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人力资源管理与开发 人力资源管理对所有的管理人员都十分重要！ n 管理人员常犯的错误： n 人事任免不当 n 难以调动下属的积极性 n 留不住人才 n 沉溺于人际协调 n 难以进行有效的沟通 n 使下属感到所得报酬 不公平 n 培训不力而使本部门的效率受损 n 难以防范内部的违法违纪行为 n 学好人力资源管理可以帮助你避免这些错误，帮助你 “通过其他人 ”使组织目标得以实现。 管理与人力资源管理 n 人力资源管理属于管理范畴，要遵循管理的一 般原则和规律。 组织内外部的环境 计划 组织 控制 领导 组织既定 的目标 组织拥有 的资源 有效的 方式管理活动示意图 人力资源管理的含义 n 所谓人力资源管理就是指企业为了 选、育、 用、留 生产经营过程中必不可少的人力资源 ，通过运用科学、系统的技术和方法进行各 种相关的计划、组织、领导和控制活动，以 实现企业的既定目标。 人力资源管理的内容 n 选人： 招聘、面试、测评、选拔 n 留人： 激励、职业管理 n 用人： 绩效考核、薪酬管理 n 育人： 培训、职业管理 n 激励 人力资源管理的中心！ 人力资源管理与传统人事管理之 区别 性质 不同： 战术、业务性 战略、策略性 观念不同： 成本资源观 人力资源开发观 管理模式不同： 被动反应型 主动开发型 管理重心不同： 以事为中心 以人为中心 管理方法不同： 孤立的静态 管理 全过程的动态管理 管理功能不同： 单一、分散 系统、整合 人力资源管理的属性 人力资源管理 的属性 吸纳（ “选 ”） 开发（ “育 ”） 维持（ “留 ”） 激励（ “用 ”） 人力资源管理的职能 绩效管理 工 作 分 析 与 工 作 设 计 人力资源规划 员工关系管理 员工招聘 薪酬管理 职业生涯规划 员工培训 人力资源管理职能及关系图 人力资源管理的目标 实现企业的整体战略和目标 保证 价值 源泉 中人力 资源的 数量和 质量 为价值 创造 营造 良好的 人力 资源 环境 保证 员工 价值 评价的 准确 有效 实现 员工 价值 分配的 公平 合理 人力资源管理的最终目标和具体目标 人力资源管理的层次 企 业 管 理 人力 资源 管理 财务 管理 营销 管理 生产 管理 技术 管理 人力资源管理与企业管理关系图 企业整体战略 营销 管理 财务 管理 人力 资源 管理 技术 管理 生产 管理 员 工 招 聘 职 业 生 涯 规 划 人 力 资 源 规 划 工 作 分 析 员 工 培 训 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 员 工 关 系 管 理 人力资源管理的层次 人力资源管理的作用 n 有助于实现和提升企业的绩效 员工的工作 企业绩效 顾客忠诚度 顾客满意度 人力资源 管理实践 员工满意度 人力资源管理的作用 n 有助于企业战略的实现 人力 资源 管理 实践 人力资源的准备 战略意图的传递 企业战略 目标 霍兰德 “职业性向理论 ” n 美国著名的职业指导专家霍兰德提出的 “ 职业性向理论 ”指出各种性格类型对应的 职业类别 。 n 他根据劳动者的心理素质和择业倾向， 将劳动者细划为特征各异的 6种基本类型 ：实际型、探索型、艺术型、社会型、 创业型、常规型。 n 霍兰德还指出了每种类型劳动者适合于 哪些具有某种共同性质的工作及主要的 职业方向选择。 类 型 劳动者特征 职业类型 实际型 1、愿意使用工具从 事操作性工作 2、动手能力强，做 事手脚灵活，动作协 调 3、偏好于具体任务 , 不善言辞，不善交际 主要指各类技术工作、农业 工作，通常需要一定体力， 需要运用工具或操作机器 主要职业有：工程师、营养 专家、建筑师、运动员、园 艺工人、机械操作工、维修 工、电工、司机、描图员、 农民等 探索型 111、思想家而非实干家， 抽象思维能力强，求知欲 强，肯动脑，善思考，不 愿动手 2 喜欢独立的和富有创造 性的工作 3、有学识才能，不善于领 导他人 主要指科学研究和社会实验工作 主要职业：生物学家、化学家、生 理学家、物理学家、心理学家等自 然科学和社会科学方面的研究与开 发人员、专家；化学、冶金、电子 、电视、飞机等方面的工程师、技 术人员 艺术型 1、 喜欢以各种艺术形式 的创造来表现自己的才能 ，实现自身价值 2、 具有特殊艺术才能和 个性 3、 有创造力、乐于创造 新颖、与众不同的艺术成 果，渴望表现自己的个性 主要指各类艺术创作工作 主要职业：广告管理人员、作家 、广播员、室内装修人员、医疗 绘图师，音乐、舞蹈、戏剧等方 面的演员、编导、教师；评论员 ；艺术家，家具、珠宝等行业的 设计师等 社会型 11、 乐于助人，喜欢从 事教育工作 2、 喜欢参与解决人们 共同关心的社会问题， 渴望发挥自己的社会作 用 3、 寻求亲近的人际关 系 主要指各种直接为他人服务 的工作，如医疗服务、教育 服务、生活服务等 主要职业：教师、学校管理 人员、保育员、行政人员、 医护人员、社会工作人员、 图书管理员、精神健康工作 者、服务行业的管理人员和 服务人员等。 