人力资源管理(2012总复习)

人力资源管理 一、名词解释（每小题 5分，共 20分） 二、单项选择题（每小题 2分，共 20分） 三、多项选择题（每小题 2分，共 10分） 四、简述题（每小题 10分，共 20分） 五、案例分析题（每小题 15分，共 30分） 期末考试题型 What 概念 Why 理 论 How 方法 Who 参与者 Where 场 合 When 时 机 How much 效果 成本 第一章 人力 资 源与人力 资 源 管理概述 第二章 人力 资 源管理的理 论 基 础 第三章 人力 资 源者与人力 资 源管理部 门 第四章 职 位分析 第五章 人力 资 源 规 划 第六章 员 工招聘 第七章 职业 生涯 规 划与管理 第八章 培 训 与开 发 第九章 绩 效管理 第十章 薪酬管理 第十一章 员 工关系管理 全书重点章节和主要内容 表示很重要，是考试重点 神州数码人力资源管理解决方案 人力资源管理需要解决的问题 第一章 人力资源管理 概说 HRM（ Human Resource Management)是指人力资源管 理。 HR (Human Resource) 是指人力资源。 以前，人力资源被叫做 “人事管理 ”（ human management）。 人力资源管理的含义 专业素质 （智商） 学习 非专业素质 （情商、财商等） 身体素质 人力资源质量 人力资源数量 人脉 资金 技术 成功 人力资源管理的数量和质量 人力资源管理的内容 人力资源管理的内容 人力资源 管理的 职责分工 董事会 总经理 副总经理 人力资源部经理业务部门经理 员工 招聘主管 培训主管行政主管 绩效主管 薪酬主管 人力资源总监 /副总 专家 /外脑 第二章 人力资源管理者和人力资源管理部门 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资 源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执 行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理 人员的角 色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文 化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者 、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者 都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队 的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发 与管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与 学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 人力资源开发与管理的职责分工 机构设置 以企业组织规模大小和发展水平高低来划分 : 低级阶段 :100人以下的企业，处于初始创业 阶段，企业领导是人事工作的总负责人，安 排少数专、兼职办事员处理日常人事事务； 人事行政部或综合部 行 政 司 机 后 勤 人 事 人力资源开发与管理的职责分工 机构设置 以企业组织规模大小和发展水平高低来划分 : 低级阶段 :100人以下的企业，处于初始创业 阶段，企业领导是人事工作的总负责人，安 排少数专、兼职办事员处理日常人事事务； 人事行政部或综合部 行 政 司 机 后 勤 人 事 初级阶段 :100200 人，这时企业处于发展的初 始阶段 ,各业务模块的组织结构已逐步建立。 人力资源部门可以成立 ,人力资源部的日常性 工作由专人负责，领导只过问骨干人员的任免 、奖酬制度设计等重大事务； 人力资源部 招 聘 专 员 工 资 管 理 人 事 服 务 培 训 中级阶段：企业人员规模一般在 500人左右。公司 对人力资源管理的重要性有了更为深刻的认识 。认识到它对员工的工作积极性和企业战略目 标的有效实施有重要影响，在人力资源部增加 和加强了一些职能： 人力资源部 招 聘 考 核 薪 酬 管 理 人 事 服 务 任 职 资 格 管 理 培训中心 营 销 培 训 研 发 培 训 新 员 工 培 训 高级阶段 ： 企业发展到相当规模，多以集团形式或在一个公司 组织结构下，研究、市场、生产等各个部门规模已相当大。 往往在集团总部设立人力资源总部，在分公司或事业部设立 人力资源分部。人力资源总部和分部之间的关系有两种： 分部的行政管理归属于人力资源总部，分部人员的工作由总部安 排； 分部的行政关系归属所在的分公司 /事业部，人力资源总部对分 部进行业务管理。 总部人力资源管理的作用主要是 ：把握人力资源的总体 政策；完善人力资源管理的组织体系；系统性策划、组织与 推进人力资源管理体系的建设；在集团内推动企业文化建设 ；整个集团人力资源管理工作的整体协调与监督。 分部人力资源管理的作用主要是 ：结合本系统的业务特 点制定人力资源管理要素（考核要素、任职资格标准等）； 具体推动人力资源管理工作，使自己部门的主管和员工能准 确理解人力资源管理制度并有效运用人力资源管理工具；实 现集团公司总体的人力资源管理目标。 集团总部 分公司 1/事业部 1 分公司 n/事业部 n 人力资源总部 人力资源分部 1 人力资源分部 n 招 聘 考 核 薪 酬 管 理 任 职 资 格 管 理 企 业 文 化 人 事 服 务 培 训 中 心 招 聘 考 核 任 职 资 格 管 理 培 训 部 最高阶段 ：经过中级和高级阶段人力资源管理体系 的系统化建设，并把人力资源管理的方法和工具 让各级管理者深刻领悟和熟练运用， 各级管理者 都已成为职业化的人力资源管理者 。 