员工培训与职业生涯管理

Ch5员工培训与职业生涯管理 培训的概念及重要性 培训过程 培训方法和类型 职业发展与职业管理 教程内容 战略人力资源管理 Ch8战略人力资源管理 Part III Ch1人力资源管理概论Part I Part II 人力资源管理的基本职能Ch2工作分析 Ch3人力资源规划 Ch4招聘与测试 Ch5培训与开发 Ch6绩效管理 Ch7薪酬管理 培训与开发是通过向员工提供各种学习和发展机会使员工 的知识、能力和业绩水平不断提高的一种有计划的、持续性 的工作。 培训的含义 员工定位 orientation 员工发展 学习、培训、开发 learning、 training、 development 职业生涯计划 career planing 员工进入 图：贯穿员工职业生涯的人力资源开发活动 培训的重要性 培训成本 摩托罗拉 工资 4% 3亿 $ 80 100小时 ， 600门课程， 1/30（回报） 联邦快递 总费用 3% 2.25亿 $ 法国 工资 3%5% 日本 工资 6% 培训的重要性 人们加入一个组织后，通常会在其中度过自己一生的时代 已经成为历史了。美国 60年代开始，平均 20岁的员工在其一 生中预计变换工作 6至 7次；据统计，今天的大学生将在他们 的一生中平均从事 8到 10份工作，而且多达 3种职业。 人员的高流动性给组织带来了成本，据调查， 85%的调 查对象认为对可能的职业发展不满是员工留在组织中的最大 威胁。 培训不仅可以提高员工的知识、技能、工作动机，进而 提高组织绩效，培训也提高了员工的可雇佣性，减少人员流 失。比如，在员工可能的第一流失高发期，定位培训可以帮 助员工适应环境和工作，降低流失。 培训是国家的战略武器 培训是公司的战略武器 组织分析 -新需求，人数、要求 工作 -内容、程序变化 个人 -是否满足岗位要求，是否具备发展潜力（业 绩分析和发展潜力分析） 采用方法 1.分析组织的战略规划和人力资源计划 2.业绩评估，发现机会，找出问题 3.经理人员访谈 培训过程 第一步 人力资源开发需求分析 在明确了人力资源开发需求后，要建立人力资源开发目标，即员工在完 成培训和开发项目后，他们应该达到的工作标准或工作行为的变化。 人力资源开发目标必须详细具体，明确细致的目标是制定人力资源开发 计划的基础，也是选择培训方法的基础。 一个人力资源开发项目是否成功有效最终要通过预期目标的实现情况进 行评价。培训目标包括： 1、指导性目标：在培训计划中要学习的原理、事实和概念是什么？谁接 受培训？何时进行？ 2、组织和部门目标：培训对组织的影响，如缺勤、离职、成本减少、生 产率提高、质量管理等 3、个人绩效和成长目标：培训对受训人员个人的行为态度将产生什么样 的影响？对个人成长产生什么样的影响？ 培训过程 第二步建立人力资源开发目标 一个有效的人力资源开发项目考虑 1培训内容的选择 培训内容是由人力资源开发需求和开发目标决定的 ，应该从三个方面考虑： (1)知识培训：技术培训、新产品培训、销售策略 、财务管理、人力资源管理 (2)技能培训：设备使用、业务流程、计算机应用 、英语培训、演讲与沟通技巧、团队合作 (3)能力培训：领导艺术、决策能力 培训过程 第三步实施人力资源开发项目 2培训方式的选择 培训方式的选择取决于培训内容和接受培训的人员类型，应考虑： (1)内部培训还是外部培训 ? (2)在岗培训还是离岗培调 ? (3)学习方式的选择： 对于专业知识方面的培调可采用课堂学习 、报告会、研讨会；操作机能培训主要采用在岗培训、学徒、模拟演 练、角色扮演等；管理能力培训和开发的形式有案例讨沦、经营决策 模拟，在岗职位轮换等。 例： 飞机机械师 3-4年 理发师 2年 木匠 4年 汽车机械师 3-4年 X光技术人员 4年 培训过程 第三步实施人力资源开发项目 培训方法和类型 -员工导引培训 新员工从加入组织到完全融入组织，成为组织中一名有效成 员，被称为员工社会化过程。在这一过程中他们的心理状态 和行为方式会发生一系列变化。