人力资源管理4：培训与开发1

培 训 与开 发 ：企 业 育人之道 华南师范大学教育科学学院 迟毓凯 网站：世纪心理沙龙（ ） 邮箱： 人力资源管理之四 招聘雇佣之后 主要内容： 员工上岗导引1 培训基本过程2 培训主要方法3 管理人员培训4 4 员 工上 岗导 引 第一部分： 什么是 员 工上 岗 引 导 ？ 成功的上 岗 引 导 要完成哪些事？ 什么是 员 工上 岗导 引 员 工上 岗导 引 ： 员 工上 岗 引 导 （ Employee Orientation）是指 为 使新 员 工 圆满 地完成他 们 的工作而提供 给 他 们 基本的背景知 识 ，例如关于公司 规 定的信息。 内容包括： 工作 时间 、 绩 效 评 估、工 资 、假期、福利、人 事政策等介 绍 。 成功的上 岗导 引要达到的目的 让 新 员 工感到被 欢 迎 让 新 员 工了解 组织 阐 明企 业 期望的工作和行 为 7 培 训 基本 过 程 第二部分： 培 训 分几个步 骤 ？ 如何 评 价培 训 的效果？ 什么是培 训 （ training） 培 训 是指给新员工或者现有员工传授完成其工作 所需的基本技能的过程。 什么是开 发 （ Development） 开 发 是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜 能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。 需求分析 审定有效性 教学设计 培训实施 评价培训结果 培 训 开 发 基本步 骤 任 务 分析 vs绩 效分析 任 务 分析（ task analysis）：将工作分成 若干子任 务 ，并将它 们 分配 给 新 员 工，是 一种用来确 认 新 员 工的培 训 需求的技 术 。 绩 效分析（ perfomance analysis）：要 证实 有明 显 的 绩 效不足的存在，并且要确 定是否 这 些 绩 效不足可以通 过 培 训 或者其 他的方法来解决 培 训 目 标设 定 设 定培 训 目 标 ： 说 明了受 训 人 员 在成功地完成培 训 后 应 该 达到的水平。它 为 培 训 者 和受 训 人 员 双方都提供了努 力的重点，并且成 为评 价培 训计 划是否成功的基准。 培 训 效果 评 价：分析培 训计 划 控制 实验 （ controlled experimentation） 是分析培训 计划的最好的方法，但实际应用较少。 培 训 效果 评 价： 测 量培 训 工作 测 量四个方面：反 应 知 识 行 为 成效 15 培 训 主要方法 第三部分： 一般培 训 都有哪些方法？ 在 职 培 训 vs学徒培 训 在 职 培 训 （ on-the-job training,OJT）： 员 工在工作中接受有 经验 的 员 工或他 们 的 主管的培 训 。 学 徒培 训 （ apprenticeship training）是一 个通 过结 合 课 堂指 导 和在 职 培 训 使得 员 工 变 成 为 熟 练 工人的 结 构化 过 程。 模 拟 培 训 模 拟 培 训 是员工在工作中实际使用的或者模拟的 设备上学习，实际是一种离职培训。 视 听和 远 程学 习 技 术 远 程培 训 ： 包括大家熟悉的 课 堂面授 课 程， 也包括 电视 培 训 、 视频 会 议 以及网 络课 堂。 视频 会 议远 程培 训 ： 通 过视频 和音 频设备 ，将两个或者更多身 处 异地的群体 结 合起来 的培 训 方式。 计 算机 辅 助培 训 ： 通 过 使用 计 算机系 统 在 互 动 中增加自己的知 识 或技能。 特殊目的的培 训 价 值 培 训 ： 将目 标 定在 对员 工 进 行本企 业 最 提倡的价 值观 教育上，极力使 员 工 们 相信 这 也 应该 是他 们 的价 值观 。 多元化培 训 ： 对 少数族裔 进 行的 针对 性培 训 。 团队 精神和授 权 培 训 ： 团队 工作和 员 工授 权 法都是 员 工参与 计 划的 组 成部分， 这 些 计 划 目的在于通 过员 工参与工作 设计 、 组织 和 综 合地管理自己的工作来提高 组织 的有效性。 