这时人力资 源部的专业职能可能会被取消，有关人力资源管 理的政策和策略由外聘的人力资源管理专家团来 制定会更加有效。所以人力资源部已不存在，而 人力资源管理在公司内部却无处不在 ： 集团 分公司 1 分公司 n 人力资源专家团 华为公司人力资源部的构成 人事管理 招聘调配 培训管理 晋升管理 绩效管理 报酬管理 调工调干 用工合同 劳动保险 各种证件 办理 计划 组织 实施 价值导向 培训 上岗培训 开发培训 技术系列 专业系列 管理系列 评价目的 评价方式 评价结果 的应用 工资 奖金 股金 人力资源部 华为公司的人力资源竞争力 高素质员工 人员配置 用人机制 激励机制 员工 22000 多人 85% 大学以 上学历 研发人员占 46% 营销人员占 33% 生产人员占 12% 管理人员占 9% 注重素质 看重能力 有序流动 借用 “外脑 ” 有竞争力的 薪酬 培训机会 职务轮换 核心价值观 华为公司人力资源竞争力的建构模型 案例 1-2：加薪，为何令所有人不满 鸿运餐厅坐落于 S市中心的一条繁华街道上，主要经营正宗 的川菜。由于生意兴隆，老板陈胜决定扩大餐厅的规模。 为增加人手，陈胜通过一家人才中介机构聘请了 12名员工 ，其中两名是 40岁以上的当地下岗妇女，陈胜让她们给厨 师打下手，从事食品的清洁和准备工作，月薪 800元。其余 的 10名员工都是 20到 30岁之间的年轻人，他们或多或少都 有一些在餐厅打工的经验，月薪 600元。虽然从表面上看， 服务员的工资要低于厨房帮工，但是如果服务员在工作时 尽心负责，那么可能获得的小费也会是一笔不小的数目。 装修一新的鸿运餐厅再次开业后，陈胜却发现来自员工内 部的矛盾已经日益凸显。矛盾的起源是厨房帮工和服务员 之间的对抗。厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多 得多的钱，因为，厨房这么辛苦，每个月却只能拿 800元的 定额工资。在燥热又不能通风的工作间，每晚听着服务员 谈论着他们在小费中赚了多少钱，这一切激怒了厨房帮工 ，她们认为这非常的不公平。但服务员们却认为人人都会 切菜洗杯子，他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要 比厨房帮工优秀得多。 陈胜在亲眼目睹了几次明争暗斗之后，经过认真考 虑，决定通过加薪来解决这个问题。具体策略是： 厨房帮工加薪 200元，服务员加薪 100元。于是弥漫 在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。但是，不久陈胜 发现问题不像他一开始想象的那么简单。第一，厨 房帮工的积极性并没有改观；第二，服务员因老板 只给他们加了 100元而心存不满，甚至有一两个还 因为打听到别的餐厅月薪 800元而透露过跳槽的念 头；第三，厨师们因没给他们加薪也有不满情绪， 第四，这是令陈胜最郁闷的：花钱给人加薪，却落 了个里外不是人！于是他不断反思：为什么加薪导 致所有人都不满？问题究竟出在哪儿？问题： 1、试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。 2、试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因 。 3、请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪的建议。 1、引起了鸿运餐厅员工内部矛盾的起源是厨 房帮工和服务员之间的对抗。厨房帮工认为他 们工作辛苦，工作环节也差，却只能拿 800元 的定额工资，而服务员工作环境好，除了月薪 600元，还可以得到不少小费。但服务员认为 他们的个人素质和职业化程度比厨房帮工高。 可以看出引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因是 双方都感觉到薪酬不公平。 2、加薪之后，却导致所有人不满，主要原因 是加薪随意性大，没有考虑岗位的价值以及员 工的业绩，没有考核、没有薪酬制度（标准） 。 3、（ 1）在加薪之前要进行薪酬调查，要确 保薪酬外部公平；还要进行岗位分析和评价； 加薪减薪要有制度，不能存在随意性。 （ 2） 要有合理的薪酬体系。要分层分类的薪酬体系 ，薪酬要与业绩挂钩。 （ 3）薪酬可与其他制度配套。例如福利、晋 升等。 项目 传统人事管理 现代人力资源管理 管理理念 人力是成本 人力资源是投资 管理内容 以事务性工作为主 重点是开发人的潜能 管理形式 静态管理，孤立考虑问 题 动态管理，强调整体开发 管理方式 制度控制，物质刺激 人性化管理，物质与精神 激励并举 管理策略 只顾及眼前 同时兼顾现状和未来 管理技术 照章办事，呆板 科学性与艺术性结合 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一 手段多样 管理层次 部门定位于执行层 部门定位于决策层 人力资源管理 5P模型图 识人 (perception) 留人 (preservation) 选人 (pick) 育人 (professional) 用人 (placement) 人力资源管理师考试介绍 个体需要 动机 行为 需要型激励 过程型激励 目标 刺 激 行为改造 型激励 人本 管理 人本管理 6大原则 期望理论 公平理论 目标理论 强化理论 挫折理论 X理论 Y理论 社会人假设 复杂人假设 人性假设理论 生 理 需 要 安 全 需 要 社 交 需 要 尊 重 需 要 求 知需 要 求美需要 自我实现 人 力 资 源 ERG 理论 成就 激励 理论 双因素 理论 勒温的早期综合激励理论 个人内部动力 +环境刺激 波特和劳勒的综合激励理论 努力 + 绩效 + 报酬 + 满足感 管理 一、人性假设理论 1、 X理论 “ 经济人 ” 假设： 员工的主要工作动机是寻求经济利益 工作本身对员工而言是一件苦差事 其工作态度消极、被动、不自觉 管理方法：严密的制度，严格的监控，严厉的奖惩 第一节 人性的假设与管理 案例：什邡卷烟厂请农民监督烟厂工人，严密 的奖惩与管理，制止工人拿烟回家。 