人力资源管理26

6-1 第七章 人力资源管理 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-1 6-2 6-3 6-4 6-5 6-6 学习目标 描述人力资源管理过程的重要 组成 部分及其影响因素 讨论有关识别和选择称职员工的工作 解释如何为员工提供必需的技能和知识 描述留住高效称职员工的策略 讨论当代人力资源管理问题 6-7 人力资源管理 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-7 7.1 人力资源管理过程 及其影响因素 6-8 什么是人力资源管理过程 ？ 人力资源管理 (HRM) 涉及 招聘、培训、激励和留住称职员工 的管理 职能。 一个组织素质的高低在很大程度上取决于其所 聘用雇员的素质。大多数组织的成功也都有赖 于能够发现并使用具有高水平技能的员工，而 这些员工往往能够成功地执行各项任务，并最 终达到公司的战略目标要求。人员配备和人力 资源管理的决策及方法对于确保组织聘到并留 住合适人员至关重要。 6-9 战略人力资源管理过程 战略性人力资源管理的思路 p 企业的可持续发展； p 满意的顾客； p 满意的产品与服务； p 满意的员工； p 满意的人力资源管理。 6-10 人力资源管理过程与影响因素 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-10 规模紧缩 环境 联盟 重 构 法 律 多样性 工 作 流 程 图表 7-1 人力资源管理过程 环境变化 经营战略 人力资源战略 人力资源规划 战略执行 企业的一切 活动可以认 为都是企业 外界环境的 一种响应， 都是为了适 应外界环境 变化。环境 是企业一切 活动的源头 在一个行业 或者市场中 ，如何应对 环境进行竞 争方向性决 策，用以指 引寻求机遇 过程中的管 理行动 确定一个企 业将如何进 行管理以实 现企业目标 ，提供了一 种通过人力 资源管理获 得和保持竞 争优势的发 展思路 通过相应的 技术手段， 结合企业实 际情况，将 人力资源战 略落实为可 执行的若干 计划的过程 。其中人力 资源需求分 析是规划的 核心基础 执行相应的 实施计划， 以实现企业 的总体战略 目标的过程 人力资源战略规划在企业经营管理中的地位 人力资源规划 p 人力资源规划是以战略目标为导向，运用科学合理 的方法 对人力资源的需求和供给进行预测 ，并根据 预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资 源在各个阶段都能 达成供给和需求的动态平衡 ，从 而实现人力资源最佳配置达到组织战略目标的过程 。 p 人力资源规划的核心内容：人员配备与人力资源管 理政策（机制）的设计； p 人力资源规划是企业战略与业绩之间的桥梁。 人力资源规划的必要性 p 创造竞争优势； p 人力资源规划和企业战略、商业目标等紧密 相联； p 人力资源规划可以帮助和指导人力资源管理 的具体实施； p 人力资源规划的预警性作用：主动预警、而 非被动反应； 人力资源规划的前提 p 明确清晰的经营战略规划及目标； p 核心业务规划； p 内部外部环境分析； p 管理信息系统； p 完整的历史数据。 人力资源规划的原则 p 以战略为导向 规划前深入研究战略目标 与战略举措 规划中时刻以战略目标和战 略举措为目标 规划后重新审视人力资源 规划与战略的匹配度； p 核心职能与辅助职能区别对待 核心与辅 助职能的人才规划前提不同 核心与辅助职能的人才需求 预测方法不同。 人力资源规划的程序 外部环境分析 内部环境分析 需求预测 需求供给的比 较 供给预测 需求等于供给 不采取行动 人员过剩 限制使用 需求大于供给 招聘 人员配备分析：人力资源 数量 预测 p 定性的人力资源预测方法：小组讨论法、德尔 菲法； p 定量的人力资源数量预测方法：劳动定额法、 工作负荷分析法、回归分析法等； 人员配备分析：人力资源 质量 预测 p 使命与战略目标分析法； p 岗位要求差距分析法； p 标杆差距分析法； p 绩效分析法。 