可分为三个阶段： 进入组织初期 l职业选择 l理想的职业模式 l求职 l加入组织 社会化过程 l接受现实组织 l学习如何工作 l重新定位自己 双方相互融合 l组织认可新员工 l新员工接受组织文化 导引培训有助于新员工消除紧张，适应组织环境，认识组织 文化，规范行为，了解工作任务，工作要求，工作回报，减 少流失。 培训方法和类型一 -员工导引培训 例： 联想的岗前培训 入厂当天接受两小时的入厂教育； 新员工指导人制度，在三个月试用期内，安排有 经验的老员工作指导老师； 试用期结束前一周封闭培训，了解公司文化、理 念、产品、历史，发展方向等； 进入业务部门后，进行业务培训。 篇中案例：西门子 4X6员工定位模式 新员工进入西门子公司后，公司都会为他们提供一揽子 的岗前培训项目，即 4X6员工定位项目。整个项目持续 6 个月。 4X6 项目指新员工进入公司后的试用期分为 4个阶段： 第一天（第一个 6小时）、加入公司的前 6天（第一周） 、加入公司的前 6周、加入公司的前 6个月。 难忘的第一天：加入公司的第一天，新员工所在部门要 负责专人负责接待，协助办理手续；所需办公用品一切 就绪；部门举办简单友好的欢迎会；赠送一件公司小礼 品； 第一个星期：人事部为新员工安排一个 “ 欢迎你加入 西门子 ” 的研讨会。人事部门会向新员工介绍公司概况 、公司的业务发展、公司政策、以及新员工特别关心的 人事政策。新员工所在业务部门会向新员工重点介绍业 务部门的基本情况、业务范围及分工、组织机构、工作 程序、以及新员工将要承担的工作任务。 加入公司的前六周：在这一时期，员工定位的主要任务 是：帮助新员工逐步熟悉工作，帮助新员工逐步融入到 组织中。通常，公司会安排一个有丰富经验的老员工帮 助指导其工作，即师傅带徒弟。 篇中案例：西门子 4X6员工定位模式 加入公司的前六个月：见习期内，公司为新员工安 排各种培训：技术培训、语言培训、工作方法培训等 。经理人员要经常与新员工沟通，了解他们的困难和 要求。见习期结束，经理人员要与新员工进行一次正 式对话，征求新员工对培训计划、内容、方式的看法 和意见，同时分析他们工作中的优势和不足，在此基 础上制定新的工作计划和目标。 篇中案例：西门子 4X6员工定位模式 培训方法和类型二 -在岗培训 训练与辅导 工作轮换 工作调动 工作扩展 培训方法和类型三 -离岗培训 培训与讲座 研讨会 案例研究 商业游戏 行为模仿 角色扮演 计算机辅助培训 管理开发（ management development） 是制对成为或 继续做一名有效管理者所必需的经验、态度和技能的开发 。 不同层次管理人员所需的技能 管理人员开发 概念性技能（ 3）高层管理者 中层管理者 低层管理者 人际关系技能（ 1） 技术性技能（ 2） （ 1）激励、沟通、协调 （ 2）工作知识、能力经验 （ 3）分析、综合、洞察、联想、判断 管理人员开发 首先确定管理人员净需求：利用管理人员清单 管理开发中使用的方法：角色替代安排、教练法、经验法、工 作轮换、课堂培训（授课、案例研究法、事件法、商业化游戏 ）、评价中心、 例：国内知名管理咨询公司提供的培训 1、案例分析法：洗衣机毛刺案例 文秘和他发脾气的经理 2、沙盘游戏 3、上海宝刚，企业运营几大层次，水晶塔 6、拓展训练等 职业生涯管理 为什么要进行职业生涯管理 人们加入一个组织后，通常会在其中度过自己一生 的时代已经成为历史了。 美国 60年代开始，平均 20岁的员工在其一生中预计 变换工作 6至 7次；据统计，今天的大学生将在他们的一 生中平均从事 8到 10份工作，而且多达 3种职业。 人员的高流动性给组织带来了成本，据调查， 85%的 调查对象认为对可能的职业发展不满是员工留在组织中 的最大威胁。 篇中案例 小王的辞职 小王研究生毕业后进入国家机关，成为一名公务员。 他对自己的工作非常满意，在工作中投入了极大的热情和 精力，他的工作也赢得单位领导和同事的赞许和好评，曾 被评为单位先进工作者。 几年间他一直从事着同一个工作，他逐渐对工作产生 厌烦。他开始困惑，他不知道自己的职业前程是什么。