2、 Y理论 “自我实现人 ”假设 员工的主要工作动机是寻求自我实现 工作对员工是一件好事 员工的工作态度是积极、主动、自觉 管理方法： 为职工创造自我实现的条件和机会 以内在激励为主，外在激励为辅 内在激励概念：来自工作本身的刺激与鼓励，指 工作内在，不是指精神内在 外在激励概念：来自工作以外的刺激与鼓励，发 奖金、奖状等都是外在激励 有一个故事 :有一群小孩子 ,总是在一起玩闹 , 骚扰了一个邻居老头 .这个老头想了一个办 法 :只要这些小孩子来玩 ,那么就每天给 10 元钱 ,一开始这些小孩子很开心 .过几天以 后 ,老头说 ,我只能给 5元 ;这些小孩子有些 不情愿了 .再过几天 ,老头说 ,我没有钱可给 了 .这些小孩就不愿意再到他那里去玩了 . 体现了哪一种假设？ 武汉商贸职业技术学院： 为提高学生到课率，武汉商贸职业学院会计专 业教师刘贵亮近日亮出自己 “新招 ”：学生上课、自习必须按学号就坐。然此举立 即引发学生争议，有的表支持，更有学生喊出 “学习自由何在 ”。刘贵亮通常以点 名治理学生逃课，该班共有 117位学生，有时点名会占去课堂时间的四分之一。刘 贵亮表示， “为促进学生学习，对号入座也是无奈之举。 ” 然该班学生李毅并不认 同： “我们现在已是大学生，对于课业自己会负责，类似于约束中学生的这种要求 完全没必要。 ” 在记者随机走访的近 20名大学生中，近七成因各种理由称自己有 过逃课史。学生逃课已然成为各高校一种普遍现象，部分学生甚至喊出 “不逃课的 大学生涯是不完整的 ”。为此，各代课老师不得不一一亮出自己的治课 “密招 ”：手 机 “蓝牙点名 ”、按班排队点名、课堂随机点名 大二学生吴冬说，自己成绩在 班中一直靠前，但并不支持老师这种做法，限制性要求反而不利于学生交流。 “老 师点名也是对同学负责的表现，值得尊重和肯定。 ”华中科技大学大三学生孙艳表 示。武汉工程大学环境专业学生邹滨也提出类似看法。对此，武汉商贸职业学院 副校长梁其健表示，课堂是学生汲取知识的最佳时间，课堂点名初衷都是为了学 生。 体现了哪一种假设？ 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 （人际关系学说） 复杂人假设 （权变管理理论） 以工作的合理安排 满足其需求 以社会承认 满足其需求 以金钱 满足其需求 经济人假设 （ X理论） 社会人假设 （参与管理理论） 自我实现人假设 （ Y理论） 人力资源管理理论的出发人力资源管理理论的出发 点点 人本管理 人性化管理 二、人本管理理论 人情管理 孔子提出的人生七阶段 年 龄阶 段 发 展 阶 段 主要特征 0-15 从学前期 已开始学 习 15-30 立志与学 习时 期 与从学前期比，学 习 更与志向相 结 合 30-40 自立 时 期 独立于社会，懂理，自立 40-50 不惑 时 期 不被外界事物迷惑， 办 事不犹豫 50-60 知天命 时 期 认识 自然 规 律，知道人生使命 60-70 知天命 时 期 能冷静 倾 听 别 人的意 见 ，分辨真 伪 ， 明辨是非 70+ 从心所欲不逾矩 时 期 言行自由，自 觉 遵循客 观规 律和社会 规 范，不妄 动 案例分析 贾炳灿同志是上海液压件三厂厂长。他原是上海高压油 泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获 “行业排头兵 ”与 “优秀 企业 ”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主 动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局 里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽 合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震 动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工， 凡上班迟到者一律扣当月奖金 1元。他觉得这规定貌似 公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了， 便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公 晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。 贾厂长的管理模式 案例分析 厂里 400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多， 早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入 托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中 要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上 塞车 停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门， 仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往 住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使 迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂 规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛， 不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣 10 元，而且是累进式罚款，第二次罚 20元，三次罚 30元 。