p 人员素质能力提升训练计划。 人员配备分析：人力资源 结构 预测 p 确定各职系的贡献系数； p 平衡各职类、职系人员的比例关系； p 平衡各种类型人员的比例关系； p 定性与定量方法的运用。 人力资源管理 政策体系 的设计 p 员工招聘选拔与任用方案； p 员工绩效管理体系的建构； p 员工薪酬管理体系的建构； p 员工职务评价管理体系的建构； p 员工职业生涯管理体系的建构。 人力资源供给预测 p 外部供给法； p 内部供给法：员工档案分析（履历表分析）； 人员接替法。 人力资源供需平衡 p 供求平衡：人力资源的需求与供给相等； p 供不应求：人力资源需求大于人力资源供给； p 供过于求：人力资源需求小于人力资源供给； p 结构失衡：某类人员供不应求，某类人员又供 过于求。 人力资源 供不应求 补充策略 p 外部招聘和内部招聘； p 招聘临时工 ：减少公司福利开支，用工形式比较灵活， 在不需要的时候，可以随时解除劳动关系； p 延长劳动时间 ：加班； p 内部晋升：优先考虑内部晋升，再考虑外部招聘； p 管理 人员接替计划 ：即采用人员替代法或人员继承法所 确定的后备人员顺序来进行接替空缺人员； p 技能培训，或 提高技术含量 ； p 调宽工作范围， 增加工作量 ； p 反聘 。 内部选拔还是外部选拔 p 内部选择的优点与不足； p 外部选拔的优点与不足； p 如何进行内部选拔。 6-2525 外 部选聘 指从组织外部选聘。 优点： 有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系 ，为组织 带来新鲜空气 。 缺 点 ： 外聘干部 不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础 ； 组织 对应聘者无法深入了解 ； 内部员工积极性受打击 ； 6-2626 内部培养和提升 优点： 鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性； 对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性； 有利于被聘者迅速开展工作； 缺点： 激化同事间矛盾 ； 造成 “近亲繁殖 “； 在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。 人力资源 供过于求 的解决策略 p 提前退休； p 减少人员补充； p 增加无薪假期； p 裁员； 6-28 什么是人力资源管理的法律环境？ 自 1960年代中期以来，美国联邦政府通过 颁布大量法律法规 极大地增 加了 其 对人力 资源管理 的影响，其中包括： 保护 性行动计划 保证公司的决策和活动能够强化对 少数民族、 妇女等弱势群体 人员的雇佣、晋升和留用 6-29 法律环境 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-29 图表 7-2 主要的人力资源管理法规 民权法案，第七款 职业康复法案 6-30 全世界人力资源管理是否面临相同的法规？ 世界上的人力资源法规并不一样 ， 例如， 德国 的 法律 要求 工人代表参与管理决策 。代表参与制最常见的两 种形式是 ： 工作委员会 由提名或选举产生的雇员组成，管理层作人事决策时 ，必须征询他们的意见。 董事会代表 雇员成为公司董事会成员，并代表公司员工的利益。 6-31 1） 加拿大 有关人力资源管理的法律 与美国的相关法律很接近 。 加拿大人权法案同样包括联邦立 法中的禁止歧视种族、宗教、年龄 、婚姻状况、性别、身体或精神残 疾、国籍。 在加拿大更多的立法权力下放至 省级。 6-32 （ 2） 墨西哥 员工 比美国的员工更容易形成工 会 。 墨西哥的劳动事务是由墨西哥联邦劳动法 管理。 雇主有 28天来评估一个新员工的工作绩效 ，之后员工将获得工作保障，终止工作关系 是困难且昂贵的。 