创业型 11、 追求权力和物质 财富，具有领导才能 2、 喜欢竞争，敢冒险 3、 善交际，口才好 主要指那些组织与影响他人 共同完成组织目标的工作 主要职业：房地产商、经理 、企业家、政府官员、律师 、金融家、零售商、人寿保 险代理人、采购员等 常规型 1、 1、 尊重权威，喜欢 按计划办事，习惯接受 他人指挥和领导 2、 不喜欢冒险和竞争 ，富有自我牺牲精神 3、 工作踏实，忠诚可 靠 主要指各类与文件档案、图 书资料、统计报表之类相关 的各科室工作 主要职业：会计师、出纳、 银行职员、统计人员、秘书 和文员、图书管理员、旅游 外贸职员、邮递员、审计师 等 在上述职业类型分析的基础上，霍兰德还进一步研 究了 6种职业性向类型之间的相关性程度差异，建立了 霍兰德模型： 实际型 （ R） 探索型 （ I） 常规型 （ C） 创业型 （ E） 社会型 （ S） 艺术型 （ A） 霍兰德模型图 霍兰德模型 n 霍兰德模型中的 6个角分别代表 6种职业性向类型。 6种 劳动者类型分别与 6种职业类型相关联，在图形上以连 线表示。 n 连线距离越短，两种类型的人员与职业相关系数越大 ，适应程度就越高。比如，当连线距离为 0，劳动者类 型与职业类型高度相关，统一在一个点上（即图中 6个 角的顶端所示），表明某种类型劳动者从事相应类型 职业，或者某类型职业由相应类型劳动者来担当，此 种情况下，人员配置最相适宜，是最好的职业选择。 n 不同类型之间的相关性程度存在差异。比如，实际型 与常规型和探索型相关性较强，而与社会型弱相关。 n 实际型的劳动者擅长于自己动手完成自身的工作任务 ，但不适合于做那些主要与人打交道、直接面向服务 对象的工作。 n 相关程度较高的职业性向是在六角形中相邻近的两个 点，那些极不相关的点则位于六角形中相距较远的位 置。常规型与艺术型是相距最远的两个点，常规型的 劳动者循规蹈矩、认真踏实，但想象力、创造性较弱 、缺乏幽默感，如果从事艺术型的工作则往往力不从 心、难以胜任； n 艺术型的劳动者想象力、创造力丰富，不太愿意接受 规则的严格束缚，期望在工作中有较大的自由发挥空 间，对那些严格规范、不断重复的工作不感兴趣。 n 而探索型和社会型则与艺术型有较高的相关程度，适 合于从事创造性较强的工作，劳动者在与自身类型相 应的职业领域内能够较快地适应工作并取得成就。 个体差异 n 大多数人都并非只有一种职业性向，如果他具有的 两种职业性向高度相关，那么他将会很容易选定一 种职业。 n 如果某人的职业性向相距较远，比如同时具有探索 性向和创业性向的话，那么他在进行职业选择时将 会面临较多犹豫不决的情况。一个拥有高学历并取 得了一定成果的的专业人才或许会在继续提高专业 造诣、做一个术业有专攻的学者科学家还是将已有 成果商业化、做一个企业家之间反复斟酌。 n 一个人的职业性向越相似或相容性越强，则他在选 择职业时所面临的内心冲突和犹豫就会越少。 n 在实践中，假如一个人的职业岗位与他的职业性向 存在较大差距，则会面临许多困惑，影响工作的成 效。 职业性向理论的运用实例 n 广州的一家外资 IT企业有一个困扰公司很 长时间的问题：顾客对一线员工的投诉居 高不下。但却始终没有找到有效的解决方 法。 n 公司总经理要求新上任的人力资源部经理 Charlie在一个月内找到问题的原因： 是员工素质？ 还是领导方法问题？ 或者是管理制度问题？ 调查结果： n 公司曾组织力量对销售部、售后服务部、 咨询部共 300多名直接服务顾客的一线员工 进行了长达 12个月的顾客满意度跟踪调查 。 n 针对每个员工，公司每个月联系 25位顾客 ，请他们就所接受服务的质量打分。 n 每个员工得到了 300位顾客的评分。 存在的问题： n 公司在同一时期实行的是主管考评的绩 效管理制度。 n 上级主管评分高的员工中，大部分的顾 客评分都较低； n 相反，得到顾客较高评分的一线员工， 大部分得到的上级主管评分都较低。 