我厂才扣 1元，算个啥？ 贾厂长的管理模式 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱 虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到 工作积极性。于是在 3月末召开的全厂职工会上 ，他正式宣布，从 4月 1日起，工人迟到不再扣 奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂 的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道： “迟到不扣奖金，是因为 有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己 ，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、 吃饭者，要扣半年奖金！ ”这有时等于几个月的 工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原 规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久， 发现有 7名女工提前 2分钟至 3分钟 不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到： “ 照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。 ”于是处 分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上 了受罚女工之一的小郭，问她道： “罚了你，服气不？ ” 小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭 头道： “有什么服不服？还不是你厂长说了算！ ”她一边 离去一边喃喃地说： “你厂长大人可曾上女澡堂去看过 那像啥样子？ ” 贾厂长默然。他想： “我是男的，怎么会去过女澡堂？ ” 但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主 席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小， 破旧阴暗，一共才设有 12个淋浴喷头，其中还有 3个不 太好使。贾厂长想，全厂 194名女工，分两班也每班有 近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到 家该几点了？明早还有家务活要干 她们对早退受重罚不服，是有道理的。 看来这条厂规制定时，对这些有关情况 欠调查了解了 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又 收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消 或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥 威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一 条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱 起了眉头。 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对 待员工的？ 2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待 员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式 ？ 马斯洛需求层次理论 生 理 需 要 安 全 需 要 社 交 需 要 尊 重 需 要 求 知需 要 求美需要 自我实现 需要是分层次的 两个基本观点 : 人是有需要的动物 ,其需要取 决于它已经得到了什么 ?还缺 少什么 ? 人的需要都有轻重层次 ,低层 次需要得到满足后 ,高层次的 需要就会出现。 人的行为驱动模式 :行为 动机 欲望 需要 阿尔德佛的 ERG理论 成长需要受挫 关系需要受挫 生存需要受挫 成长需要的重要程度 成长需要的满足 关系需要的重要程度 生存需要的重要程度 关系需要的满足 生存需要的满足 需要 愿望强度 需要得到满足 表示满足前进 表示受挫倒退 是否当主管的案例 某君 自大学毕业后在某跨国公司工作，现有六个年 头。跟他一批来的大学生，很多已被提拔到主管或 更高的职位。他也表现不差，组织已有意识地想提 拔他为主管。在一个场合，人力资源部经理向他透 露了这个意图。没想到第二天，他就约见人力资源 部经理，一见面就眼睛湿润，感到很委屈的样子， 说自己怎么都不愿意做主管。询问之下，他说自己 不想做主管的主要原因是家庭离不开他，妻子、孩 子还有老人一有什么事，他都应抽出时间和精力悉 心照料。如果自己当上了主管，便不能这样做了。 安全、自我实现 的需要 照顾家庭、做好工作 的动机 有照顾家庭、 没有升职的 行动 怎样确立薪酬 当雇员知觉下列情况时，他们就会相信他们 所得的报酬是公平的： (1) 相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它 是公平的 (叫做内部一致性 )。 (2) 相对于其他组织中具有相似岗位的员工所得 的薪金，它是公平的 (叫做外部竞争性 )。 (3) 它公平地反映了雇员对组织的投入 (叫做员 工贡献 ) 内部一致性 相对于同一组织内部的同事所得的薪金 ，它是公平的。 