面。国外 学者把这些要查明的问题，归纳为 6W1H， 即：做什么（ what）、为什么做（ why）、 谁来做（ who）、何时做（ when）、在哪 里做（ where）、为谁而做（ for whom）和 怎么做（ how）。 3.工作分析的步骤 （ 1）计划阶段 明确工作分析的目的 选择和限定收集资料的方法 选择被分析的工作 建立工作分析小组 制定工作分析的规范 做好前期准备 （ 2）设计阶段 选择工作分析的信息来源 选择工作分析人员 选择收集有关信息的方法和系统 (3)信息收集阶段 信息收集是指对工作分析信息 的收集、分析、整理与综合，是整个工作 分析活动的核心阶段。 工作名称分析 工作描述分析 （任务、责任、关系、强度 ） 工作环境分析 （物理、安全、社会） 任职者条件分析 （知识、经验、操作能力、基本能 力、心理素质） （ 4）分析完成阶段 该阶段主要解决的是如何用书面文件 的形式表达分析结果的问题。 （ 5）结果运用阶段 该阶段主要解决如何促进工作分析结 果的使用问题。 4.工作说明书（工作分析的结果） 内容 工作定位、工作概述、工作具体内容、对工作 者的要求。 编写要求 清晰、具体、简明、客观 工作分析的具体实施： 工作说明书的编写 例 副总裁的工作描述 职位名称：副总裁（海外系统） 职位代号： 1-02(正规的标志 ) 职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划 目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司年 规划，在今后年中实现利润翻一番，每年至少递增。海外业务点要 在年内增加倍 所需资格：有 年以上基层管理工 作经验、大学文化程度 职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定） 直属领导：总裁 主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人 主要任务： 辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。 制定短期、中期（ 5年）、长期（ 10年）发展规划与战略，并提供分 析报告。 对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司 与驻外机构的正、副职高层领导。 制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩 决定分配方案与业务扩展方案。 完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向 总裁直接负责。 工作分析的具体实施 实验车间技术员职务描述书 技术员职务描述书 职务：实验车间技术员 职务编号： 15038 部门：技术开发部 职务等级： 8 日期： 1990年 5月 4日 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： 1根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加 工、改造产品； 2与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； 3操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作； 4阅读 有关图纸及说明； 5指导本车间工人操作机器。 仪器、设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学力，具备了 34年操作各种机械设备的经验，有 较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。 第三节 员工的获取与流动 一、人力资源获取 （一）人力资源获取的定义 人力资源获取，是指组织根据用 人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对 应聘者进行的审查、比较，从中获得自身需要的 人力资源的过程。 （二）人力资源获取的原则 效率优先原则（首要原则） 保证质量原则 公平公正原则 （三）招聘及其依据 定义 招聘，是用人单位寻找合格员工的 可能来源，吸引他们到本组织应征并加以录用的 过程。招聘可以分为 “ 招募 ” 和 “ 甄选 ” 两个阶 段。 依据 1.空缺岗位 2.工作说明书 面临的挑战 确定对绩效最重要的个人特质 测量这些特质 评估求职者的工作积极性 决定由谁来做出甄选决策 二、人力资源招募 组织为获得人力资源所进行的招聘， 包括内部获取和外部征聘两种途径。 （一）内部获取 1.常用方法： （ 1）查阅人事档案资料 （ 2）发布内部招聘公告 2.内部获取的优缺点 优点 （ 1）能够对员工产生激励作用 （ 2）所获的人员的素质比较可靠 （ 3）有利于被聘者迅速开展工作 （ 4）内部获取方式可节约费用 缺点 内部获取方法所得到的人才往往是一脉相 承、易造成 “ 近亲繁殖 ” 。 