终 于有一天他提出辞职。当人事部门接到他的辞职申请后为 他感到非常惋惜，他早已被单位列为重点培养对象，而且 马上就要提拔。 小王得到这一消息感到大惑不解，因为他工作以来从 来没有领导和他谈过个人发展问题。几经考虑，小王还是 做出辞职决定。 很多人都有类似小王这样的经历和感觉。现在许多单 位想尽办法吸引人才，但很少将精力放在如何留住人才上 ，对于员工的职业发展更没有给予足够的重视，这是导致 员工流失的一个重要原因。 如果公司帮助员工制定职业计划员工的士气就会高。 职业生涯管理是人力资源管理中的新概念和新领域，是 人力资源开发中一项重要工作。它帮助员工认识自身的兴 趣、价值、优势和不足；获取工作机会的信息；帮助员工 制定切实可行的职 业发展目标，并通过机会帮助他们实现 职业发展目标。 篇中案例 小王的辞职 职业发展阶段 探索阶段 通常情况下，人们在二十岁左右时处于职业索阶段 。在这一阶段，人们会根据自己的兴趣、爱好、对职 业的认识和看法去选择未来的职业，接受必须的教育 和培训。 但是，这段时期不少人实际并没有明确的职业目标 ，他们对自己也没有一个客观的判断，他们频繁调换 工作，希望到能找自己理想的工作。 从组织的角度看，这段时期是员工流失的高发期，组 织应该帮助他们调整工作的心态，尽可能快地适应新 的工作和工作伙伴。 职业发展阶段 立业阶段 经过一段时期的职业探索，员工开始对自已有一 个客观正确的认识，知道自己的兴请趣、能力倾向及 工作需求是什么，知道哪个职业更适合自己。他们选 定了职业，工作处于相对稳定时期。 在这一阶段，员工的工作成就感和晋升的愿望特 别强烈。他们希望获得挑战性的工作，希望承担更多 的责任，希望有一定的独立工作空间以便施展其才能 ，同时他们也希望他们的工作。能得到组织的认可。 组织应该了解他们的工作需求，为他们提供施展才能 的机会。同时，通过帮助他们制定职业发展计划，使 他们不断有职业发展的目标和动力。 职业发展阶段 维持阶段 处于这一阶段的员工工作的热情、积极性和发展期望 开始逐渐减弱，但是他们工作经验丰富，对组织文化 的理解透彻，他们能够应对工作中的复杂情况，也非 常适合做新员工的培训导师。 在这一阶段组织的任务是如何防止他们达到职业的顶 峰，防止他 们技能的老化 。 职业发展阶段 离职阶段 人们在进入或即将进入离职阶段后，开始调整 工作和非工作时间比例，逐渐将生活的重点转向工 作以外的事情上。 对工作中的事情，他们愿意提供咨询和指导，他 们开始为自己寻找接班人。这一阶段组织的任务一 是为即将离职员工做好退休准备，二 是为即将空 缺的职位选择好合适的人员。 职业发展各个阶段的特点 职业生涯阶段 探索阶段 立业阶段 维持阶段 离职阶段 工作需求 尝试不同类 型的工作 独立工作、 挑战性、事 业成就感 培训和指导 他人、保持 已有位置 逐步结束工 作 工作角色 学徒 同事 师傅 元老、顾问 工作关系 依赖他人 独立 指导他人 重要性下降 年 龄 20岁左右 25 45 4560 60岁以后 开发任务 员工定位 职业发展 技能发展 退休计划 职业生涯：职业计划和职业管理 职业生涯影响到员工和公司关系的发展。职业生涯是通过雇员为追求理 想而做出的选择与公司为实现目标而提供的机会相互作用实现的。 职业生涯包括职业计划和职业管理。 职业计划：是个人确定职业目标并实现职业目标的过程。 P167 职业管理是从组织的角度来看待员工个人的职业，是公司选择、评估、 分配及开发雇员为实现未来需要提供合格员工储备的过程。 职业生涯管理有三个主要目的： 及时满足组织近期和未来对人力资源的需要； 更好地让组织和员工了解组织内潜在的职业道路 通过把选择、安排、开发以及管理个人的职业活动与组织计划结合起 来，从而最充分地利用现有的人力资源方案。 篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 西门子公司是德国的一家著名的电力电子公司。它 创业至今已有 150余年的历史。从创办时期的两个人发 展到今天拥有职工 40多万名，跻身世界 500家大企业前 列，成为世界六大电气公司之一。 