工作排序法 因素比较 工作分类 点数法 海氏工作评价系统 工作排序法 对工作的重要程度进行排序，并安排相应 工资。 序列等 级 年 工 资 水平（美元） 诊 所 经 理 28000 护 士 长 27500 档案管理 员 19000 护 士 17500 厨 师 16000 助理 护 士 13500 女仆 10500 工作分类法 将 工作分成几个等级，每个等级对应相应 的工资。 第一等 级 简单 工作，没有 监 督 责 任，不需要同公众交往 第二等 级 简单 工作，没有 监 督 责 任，需要同公众交往 第三等 级 中度的 工作复 杂 性，没有 监 督 责 任，需要与公 众交往 第四等 级 中度的工作复 杂 性，有 监 督 责 任，需要与公众 交往 第五等 级 复 杂 工作，有 监 督 责 任，需要同公众交往。 因素比较法 参考四个因素进行比较，对工作进行分 析后汇总。 小 时 工 资 率 技能 努力 责 任 工作条件 0.50 A 1.00 A B 1.50 B 2.00 A X 2.50 B C 3.00 X 3.50 X C X 4.00 C 4.50 B 5.00 C A 点数法 补偿 因素 第一 级 第二 级 第三 级 第四 级 第五 级 技 能 教育 14 28 42 56 70 经验 22 44 66 88 110 知 识 14 28 42 56 70 努 力 体力要求 10 20 30 40 50 心理要求 5 10 15 20 25 责 任 设备 /程序 5 10 15 20 25 材料 /产 品 5 10 15 20 25 他人安全 5 10 15 20 25 他人工作 5 10 15 20 25 条 件 工作条件 10 20 30 40 50 危 险 5 10 15 20 25 人本管理的理论模式是： 主客体目标协调 -激励 -权变领导 - -管理即培训 -塑造环境 -文化整合 -生活 质量法 -完成社会角色体系 。 人本管理的理论模式 1、人的管理第一：企业管理从管理对象上看，分为人 、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然 属性两种特质。 2、以激励为主要方式：激励是指管理者针对下属的 需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管 理要求自觉行动的过程。 3、建立和谐的人际关系：人际关系会影响到组织的凝 聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为；企业管 理和谐目标的三个层次的涵义。达成企业成员间的目 标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形 成目标期望的相容性，从而建立和维持和谐关系。 三、人本管理的基本内容 4、积极开发人力资源：重点是提高人的能力，核心是 开发人的潜能。 5、培育的发挥团队精神，受诸因素的影响。 （ 1）明确合理的经营目标。 （ 2）增强领导者自身的影响力。 （ 3）建立系统科学的管理制度。 （ 4）良好的沟通和协调。 （ 5）强化激励，开成利益共同体。 （ 6）引导全体员工参与管理。 三、人本管理的基本内容 人本管理工程是一个规模宏大的系统工程，包括 一系列子系统，而每个子系统都有独自的功能和目标 ，在子系统独自运行的基础上，各子系统互相协调、 互相配合，才能形成人本管理大系统的整体功能，以 达到人本管理的预期目标。 1、人本管理系统工程：主要包括行为规范工程、领导 者自律工程、利益驱动工程、精神风貌工程、员工培 育工程企业形象工程、企业凝聚力工程、企业创新工 程等。诸子系统工程必须互相协调和互相配合，以推 进和增强人本管理系统总效能。 四、人本管理运作的系统工程 有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的 管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激 励员工奋发向上、励精图治。 （ 1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力。 （ 2）压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。 （ 3）约束机制。由制度规范和伦理道德规范组成。 （ 4）保证机制。指法律的保护和社会保障体系的保证 。 （ 5）选择机制。主要是指企业和企业员工的双向选择 的权力。 （ 6）环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要 受环境因素的影响。 人本管理的机制 波特和劳勒的综合激励理论波特和劳勒的综合激励理论 这是美国学者 L.W. 波特 (L.W.porter )和 E.E.劳勒 (E.E.lawler) 在 弗鲁姆期望理论的基础上，于 1968 年提出的一种综合性的激 励理论，它包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足 等变量。 报酬的价值 个人的能 力和特征 感觉到的努 力和报酬的 关系 对所需完成任 务的理解程度 努力 绩效 感觉到的公 平的奖励 内在报酬 外在报酬 满足感 案例分析： 浙江 “方太 ”的人力资源 激励 浙江 “方太 ”厨具有限公司，仅 6年时间，就从无到 有，由 200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨 具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功 、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面， “ 方太 ”也有独到之处，以下是 “方太 ”在人力资源激 励方面的一些 “镜头 ”。 