违反墨西哥联邦劳工法律将遭受包括刑事 诉讼在内的严厉惩罚。 6-33 （ 3）在 1980年代以前， 澳大利亚 的反歧 视法律没有得到有效实施。 普遍应用于针对女性的歧视和保护性 行动。 大部分的员工是工会成员。 于 1997年通过的工作关系法案为雇主 们就薪酬、工作时间和福利与员工直接 谈判提供更大的灵活性，并且简化了联 邦法律中的劳资关系。 6-34 识别和甄选员工 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-34 7.2 管理者如何甄选员工 6-35 什么是雇佣计划？ 雇佣计划 是一个管理过程，在这个过程中，管理者能够 确保在适当的时间，适当的地点获得适当数量 和种类的员工 人力资源信息库 内容包括每个员工的姓名、教育程度、培训和 工作经历、能力以及特殊技能等 重要信息 6-36 什么是工作分析 ? 工作分析 对确定完成各项工作所需能力和行为 的评估 工作说明书 对工作 的书面描述。 工作规范书 对 员工成功完成工作所应具备的基本资格 的描 述 6-37 组织如何招聘员工？ 招聘 确定、发现和吸引 有能力的应聘者 6-38 招募申请者 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-38 校园招聘 临时性支援服务 员工租赁及独立合同工 图表 7-3 传统招聘渠道 6-39 裁员处理 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-39 图表 7-4 裁员的可选方案 6-40 管理者如何选择应聘者？ 甄选过程 甄选应聘者以确保组织获得最合适的人员 可靠性 某一甄选方法反复测度同一特征所得结果一致 的程度 有效性 甄选方法与相关测度之间应能证实确实存在某种 相关性 6-41 甄选应聘者 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-41 图表 75 甄选决策的结果 正确的决策 错误的决策 错误的接受 正确的决策 后来工作绩效表现 成 功 不 成 功 接 受 拒 绝 人员甄选决策 6-42 甄选方式：笔试与面试 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-42 6-43 3. 笔试的有效性 （ 1）典型的笔试包括智力测验、悟性、能力和兴趣方面的内 容。 （ 2）第二次世界大战后的二十年里，笔试非常流行。 （ 3）在 1960年代末笔试遭到冷落，经常被视为具有歧视性。 （ 4）但是，从 1980年代末，许多 基于互联网的笔试都卷土重 来 。 管理者日益清醒地意识到，错误的招聘决策代价昂贵，妥 善设计的测试将减少错误决策的可能性。 对某个特定的工作组织测试，其试卷开发和效度验证的成 本已经降低。 （ 5）对智商能力、空间和机械能力、认觉准确性以及运动能 力的测试，对许多半熟练和非熟练的操作工作来说，是适度有效 的预测指标。 （ 6）对笔试存在持续的批评，主要认为智力或其它测试指标 有时与工作本身的实际绩效相脱钩。 6-44 有效的面试技巧 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-44 6-45 （ 5） 面试中可能发生各种潜在的偏差 。 先前对应聘者的了解，将影响面试者的公正评价。 对于什么代表 “合格 ”的应聘者，面试者免不了带有一种固化的 观点。 面试者倾向于支持那些与自己持有相同态度的应聘者 。 应聘者的面试 顺序 会影响到评价结果。 面试期间， 提问的顺序 会影响到评价结果。 在评估中会不适当地给予负面信息高权重。 面试者可能在面试的前四五分钟就对应聘者的适合与否下结论 。 面试者在作出结论几分钟内，可能会忘记前面面试的多数内容 。 面试在判断应聘者智商、积极性以及人际关系技能方面通常具 有更大效度。 严格设计和精心组织的面试信度更高。 