内部获取方法容易引发内部矛盾。 （二）外部征聘 主要途径 （ 1）就业市场 （ 2）招聘广告 （ 3）校园招聘 （ 4）社会选拔 （ 5）猎头公司 （ 6）他人推荐 （ 7）自荐 优缺点 优点 （ 1）有利于因事求才，广招贤才。 （ 2）为组织注入新鲜血液，缓和内部矛 盾。 缺点 （ 1）对内部员工造成打击 （ 2）外部选拔员工需要较长调整期 （ 3）可能出现选拔失误，而且费用较高， 工作量大。 三、人力资源甄选 （一）甄选原则 1. 因事择人原则 2. 人职匹配原则 3. 用人所长原则 4. 德才兼备原则 (二 )甄选方法 认知能力测验 结构化面试 非结构化面试 工作知识测试 传记式问卷 情境判断测试 评价中心法 甄选程序 接见申请人 填写申请表 初步面谈 测试 深入面谈 审查背景和资格 有关主管决定录用 体格检查 安排工作岗位 甄选中的两个重要概念 信度 指测量结果 的一致性，不会因为测量 时间与测量者的不同而有 所差异。 测量误差分为 两种：一种是缺陷误差，一种 是污染误差。 效度 指测试方式 能够在多大程度上测量出 想了解的知识、技术或能 力。 效度 评 价 实证 效度 同 测 效度 预测 效度 内容效度 面试 含义 面试是一种在特定场景下以面对面的交谈和 观察为主要手段的甄选技术方法，是由表及里的评测应试 者有关素质的方式。 特点 对象的单一性；内容的灵活性；信息的复合性；交流 的直接性和互动性。 类型 定型式面试；结构性面试；非定型式面试；系列式面 试；陪审团式面试；压力式面试。 四、员工的离职 离职率是衡量公司员工离职情况的比率。 员工离职率的计算公式： 员工离职率 =（离岗的员工数 /计算期内 员工平均数） *（ 12/计算期的月数） 员工离职率的来源与类型 离 职 的来源 离 职 的 类 型 自愿离 职 非自愿离 职 外 部 离 职 内 部 离 职 员工离职的类型 自愿离职 辞职 退休 非自愿离职 开除 裁员 （注意：裁员、精简与冗员裁减的区别） 员工离职的成本 招募成本： 广告 校园招募 招募人 员 的 时间 猎头 公司的 费 用 甄 选 成本： 面 谈 测评 推荐信 审 核 迁居 培 训 成本： 职 前培 训 直接培 训 成本 培 训 者的 时间 培 训 期 间损 失的生 产 率 离 职 成本： 解雇 费 福利 失 业 保 险 成本 离 职 面 谈 新 职 介 绍 空缺的 职 位 员工离职的收益 降低劳动力成本 取代表现不佳的员工 促进创新 促进多元化的机会 裁员管理 裁员的替代方案 雇佣政策： 人 员 自然 缩编 人事 冻结 减少兼 职员 工 减少 实习 生或共有 员 工 把 转 包工作交 给 公 司内部人 员 自愿休假 让 缺勤人 员 走人 减少工作 时 数 调 整工作 设计 ： 调职 迁居 工作分享 降 职 薪酬和福利管理： 薪酬 冻结 减少加班 费 用足休假日 减薪 利 润 分享或可 变 薪酬 培 训 ： 再培 训 裁员的执行 通知员工 设定裁员的标准 和被裁的员工进行沟通 媒体关系的协调 安全维护 安抚裁员的幸存者 第四节 员工的职业规划与培训 一、职业生涯发展 定义： 职业生涯是指人的一生中的职业历 程。人的职业生活是人生全部生活的主体，在其 生涯中占据核心与关键位置。（ 动态过程 ） 职业生涯管理（或规划），就是具体设计个 人合理的职业生涯计划。 职业生涯发展体系：组织需求和个人职业生涯需求的结合 组织 需求 未来两三年，企 业 主要的 战 略性 议题 是什么？ 1.公司未来两三年最重要的 需求和最大的挑 战 是什么？ 2.公司需要哪些关 键 技能、 知 识 和 经验 才能迎接 这 些 挑 战 ？ 3.需要增加多少人 员 ？ 4.组织 有克服 这 些挑 战 的力 量 吗 ？ 个人 职业 生涯需求 我如何 发现 在 组织 中的 职 业 机会 1.发挥 我的 专长 2.满 足我 发 展的需要 3.提供挑 战 4.符合我的 兴 趣 5.符合我的价 值观 6.符合我的个人 风 格 议题 员 工 职业 发 展的方式是否 把个人成就和 满 足感与 实现 公 司的 战 略目 标 联 系起来？ 职业生涯发展的挑战 谁来负责 应该有多重视 如何满足多元性员工的需要 应对有效职业生涯发展的挑战 评估阶段 自我评估 （生涯规划工作手册、生涯规划研讨会） 组织评估 （评价中心、心理测验、绩效评估、晋升 潜力 的预测、接班人计划） 指导阶段 个人生涯咨询 信息服务（职位空缺公布系统、技能清单、职业生涯 路径、 职业生涯资源中心） 开发阶段 导师制、辅导、工作轮换、学费资助计划 自我开发 开发建议 创造自己的个人使用说明 对自己的方向和成长负起责任 重要的是拓展技能、而不是追求晋升 和你向往职位上的任职者交流，并得到晋升建 议 设定合理的目标 优先对自己的投资 晋升建议 在你所在职能领域的表现固然重要，但人际关系 的表现才是关键所在。 设定正确的价值观和优先次序。 提供解决方案，而不是制造问题。 成为团队的一员。 以顾客为向导。 你所从事的工作是重要的。 