如何管好董事长、总经理 “身边的人 ”？ “方太 ”的做 法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不 要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。 身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有 职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任 ，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企 业形象。 这些 “董事长、总经理身边的人 ”往往因自己特殊的 身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。 “方太 ”对 这些 “身边的人 ”，一是经常教育，要求他们带头遵 守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反 厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。 董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部 门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好 。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度 ，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适 应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但 最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他 对茅理翔说： “董事长，谢谢您 !您是我职业生涯中 最好的老师。 ” “方太 ”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流 动的办法，效果很好。 “方太 ”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任 制，把生产部门分成 4个车间，把主要模具工提 拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的 权力，如招工权、酬劳分配权等。 “方太 ”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化 。 “方太 ”的企业价值观是 “让家的感觉更好 ”。在 品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品 “三品 合一 ”、 “文化兴牌 ”的战略，着力提高 “方太 ”的文 化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市 第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有 色。 思考题： 1.本案例给我们带来哪些启示？ 2如何对待事业型的下属？ 3对家族企业来说如何妥善处理 “亲情与经营 ” 的矛盾？ 以人为本的管理艺术 ？ 信 任 欣 赏 包 容 激励 挑战 关怀 爱心 皮格马利翁效应 或者称罗森塔尔效应 （一）赏识：效应发生作用的 前提 关注失败关注失败 - “ 病态模型病态模型 ” 关注才干和成功关注才干和成功 - “ 成功模型成功模型 ” “说你行，你就行，不行也行；说你不行 ，你就不行，行也就不行。 ” 希望得到他人的赏识，是人的社会性的具体体现 ，也是在社会中生存和发展潜能的一种动力。 “ 赏识 ” 可以使一个人身上的积极因素得到发挥 和张扬，剔除直至消除消极因素，从而激发巨大 的工作潜能和创造力。 “ 赏识 ” 部属，不能只盯着那些办事能力强 、业务素质高、出类拔萃的少数人，更重要的是 要发现那些平时 “ 不大起眼 ” 的部属身上的闪光 点，适时地给他们赞扬和鼓励。 “ 赏识 ” 是一种 真情的流露，是打心眼里敬佩，要让对方觉得是 对自己的了解。不能让人觉得自己为 “ 赏识 ” 而 “ 赏识 ” ，装模作样地对人赞扬一番，这会给人 很虚假的感觉，不仅起不到激励的效果，还会使 人反感。 （二）信任：效应发生作用的 基础 “士为知己者死 ” “领导把我当牛看，我就得把自己当人看； 领导把我当人看，我就得把自己当牛看 ” （三）期望：效应发生作用的 动力 心理学家发现：只要热情期望和肯定，就 能得到应有的效果。教师、父母应对孩子 倾注爱心和热情，寄予热切的期望，提出 合理的学习目标和要求，使肯定多于否定 。 “只有你能欣赏我 ” 期望能够造就人，同时也能够毁掉人，当 双向期待一致的时候，力量最大。它究竟 是推动力还是杀伤力，决定于期望的方向 。 （四）暗示： 效应发生作用的心理导向 （五）赞美：效应发生作用的手 段 原因一：领导的赞美可以使下属认识到自己在群 体中的地位和价值，以及在领导者心中的形象。 原因二：领导的赞美可以满足下属的荣誉感和成 就感，使其在精神方面受到鼓励。 原因三：赞美下属还能够消除下属对领导的疑虑 与隔阂，密切两者的关系，有利于上下的团结。 原因四：赞美能鼓舞人们更好地工作。 原因五：赞美能够改变一个人的精神状态。 赞美的方法 1直接赞美 直接赞美就是当着别人的面，以明确、具体的语言，提及对方的名 字 (尊称或呢称 )，由衷地赞美对方的行为、能力、外表或他拥有的物品 。这是一种不通过中介、直抒胸臆、把赞美之情直接向对方倾吐的赞 美方法。其具体技巧如： (1)参照比美法。即参照权威、伟人或名人的某一优点，恰当地赞美对 方，这会使对方内心愉悦，如： “您的文章有郭沫若的风格。 ” (2)抑扬巧变法。如抑甲扬乙： “您的文章我拜读了，发表在 刊物上 ，实在有些委屈。 ” 抑昔扬今： “你比刚来时成熟多了 !” 假抑真扬： “对您的才能，我实在嫉妒啊 ” 变抑为扬： “没关系，爱因斯坦就不太修边幅 !” (3)希冀憧憬法。如： “您再加把劲，这件事干得还要出色 !”“假如那天不 是最后疏忽了一下，你一定是第一名 !” 2间接赞美 如果对方是异性，为了避免误会与多心，你不便直接赞美他，就可 以赞美他的家人和孩子，你会发现这比赞美他本人还要高兴。间接赞 美是一种曲折、委婉的赞美别人的方法，它更富于艺术性和技巧性。 具体方法有： (1)含蓄赞美。即运用语言、眼神、动作、行为等向对方暗示自己的赞美 心情。 (2)背后赞美。有人称此为 “背后鞠躬 ”，即通过第三者之口把你的赞美传 到对方的耳朵里，或创造某种条件让对方间接地听到你对他的赞美。 (3)迂回赞美。即通过赞美与对方有密切联系的人、事或物，来折射对他 的赞美。一般说，对老年人应该更多地赞美他光荣辉煌的过去、健康 的身体、幸福的家庭或有出息的儿女等；对年轻母亲赞美她的小孩往 往比直接赞美她本人更有效。 (4)借用赞美。 “怪不得玛丽说您越来越漂亮了，刚开始还不相信，这一回一见可 真让我信服了。 ” “您真是越长越漂亮了 ” X 3预先赞美 “你肯定能打一个漂亮的大胜仗回来的，我们等着向你贺喜呢。 ” 4. 公开赞美 （六）微笑：效应发生作用的催 化剂 微笑是成功者的先锋。 因为做笑是一种宽容、一种接纳，它缩短 了彼此的距离，使人与人之问心心相通。 喜欢微笑着面对他人的人，往往更容易走 入对方的领地。 （七）激励：效应发生作用的关 键 经理人下属积极性调动能力测试 值得 HR思考的奖励方法 奖励，是一种非常有效的激励手段。但是 ，奖励又是非常有技巧的。如果 HR不能客观、公 正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工 的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为 ，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企 业死气沉沉。在对员工进行奖励时， HR必须明确 奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不 会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性， 使员工的行为背离 HR奖励的初衷。 激励方法和案例 日本麦当劳的 “太太奖金 ” 金香蕉奖 库柏轮胎公司的主人翁拥有感 宾州磁力实验设备公司的墙上的工艺盘子 鲶鱼效应 激励方式： 目标激励 逆反激励 评判激励 许诺激励 榜样激励 物质激励 表率激励 危机激励 关怀激励 产权激励 荣誉激励： “不用皮鞭而用荣誉来进行管理 ”（拿破仑） 激励的技巧 第一、要注意给下属描绘 “共同的愿景 ” 第二、要注意用 “行动 ”去昭示部下 第三、要注意善用 “影响 ”的方式 第四、要注意授权以后的信任 第五、要注意 “公正 ”第一的威力 第六、要注意沟通的实质性效果 第四章 工作分 析 案例分析： 广州牙膏厂销售员的选拔 选择顺序： 1.钱达（工作经验、能力都具备，基本符合选拔的全部条件， 但人品不佳、纪律性不强，需按 X理论对其实行严格的制度管理） 2.李强（专业不对口，缺乏销售的专业技能和知识，但很有潜力， 可对其进行专业技能培训后再上岗） 3.赵明（工作能力尚可，但脾气不好、粗心大意， 只能负责营销推广工作，其他的事情与其他同事协同配合） 4.孙青（性格内向，严谨有余、灵活性不足，适合做文员、理货员） 课堂练习：对我校的教职工进行工作分析 一 二 三 四 五 教学行 政管理 董事 长 、副董 事 长 、 董事会 成 员 、 院 长 、 书记 、 副院 长 、副 书 记 、院 务 会成 员 部 长 （ 处长 、主 任）、副部 长 （副 处长 、副主任）、 督 导 室主任 科 长 、副科 长 （教研室主任 、副主任）、 系部 办 公室主 任 科 员 、 教学秘 书 、 督 导 未 转 正的 职员 、 兼 职 职员 教 师 教授、副教授 讲师 助教 未 转 正的教 师 （ 硕 士、 本科）、兼 职 教 师 学工 系部副 书记 学工 组长 、分团 委 书记 辅导员 未 转 正的 辅 导员 教 辅 实验 （教管、 评建）中心主任、副 主任， 图书馆馆 长 、副 馆长 分学科（系部 、部 门 ） 负 责 人， 图书 馆 部 门负责 人 实验员 、 图 书 管理 员 、教 室管理 员 、水 电 工、 维 修工 未 转 正的 实验 员 、管理 员 ， 临时 工 后勤 食堂 经 理、副 经 理，保 卫 部部 长 、副 部 长 、 车队队长 食堂窗口 负责 人、楼 栋 保安 负责 人 厨 师 、宿管 员 、保安 员 、司 机 服 务员 、 安全 协 管 员 、 门卫 工作分析的术语和概念 工作分析是人力资源管理的最基 本性的作业，是人力资源管理的基础 一、相关术语 （一）工作要素：工作中最小的不能再分的动作 单位如接电话、开门等 （二）任务：为某种目的而进行的一系列活动， 由一个或多个工作要素组成，如打字员打字，清 洁工清扫办公室等 （三）职责：个人在工作岗位上所要完成的主要 任务或大部分任务，由一个或多个任务组成，如 打字员的工作分打字，校对，维修机器等 （四）职位：根据组织目标为个体规定的一组任务及 相应的责任，一般来说，职位与个体是一一对应的 。如 301室图书管理员， 计算机网络 实验员， 工管 09本辅导员，餐厅冷饮窗口服务员 2，打字员 6 。 （五）职务 一组重要责任相似或相同的职位，如我校的院长， 副院长，政府机关中的省长，副省长，厅长，局长 ，处长等。一个职务可以只有一个职位，也可以有 多个职位，如湖北省有一个省长（职务与职务相同 ），两个或更多的副省长（一个职务多个职位）， 我校有一个院长，有多个副院长。 