西门子公司在其发展过程中虽经历 30年代的世界性 大萧条和两次世界大战，尤其是经历了第二次世界大战 毁灭性打击而不败，原因有多个，但重视员工发展是公 司赢得持续竞争优势的主要因素之一。 西门子公司开发并实施了独具特色的 “ 综合员工发 展 ” 计划，该计划包括三个方面的问题：领导哲学与员 工发展理念、员工发展的政策和原则、员工发展的工具 。 篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 一、领导哲学与员工发展理念 在西门子，经理人员被看成是培养人才的教练，员 工是公司内部的企业家。 西门子希望员工都把实现公司的目标看成是自己的事， 每个员工都担当起企业家的角色。经理人员与员工之间 首先要建立起一种相互信任的关系，同时经理人员要给 员工足够的自由空间，让员工自己负责实现既定的目标 。基于这种领导哲学， 公司提出了 “ 员工是个人发展的主导者 ” 的员工发 展理念，强调员工的发展要由员工自己来负责，而不是 被动地接受公司的安排。 篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 二、员工发展政策和原则 为了有效实施员工发展计划，公司制定了一系列相 应的政策。 首先是业绩奖励政策，即员工的业绩必须能在薪酬 上得以体现，否则将无法激励员工，员工发展也无法落 实。 其次，公司强调在员工发展过程中人人拥有平等的 机会，公司的内部招聘政策就是遵循了这样的原则。如 果公司内部出现职位空缺，公司会优先考虑内部人员。 但这并不意味着公司排斥外部能人，而是在给公司内部 员工一个平等竞争的机会。 篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 三、员工发展的工具 西门子公司的员工发展的实施工具为 “ 综合员工发 展计划 ” 简称 CPD。 该计划由员工、经理人员、人事部门 三方共同参与： 员工是自己职业生涯计划的设计者；经理人员是教练 ；人事部门起顾问的作用。综合员工发展计划主要包括两 个方面内容： 首先，一线经理人员和人事部门每年一次圆桌会议。 圆桌会议的任务一是对员工的业绩进行评估，根据员工业 绩进行工资审核：二是对员工的发展潜力进行分析，在此 基础上制定培训计划和职位接替计划。公司要尽早判断员 工的发展潜力帮助他们设计职业发展方向。为他们提供 发展机会，使有能力的员工尽快地发展起来。 篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划 三、员工发展的工具 第二 ,员工与经理人员之间的对话 .在完成了圆桌会议之 后 ,经理人员要与员工进行开诚布公的交流沟通 .内容涉及员 工的工作范围和责任是什么 ?在工作范围内 ,员工的工作业绩 如何 ?公司对员工个人发展的设想是什么 ?员工对自己的职业 生涯的设计是什么 ?员工需要什么样的培训等 ,使员工真正参 与到员工发展过程中 . 西门子公司提出员工发展要实现三个变化 ,即工作职能的 变化 工作部门的变化 ,工作地点的变化 ,这为员工发展提供了 广阔的空间 .公司有各种形式和内容的培训项目 工作轮换等 为员工发展创造机会 . 西门子公司的员工发展是自下而上的 ,通过员工 经理人 员和人事部门的共同参与 ,使员工发展与企业发展得以双赢 . 职业生涯管理 -组织、员工、管理者各自承担的责任 组织：开发并在组织内部向员工通告职业选择 权。 员工个人的责任：制定职业计划 管理者的责任：催化剂和反应板，引导员工制 定职业发展程序，帮助员工评价结果。 职业管理活动 -员工、经理和公司的责任 提供管理所需的技能、工作经验、兴趣及职业生 涯愿望的真实信息 证实员工提供的信息 提供有关该经理负责的职位空缺信息 利用该过程提供的所有信息（ 1）确定空缺职位合格的人选并进行选择 （ 2）确定职业生涯机会（职位空缺、培训项目、轮流分派任务），并 根据情况对雇员做出合理安排 提供信息体系和过程，满足经理做决定的需要 组织并不断修