员工培训 定义 培训的重点通常是提供员工特 定的技能，或帮助他们弥补工作表现的不 足。 发展是指为提供给员工组织未来所需 要的能力而进行的努力。 培训与发展 培训 发展 关注重点 当前工作 当 前和未来的工作 范 围 个体员工 工作团队或组织 时间框架 当前 长期 目 标 弥补当前技能不足 为未来的工作 需要做好准备 培训中的挑战 培训真的能解决问题吗？ 培训的目标是明确而且实际的吗？ 培训是一项好的投资吗？ 培训能起作用吗？ 培训流程的管理 需求评估阶段 组织分析 是对公司文化、使命、经营氛围、长期和短期目标 以及结构等广泛的因素进行检验，其目的在于找出公 司整体的需要以及培训支持的层次。 任务分析 是对要执行的工作进行检验。 个人分析 通过检验员工执行任务的成效，判断哪些员工需 要培训。 培训与实施阶段 地点选择 在岗培训（ on-job training） 工作轮换、学徒制、实习生制度 离岗培训 正式上课、模拟、在课堂进行角色扮演 呈现方式的选择 幻灯片和录像带 远程培训 计算机 模拟 虚拟现实 课堂指导和角色扮演 培训的类型 技能培训 再培训 跨职能培训 团队培训 创造力培训 读写能力培训 多元性培训 危机培训 伦理培训 顾客服务培训 评估阶段 柯克帕特里克四层次培训评估模型 受训者反应 受训者学习到什么东西 受训者的行为 结果 （注意：培训过程中法律问题） 特殊的问题：上岗引导和社会化 社会化过程： 第一阶段：期望（现实工作预览） 第二阶段：面对 第三阶段：安定下来 新方向计划 第五节 薪酬管理与激励政策 引导 案例拉绳实验 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减 小。这即是社会懒惰现象。 德国科学家林格尔曼（ Max Ringelmann） 在拉绳实验中 观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为 63公斤， 3个人拉 绳时每人的平均拉力为 53公斤， 8个人一起拉时每个人的 平均拉力为 31公斤。如下图： 一个人单干一个人单干 小群体小群体 大群体大群体 活动方式活动方式 每个人努力程度每个人努力程度 “拉绳实验 ” 中出现 1+1 2的情况，说明人都有与 身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力， 到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身 上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这 是一种 “ 社会浪费 ” 。其实，这跟人们常说的 “ 一个 和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝 ” 的 道理差不多，老百姓把这种现象叫作 “ 鸡多不下蛋， 人多胡捣乱 ” 。 看来，诸如 “ 众人拾柴火焰高 ” 、 “ 人多好办事 ” 、 “ 人多力量大 ” 一类说法也有 “ 例外 ” ，必然造成人力物力的的浪费。 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力， 没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如： 一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧 嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天 下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以 后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子 “ 耕耘 ” 成了 好日子。 这些都表明， 人人都有依赖心理，也有不可限量的潜 力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获 一笔意想不到的 “ 财富 ” 。 人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手 段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。 责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的 人越少。 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法， 通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要 效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅 煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人 ，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃 “ 大锅饭 ” ，更不能让 “ 干的不如看的，看的不如捣乱的 ” ，以确 保每个人都尽全力 “ 拉绳 ” 。