员工测试： n 采用职业性向测试工具和性格测试工具 对每个员工进行测试，再进行一对一的 面谈，试图把握每个员工的性格特点及 其 “霍兰德密码 ”，以便找到解决问题的 路径。 n 测试的结果显示：在顾客评分较高的 121 位员工中，社会型的员工占 96%，探索型 的员工占 89%；在上级主管评分较高的 130位员工中，常规型的员工高达 98%。 解决方案和效果： n （ 1）绩效管理制度中摒弃主管考评指标，采用 顾客满意度作为主要的业绩评估指标比较客观 。 n （ 2）在招聘直接为顾客服务的一线员工时，选 择职业性向为社会型或创业型的人员。 n （ 3）改革招聘程序，所有应聘人员都首先由人 力资源中心进行测试，挑选出职业性向类型与 职业岗位要求一致的候选人，再将这些候选人 推荐给部门经理确定最后的人选。 n 改革的结果初见成效， 2002年下半年，这个公 司一线员工中社会型和创业型员工的比例增加 了 26%，平均顾客评分亦大大提高。 战略性人力资源管理 M 战略性人力资源管理的内涵 M 战略性人力资源管理和公司战略的关系 M 战略性人力资源管理与传统人事管理的 区别 M 战略性人力资源管理体系 战略性人力资源管理的内涵 n概念： 战略性人力资源管理 ,是指将合 适的人视为企业最重要的战略性资产 ,即 按照组织经营战略的要求 ,将人力资源要 素进行分析、整合、配置 ,在此基础上建 立起与竞争对手相比较的具有竞争优势 的一整套管理思想、方法和制度。 战略性人力资源管理的内涵 n内容 ： （ 1） 对组织成员价值创造能力的管理； （ 2）对人力资源各单项职能的有机整合； （ 3）对组织战略目标的支持。 战略性人力资源管理与公司战略 的关系 战略性人力资源管理与传统人事 管理的区别 项目 传统人事管理 战略性人力资源管理 管理理念 人力是成本 人力资源是资本 管理内容 以事务性工作为主 重点是开发人的潜能 管理形式 静态管理，孤立考虑问 题 动态管理，强调整体开发 管理方式 制度控制，物质刺激 人性化管理，物质与精神 激励并举 管理策略 只顾及眼前 同时兼顾现状和未来 管理技术 照章办事，呆板 科学性与艺术性结合 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一 手段多样 管理层次 部门定位于执行层 部门定位于决策层 战略性人力资源管理体系 n 一个核心理念：以人为本 n 一套战略规划：实现人和战略的匹配 n 核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 n 基础平台：构建战略性人力资源管理的基础 人力资源规划 n 人力资源规划的内涵 n 人力资源规划的价值 n 人力资源规划的目标 n 人力资源规划的要求 n 我国人力资源规划的突出问题 人力资源规划的内涵 n 概念： 人力资源规划是组织为确保自身 战略目标的实现，依据内外部环境，对 战略实施过程中的人力资源的供给、需 求和缺口进行分析、判断和预测，并制 定吸纳、开发、激励和维持人力资源的 一系列政策和措施的过程。 人力资源规划的内涵 n 理解： （ 1）人力资源规划是为确保组织战略目标的实现而制 定的，它要求组织必须有清晰、明确的战略目标。 （ 2）人力资源规划是依据内外部环境对战略实施所需 的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预 测。 （ 3）人力资源规划是不是反对变化，而是预测变化、 应对变化。 （ 4）人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源 政策和措施。 人力资源规划的价值 n 解决人力资源需求与缺口的问题； n 在人力资源方面确保实施组织目标； n 对组织紧缺的人力资源发出引进与培训 预警（人员的招聘、人员技能的提升、 人力资本投资等）； n 使管理层和员工更加清楚组织要达到的 人力资源开发与管理的目标及政策。 人力资源规划的目标 n 内部人员的精简，提高人员利用效率； n 外部人员的招聘，填补现在和将来的人才 缺口； n 替代人员的安排训练，人力资本的投资与 培训。 人力资源规划的要求 n 组织必须有明确的总体目标和发展战略； n 管理者必须对外在劳动力市场（即整个劳动力 供需情况）和内在劳动力市场（即组织内部人 力资源的搭配和结构）有充分的了解； n 必须有高级管理层的支持与参与； n 需要其他人力资源管理职能工作的配合和有效 的人力资源管理系统的支持。 我国人力资源规划的突出问题 n 对 HR重视不够 （ 1）意识