20 管理人 员 培 训 第四部分： 管理人 员 开 发 的原 则 是什么，有什么方法 组织变 革与 组织 开 发 中 应 如何做好培 训 工作 管理人 员 开 发 （ management development） 管理人 员 开 发 是指通过传授知识、改变观念、提 升技能来提高管理者绩效的一切尝试。 继 任 规 划 （ succession planning） 继 任 规 划 是指企业为高层职务进行规划和充实任 职人的过程。 选 拔接班人：杰克 韦 尔 奇 vs柳 传 志 领导 者开 发项 目的 设计 原 则 ： 使用 实 用的、具体 的内容，而非学 术 性或理 论 性内容 组织 与工作相关的活 动 而非与 实际 工作无关的活 动 使用 参与性的、感情投入的行 为导 向型 学 习 方法和活 动 采用 持 续 性的短期 （ 3 5天）活 动 而非一次性的 长 期活 动 侧 重于 应 用技能 而非停留在解决 问题 和决策的技能上 强 调 即学即用 ，而不是 远 期 应 用 建立参加者的 责 任感 使用 组织 中 最受尊敬的最精明的管理人 员 来 训练领导 者 将在 组织 中 处 于 相同 层 次的 员 工 组 成群体 管理人 员 的在 职 培 训 工 作 轮换 ：将管理受 训 人 员 从一个部 门 调动 到另一个部 门 ，以加深 对 企 业 部 门 的 了解。 行 动 学 习 ： 给 管理者充足的 时间 来完成 项 目、分析和解决部 门 中的 问题 而不是个 人 问题 。 案例学 习 法 （ case study method） 案 例学 习 法： 给 受 训 人 员 提 供公司 问题 的 书 面描述。个 人私下分析案例、判断 问题 并且就他的 发现 和解决方法 与其他受 训 人 员进 行 讨论 。 理想的案例学 习 法： 使用 组织 中的 实际问题 尽可能 让 更多人参与 分享 最小限度依 赖 受 训 人 员 没有 绝对 正确或 错误 答案 有 戏剧 性冲突 ，吸引人 管理游 戏 vs外部研 讨 会 管 理游 戏 ：在 计 算机化的管理游 戏 中，受 训 人 员 5 6人 组 成一个小 组 ，每一小 组 必 须 同其他小 组 在模 拟 的市 场环 境中 进 行 竞 争。 外 部研修班： 许 多 组织 ，包括一些大学都 召开开 发经 理人 员 的研 讨 会和各种会 议 。 行 为 塑造（ Behavior Modeling） 行 为 塑造： 包括向员工展示什么是正确的行为方 式，并且让员工去练习这种正确的行为方式，同 时还要对每位员工的绩效提供反馈。 树立模范 社会强化 角色扮演 成果转化 行 为 塑造基本步 骤 内部 发 展中心 （ in-house Development Centers） 内部 发 展中心： 结合课堂学习和其他方式，诸如 评价中心、文件筐学习以及角色扮演之类的方法 来帮助开发员工和其他管理人员。 组织变 革中的培 训 竞争带来组织变革，或者进入新行业，或者改变 组织结构，或者改变员工的态度和价值观，而这 一系列改变都需要雇员本身发生变化 领导变 革：面 对 阻力的勒温 变 革方法 十步 骤变 革法 形成一种 紧 迫感 通 过 共同 诊 断 问题 来 调动 积 极性 创 建一种 领导团队 建立一种 共同愿景 沟通 愿景 帮助雇 员 实现变 革 取得 阶 段性成功 巩固成果 强 调 公司文化中 新的做事方式 监 控 变 革 进 程 组织 开 发 （ organizational development， OD） 组织 开 发 是在组织变革过程中，由雇员自己阐 明必须进行的变革并且执行变革，在这个过程中 通常会有训练有素的顾问的帮助。 组织 开 发 的主要技 术 ： 调查 反 馈 （ survey feedback） 是指使用 问 卷 对员 工 态 度 进 行 调查 并且向部 门经 理提供反 馈 ，以便 经 理和 员 工解决 问题 。 敏感性培 训 ： 通 过 培 训 教 师领导 下的 “T型 小 组实验 室 ”