这样，既能在人力资源管 理上 “ 挖潜节能 ” ，有可让 “ 南郭先生 ” 无法滥竽充数 混日子，最大限度地减少 “ 社会浪费 ” ，最大限度地消 除 “ 社会懒惰 ” 。 总薪酬的构成 总 基本薪酬 薪 激励薪酬 酬 间 接薪酬 /福利 薪酬计划设计的九个标准 内部公平还是外部公平 固定薪酬还是变动薪酬 绩效还是成员资格 职位薪酬还是个体薪酬 平均主义还是精英主义 低于市场水平还是高于市场水平 货币还是非货币形态的奖励 公开薪酬还是保密薪酬 集权化薪酬决策还是分权化薪酬决策 薪酬工具 职位薪酬计划 三个关键要素： 内部公平 工作评估 外部公平 市场调查 个人公平 在薪酬区间的定 位标准 实践建议： 1.战略性思考薪酬政策的制 定。 2.确保员工的投入。 3.扩展工作职责范围的同时增 加各项工作的薪酬区间。 4.定期检查统计数据以确保工 作评估达到预期目的。 5.制定针对知识员工的政策。 6.为不同类型的员工建立双重 职业生涯阶梯。 薪酬工具 技能薪酬计划 好处 创造了更有柔性的劳动力 有助于交叉培训 使组织变得更为精简 有助于增加员工对薪酬的 控制 风险 可能导致公司薪酬或培训 成本过高。 员工如若没有机会用到所 学技能，将会变得生疏。 可能会引发员工离职。 除非获得外部可供比较的 薪酬数据，否则技能薪酬 价值只能随便猜测。 绩效评估 基本概念 绩效 是组织中个人 (群体 )特定时间内的可描述 的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合 个人 (群体 )在过去工作中的素质和能力，指导其改 进完善，从而预计该人 (群体 )在未来特定时间内所 能取得的工作成效的总和。 绩效评估 是对组织内员工绩效的界定、衡量和 管理。 界定绩效衡量维度： 胜任力模型 胜任力模型实例 绩效衡量工具 相对与绝对评价 特性、行为和结果数据 行为锚定法范例（ BARS ） 评估工具 摘要和结论 胜任力模型实例 绝对评价等级表 行为锚定法范例（ BARS） 职位： 银行总行大堂迎宾小姐 指标定义：做好进入总行行政大楼和营业部大厅的客户迎宾工作，为他们提供微 笑迎宾、业务办理引领和本行介绍 评价等级： 最好 较 好 好 较 差 最差 不仅能够做好 引导工作，还 能向客户介绍 各项业务办理 的地点并主动 介绍 银行 基本情况 不仅做好引导 工作，还能引 导客户办理业 务 能够做好微笑 迎宾工作，有 时能够解答客 户关于业务办 理问题。 能够做好迎宾 工作，但是基 本不能较好回 答客户业务办 理问题。 仅仅能够做到 微笑迎宾。 有效绩效衡量的挑战 评估者的误差和偏见 偏好的影响 组织政治 关注焦点是个人还是团体 法律问题 绩效管理 绩效面谈管理 改善绩效 实施有效绩效管理的主管具有四个特征： 1.探索绩效问题存在的原因。 2.直接关注问题的原因。 3.建立行动方案，并且授权员工找出解决方案。 4.进行直接的绩效沟通，并且提供有效反馈。 绩效薪酬面临的挑战 “ 只做有报酬的事 ” 综合症 不道德行为 对合作精神的负面效果 缺乏控制 绩效测量的困难 心理契约 信任鸿沟 工作不满意和压力 内在动机的潜在降低 迎接绩效薪酬系统的挑战 适当地将工资与绩效联系起来 绩效薪酬作为更广泛的人力资源管理系统的一部 分 建立员工的信任 宣传绩效产生的差别信念 使用多层级的回报 增加员工参与 强调合乎伦理行为的重用性 使用激励和非财务的奖励 绩效薪酬计划类 型 -基于个人的计划 优点 获得回报的绩效可以重 复。 个人是目标导向的，财务 激励能够形成个人的目 标。 对每个员工进行绩效评价 有助于公司达到个人公 平。 基于个人的计划与个人主 义文化相匹配。 缺点 将工资与目标联系可能导 致思维狭隘。 许多员工不相信工资与绩 效有联系。 个人工资计划会阻碍质量 目标的实现。 基于个人的计划在一些组 织中会降低灵活性。 基于个人的计划什么时候最能成功 当能准确区分每个员工的贡献时。 当工作需要自主管理时。 当高绩效不需要更多的合作时，或者鼓励 竞争时。 绩效薪酬计划类型 -基于团队的计划 优点 培养团队凝聚力 有助于绩效评价 缺点 可能与个人主义文化不匹 配。 搭便车效应。 限制绩效的社会压力。 难以识别有意义的团队。 全体间的竞争导致整体绩 效降低。 什么条件下基于团队的计划更能成功 当工作任务交叉，难以识别每个人的贡献。 公司组织结构层级较少，同一层级上的单个团队完成其大 多数工作不需要太多的依赖主管和上级领导。 技术可以把工作分解成相对自我控制的或独立的团队。 员工对工作高承诺，受到工作的内在激励。 组织需要坚持群体目标。 基于团队的奖励有助于融合具有多样化背景和视野的员工 ，讲他们的努力聚集在对组织重要的目标上。 当自我管理团队的目标是培育创业精神时。 绩效薪酬计划类型 -工厂绩效薪酬计划 优点 引导主动性强