6-46 圆满结束 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-46 记住：留住好人才与最初挑选和聘用人才一 样重要。 6-47 招聘前的测试 批评 者认为， 笔试 所考察的 内容 可能与工作 绩效无关， 这些批评最终导致了绩效模拟 测试的广泛使用 SO， 绩效模拟测试 基于 现实中的实际工作行为 6-48 绩效模拟测试 （ 1）通过让申请者 实际操作 来决定其是否能胜任这一工作 。 （ 2）这种测试建立在工作分析数据基础上，因此 比笔试更 容易满足工作相关性的要求 。 （ 3）绩效模拟测试是由实际工作行为组成的，而不是其他 替代物。 （ 4）最常用的绩效模拟测试有： 工作抽样法 实际工作的微缩模拟 。 （ a）适用于常规型工作。 评估中心法 模拟在工作中可能遇到的实际问题 。 （ a）用于管理人员的甄选。 （ 5）与传统的测试方法相比，绩效模拟测试的优点显而易 见。因为测试内容本质上与工作内容相同， 绩效模拟是预测 短期工作绩效的较好方法 ，并能最大程度地降低雇用歧视等 违法现象出现的可能性。 （ 6）构思良好的绩效模拟测试是有效的预测指标。 6-49 达成协议 只 提供 组织中积极正面的情况，那么， 很可 能会造成潜在的满意度问题 现实工作 预示 (RJP) 包括有关工作以及公司的正面与负面资讯 6-50 （ 9） 实际工作预示 包括提供有关工作以 及公司的正面与负面的信息。 经过实际工作预示的申请者对未来的 工作持有较低的、符合现实的期望。 新员工意外辞职的现象大大减少。 对管理者来说，实际工作预示提供了 对人力资源管理过程更深刻的认识，留住 好员工与雇用好员工一样重要。 6-51 提供技能和知识 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-51 ？ 员工在哪些基本工作 行为所要求的技能、 知识或能力等方面存 在不足？ 员工完成工作任务必 需具备哪些行为？ 为实现组织目 标，必须完成 什么任务？ 需要 培训 吗？ 图表 7-6 确定是否需要培训的信息 7.3如何为员 工提供工作所 需的技能和知 识 组织的战略目 标是什么？ 6-52 如何让新员工 了解 组织的情况？ 1、情况介绍 向 新员工 介绍岗位和组织情况 情况介绍的主要目的。 （ 1） 减轻最初的焦虑 情绪。 （ 2）帮助新员工 熟悉工作岗位 ，部门以及 整个组织。 （ 3）帮助新员工 由外部人向内部人转化 。 6-53 2、员工培训方法 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-53 6-54 3. 管理者如何保证培训有效？ （ 1）衡量结果 评估培训项目。 （ 2）可以通过 向管理人员，人力资源管理人员以及刚 刚完成培训项目的员工征求意见 来评价培训项目。 参与者或管理者的意见反馈虽然容易获取，但其效度非常低 。 他们的观点在很大程度上受到其他可能与培训效果无关的因 素影响，如培训难度，娱乐性或者教师的性格特点。 受训者的意见还是提供了参与者对培训价值的实际反馈 （ 3）管理者还应该根据 参与者的学习收获、行为是否 有所改变以及培训项目是否达到预期目的 ，来对培训 进行评价。 6-55 留住优秀员工 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-55 6-56 7.4.1什么是绩效管理系统？ 绩效管理系统 建立绩效标准 以 评估 员工 绩效 的系统 6-57 图表 6-8 绩效评估方法 方法 优点 缺点 书面叙述法 简单实用 与其说是评估员工的实际绩效， 不如说是在衡量叙述者的书面表达能力 。 关键事件法 基于行为的有重大意义的事例 耗费时间；难以量 化 评分表法 提供量化数据； 比其他方法 对工作行为的评估深度 不够 ， 更节省时间 。 行为定位评分法 关注特定和可测量的工作行为 耗费时间；测度较 难 多人比较法 对员工进行互相比较 若员工人数较多，则不适用 目标管理法 关注最终目标；结果导向 费时 三百六十度评估法 更加精细 费时 6-58 如果员工的表现不如人意，怎么办？ 