电商系专职教师？ 一个职务对应 一个或多个职位 职务和职位 职务和职位有时是相同的，所以有人把二者不加 区分但事实上，二者是有很大区别的职位是 任务和责任的集合，而职务是同类职位的集合， 是职位的统称职位的数量又叫编制一个人担 任的任务是可变的，但职务不会因为个人的变化 而变化。 （六）职系：某种专门职业，如教师 （七）职级：工作内容、难易程度、责任大小 、所需资格很相似的职位为同一职级 （八）职等 ：工作性质或主要职务不同，但工作难 度，责任大小，所需资格等条件相同的职级为一个 职等。同一职等的所有职位，即使职级不同，但薪 金也相等。 例如在美国三级看护和一级内科医生同为第五 职等，在我国（例如）播音指导和正教授为同一职 等高级工程师则与副教授相同职等 （九）职权：为完成工作任务而依法赋予职 位的某种权力 （十）职业：职系的另一种叫法，如教师、 工人等 二、工作分析的概念 工作分析是对组织中的特定工作任务的目 的，任务或职责，权力，隶属关系，工作条件， 任职资格等相关信息的收集，整理，分析，以便 对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该 工作所需的行为，条件，人员的过程工作分析 的结果是形成工作描述和工作说明书 工作分析的内容 工作分析内容取决于工作分析的具体目的 和用途，由于组织各不相同，工作的要求和组织 提供的条件也不会一样。因此，工作分析的内容 也会有所区别，但总括起来，工作分析的基本内 容无外乎两个方面：即就是确定工作的具体特征 即职位描述和找出工作对任职人员的各种要求即 任职者说明书 工 作 分 析 职位描述 任职者说明 工作基本资料 工作详细说明 提供聘用条件 资历要求 心理要求 生理要求 某企业销售经理职位描述（工作描述 ） 职务名称：销售部经理 职务代码： 1123 118 别名：销售部主任、销售部总管、销售部总监 工作详细说明工作详细说明 工作基本资料工作基本资料 聘用条件聘用条件 某企业销售经理工作分析 工作基本资料 有一名副手，销售部工作人员 25 30人，直 接上级是销售部副总经理；需要经常交往的部门 是生产部、财务部、可以参加企业俱乐部、员工 乐园各项活动。 工作详细说明 通过对下级的管理与监督，实施企业的销售计划 、组织、指导、控制销售部的各种活动。就全面的销 售事物向上级管理部门作出报告； 根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目 标的批准认可，协调销售分配功能； 批准对销售员销售区域的划分； 评估销售业务报告； 批准有助于销售的各种计划，如培训计划促销 计划等； 继续 审查市场分析，以确定顾客的需求，潜在的销 售量，价格一览表，折扣率，竞争活动，以实现企 业的目标； 亲自与大客户保持联系；与其它管理部门合作 ，建议和批准用于市场研究和开发的预算支出和拨 款； 可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判， 并在广告发布之前对广告的素材予以认可； 可根据销售需要在本部门内成立相应的正式群 体；可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖 惩；可以调用小汽车两辆，送货车十俩，摩托车五 辆。 75以上时间在室内工作，一般不受气候影 响，但可能受温度影响；温度适中，无严重噪音 ，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体，有 外出要求，一年中 10-20的工作出差在外；工 作地点在本市。 聘用条件 每周工作 40小时，法定假日放假；基本工资每 月 8000元，职务津贴每月 3000元，每年完成全年 销售指标奖金 50000元，超额完成部分再以销售额 的 0.5 提取奖金。本岗位是企业中层岗位，可晋 升为销售副总经理或分厂总经理。每年工作以 4 10月份为忙季，其它季节为淡季；每三年有一次 出国考查，进修机会；每五年有一次为期一个月 的公休假期，可报销 50000元的旅游费用；公司免 费提供市区二室一厅（ 75 2以上）住房一套。 资历要求 生理要求 心理要求 某企业销售经理任职者说明 （工作说明书） 职务名称：销售部经理 资历要求 年龄： 25 45周岁 性别：男女不限 学历：大学本科以上 工作经验；从事销售工作四年以上 生理要求 无严重疾病，无传染病，能胜任办公室工 作，举重 5公斤，有时需要走动和站立，平 时以说，听，看，写为主。 心理要求 一般智力： 表达能力： 计算能力； 决策能力： 观察能力： 性格：外向 集中能力： 气质：多血质和胆汁质 (胆汁 多血 粘液 抑郁 ) 记忆能力： 爱好；广泛 高雅 理解能力： 态度：积极 乐观 学习能力： 事业性；强烈 解决问题能力： 合作性：优秀 创造力： 领导能力：卓越 需要说明的是有时将职位描述和工作说明书编制在一 起，称之为 “工作分析表 ” 附：心理要求标准 ：全体员工中最优秀的 10以内，以总 经理为 100分，即 90分以上下类同： ； 70 89分 ： 60 69分 ： 10 59分 ：分以下 工作分析的作用 一、工作分析为人力资源管理提供最基础的各种 工作信息。在选拔和任用合格员工、设计员工开 发计划、培训计划、制定绩效评估的标准、薪酬 制度的制定、工作和组织设计、人力资源调控等 各个方面都必须有工作分析的支持 工作分析作用一览表 招聘和选择员工 发展和评价员工 薪酬政策 工作和组织设计 人力 资 源 计 划 识别 内部 劳动 力 市 场 招聘 选择 安置 公平就 业 机会 实际 工作概 览 工作培 训 和技能 发 展 角色定位 员 工前期 计 划 业绩 考核 决定工作 的 报 酬 标 准确保同 工同酬 确保工作 报 酬差距 合理 工作 设计 工作重新 设计 提高效率和激励 明确 权责 关系 明确工作之