惩罚措施 管理者所采用的实施组织标准和规则的行为 员工咨询服务 旨在帮助员工克服与绩效有关的问题的过程 6-59 7.4.3如何确定员工的薪酬？ 薪酬管理 通过设计一个具有成本效益的薪酬结构，以吸引 和留住能干的人才，激励他们努力工作 并 保证所 有的员工都认为 薪酬水平 是公正的 基于技能的报酬 根据员工的技术和能力表现给他们付报酬 6-60 薪酬 (续 ) 可变 报酬 根据员工的绩效确定薪酬 Employee Benefits 用于 丰富 员工生活的非货币奖励 6-61 （ 1） 90%的美国企业实行可变薪酬 制度。 （ 2） 81%的加拿大和台湾企业实行 可变薪酬制度。 可变 报酬 6-62 7.4.4组织为什么要给员工提供福利？ 1. 当组织设计一揽子薪酬计划时，还要考虑另外一 个组成部分 “员工福利 ”。 2. 员工福利是指提高员工生活质量的 非货币激励 。 （ 1）过去曾被当做 “附带好处 ”的福利安排，如今已 成为组织认真考虑的事情，组织正努力为员工提供他 们所看重的东西。 3. 组织所提供的福利范围非常广泛。 4. 大多数组织根据法律要求提供社会保险、在岗津 贴或失业救济。 5. 组织还提供一些其他福利，如带薪假期、寿险和 残疾保险、养老保险及健康保险等。 6-63 确定薪酬水平 Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7-63 图表 7-9 确定薪酬和福利的因素 6-64 7.5.1管理者如何管理规模紧缩 ？ 规模紧缩 有计划地削减组织中的工作岗位 留职并发症 在组织非意愿性减员中保住了工作的员工的一 系列态度、感受和行为 6-65 一种新的综合症：解雇 留职并发症。 （ 1）这是在非自愿裁员中保住了工作的员 工出现的一系列态度、感受和行为。 （ 2） 症状包括 不安全感、不公平感、负罪 感、情绪低落、工作超负荷带来的压力感 、对变革的恐惧感、忠诚度和认同度降低 、工作不如以前努力、不愿意做任何超出 最低要求的工作等。 6-66 图表 6-10 管理裁员的方法 公开而诚实地沟通 尽快通知拟要裁减的人员 告诉留职员工新的目标和期望 解释裁员的影响 遵守任何有关解雇金或解雇福利的法令 为留者提供支持或咨询 根据员工的才能和背景重新布置任务 注重提高士气 提供个性化的安慰 继续进行沟通，尤其是一对一的沟通 保持关注并留在现场 6-67 7.5.2什么是性骚扰 ? 性骚扰 任何强加于人对员工工作 、绩效或工作环境 造 成影响的具有性色彩的活动 6-68 1. 无论在公共组织还是私营组织中，性骚扰都是个严重的问题 。 （ 1）美国平等就业机会委员会每年都要受理 12 000多件涉及 此类问题的投诉。 （ 2） 超过 15%的投诉由男性提出 。 （ 3）今天，性骚扰被认为是组织面临的最大的经济危机 会导致公司股票价格下跌 30%。 由于性骚扰，三菱公司向 300位女性支付超过 3 400万美元 的赔偿。 导致在缺勤、低生产率和员工流失方面数百万美元损失。 （ 4）性骚扰 是一个全球性问题 。 6-69 7.5.3什么是职场精神？ 职场精神 组织价值观促进员工追求有意义工作的精神文 化 6-70 图表 6-11 精神 组织 的特点 特 点 描 述 强烈的目标意识 组织成员知道组织存在的原因和组织的价值观。 重视个人发展 员工很重要，应当给他们提供条件帮助他们发展 ；这个特点还包括工作安全感。 信任和坦诚 组织成员的关系具有相互信赖和坦诚的特点 赋予员工权力 员工可以对与他们有关的工作问题作决策，突出 一种浓厚的授权意识。 倾听员工的心声 组织文化鼓励员工放下伪装，活出自我，并鼓励 员工表达心声，而不必感到内疚或担心受到指责。 6-71 7.5.4组织控制人力资源成本 的方式和原因 1. 医疗成本 急剧上升，公司尽力控制这些成本。 2. 自 2002年以来，医疗成本平均每年上升 15%，预计 到 2016年，医疗成本将会是 2007