人力资源管理9

人力资源管理师考试系列 人力资源战略管理规划 人力资源管理师（二级、三级、四级） 人力资源管理师考试系列 知彼者 明 ，知己者 智 ! 各招聘职位信息分析表 招聘职位 招聘数量 招聘时间 基本信息 能 力 个人特性 HR信息 备注 合计 一 般 管 理 姓 名 性 别 年 龄 学 历 经 历 资 历 行 历 礼 仪 表 达 书 写 沟 通 反 映 策 划 分 析 组 织 协 调 决 策 指 导 事 业 时 间 态 度 目 标 薪 资 福 利 关 系 环 境 时 间 均 值 填表人 面试人数 完表时间 备注：学历：初中 =1；高中、中专、中职 =2；大专、高职 =3；本科 =4；硕士 =5；博士 =6 ：经历： 无 = 0； 1年以下 = 1； 1 2年 =2； 2 3年 =3； 3 4年 =4； 4 5年 =5； 5 6年 =6 ： 资历 ：无 =0；初 级 技能等 级证 /职 称 = 1；中级 =2；高级 =3 人力资源管理师考试系列 个人： 生活 ：钱不是万能的，但万万不能没有钱 找到工作 期望 ：拥有理想的生活 找到份好的工作 老板： 企业 ：企业建立需要人 找到人 期望 ：能为他赚钱，而不计报酬的人 找到个合适的人 我们： 个人期望 老板期望 了解人的各方面特征对我们有什么好处？ 人力资源管理师考试系列 作为人力资源的管理者首先是自身的观念 因此先解决二个问题： 1 人到底是成本还是资本？ 2 什么是人力资源？ 我们如何看待人？ 人力资源管理师考试系列 人到底是成本还是资本？ 成本可以控制，通过一系列行政管理制度 降低成本 资本可以运作，通过一系列激励制度、方 案，来提高产出和收益 我们如何看待人？ 人力资源管理师考试系列 1 人力资本 20世纪 60年代初提出人力资本的理论。 西奥多 舒尔茨 ： IBM总裁华生 ： 你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的人 。 钢铁大王卡内基 ： 如果离开公司，我只需要带走核心人员 松下幸之助： 如果在员工身上投资 1元，那么员工回报就是 100元 人力资源管理师考试系列 2 人力资源 人力资源 =人的体力 +脑力 =能为企业产生效益的能力总和 人 力：人的体力 +脑力 资 源：创造价值的能力 能力：沟通、管理、决策、分析、协调、组织，等等 人力资源管理师考试系列 我们如何帮助企业获取更高的收益？ 必须解决三个问题： 1 企业对 HR有哪些方面需求？ 2 如何解决需求？ 3 如何保证有效的实施？ 人力资源管理师考试系列 1 需要哪些员工？ 2 需要怎样员工？ 3 需要多少员工？ 4 如何满足需求？ 5 是否达到需求？ 1企 业对 HR有哪些需求？ 人力需求分析 配置（使用） 薪酬（保持） 培养（开发） 考核（评价） （激励） 企业发展需求 人力规划 人 力 资 源 管 理 招聘（获取） 工作分析 人力资源管理师考试系列 1 人力资源管理的概念？ 2 （作为一名 HR自身定位和明确应该做什么 ） 2解决问题的基本步骤？ 3 （ HR应该具备较强的解决问题的能力） 3解决问题需要准备哪些 4 （ HR工作开展前应做好哪些准备） 在解决这些问题前必须先做到以下几点 人力资源管理师考试系列 企业战略目标 人力资源规划 获 取 使 用 保 持 开 发 评 价 激 励 根据组织战略目标制定相应的人力资源规划，并实现组织的战略目标进 行人力资源的 获取、使用、保持、开发、评价、激励 的一系列活动 人力资源 = 包括一切对组织中员工构成直接影响的管理及实践活动。 在解决这些问题前必须明确 人力资源管理定义 人力资源管理师考试系列 三 层 次 职 能 主 要 职 责 战 略性 职 能 战 略 规 划、 变 革管理、文化管理 常 规 性 / 行 政 性 / 管 理 职 能 人力 资 源 计 划 预测 人力 资 源需求、指定人力 资 源 计 划 工作分析 调查 工作的特征、制定 职 位 说 明 书 招聘与配置 招募、面 试 、 测试 、任用、 调 配 培 训 与开 发 分析培 训 需求、 实 施培 训 活 动 绩 效 评 估 确定 绩 效目 标 、 实 施 绩 效 评 估、采取改 进绩 效措施 薪酬与福利 制定薪酬方案、 进 行薪酬管理、提供福利 项 目 激励 制定中短期激励 计 划、方案 人事管理制度 制定、 调 整、完善、 监 督各 项 人事管理制度、企 业 日常管理制度及其 执 行 员 工关系 劳动 关系、 员 工沟通、 员 工 满 意度、 奖惩 安全与健康 安全措施、 劳动 保 护 、健康 维护 事 务 性 职 能 人力 资 源信息的 记录 、更改、 统计 等 在解决这些问题前必须明确 人力资源管理职能与职责 人力资源管理师考试系列 战 略 行政 事 务 市 场 价 值 角色 20世 纪 30年代 劳 工管理 5% 95% 1.8w/年 监 工 人力 资 源管理 员 30年 70 年代 人事管理 30% 70% 3.6w/年 执 行 者 助理人力 资 源 80年 90 年代 人力 资 源管理 5% 35% 60% 6.0w/年 管理者 中 级 人力 资 源 90年代 21世 纪 后 人力 资 源 战 略管理 45% 40% 15% 10w/年 决策者 高 级 人力 资 源 价 值 来 源 60% 30% 10% 人力资源 管理演变： 4个阶段：劳工、人事、人力资源、人力资源战略管理 人力资源 战略管理演变： 3个阶段：人事、人力资源、人力资源战略管理 在解决这些问题前必须明确 人力资源管理（角色） 人力资源管理师考试系列 战略管理 (业务 ,变革 ,规划 ) 常规、行政管理 (聘 ,培 ,考 ,薪 ,劳 ) 事务性活动 (档案管理 , 福利管理等 ) e-HR外 包 价 值 高 低 60% 30% 15% 在解决这些问题前必须明确 人力资源管理（作用） 人力资源管理师考试系列 规章制度管控 人事管理 代办有关人事手续 政策制定 行政型 文档处理 制定和规章 预算与掌握员工总 数、效率和有效性 人力资源管理 内部客户 员工关系 流程成本降低 管理型 计划与监督 预算和掌握员工数量 企业战略规划与目标 生产力与业务增长 人力资源战略管理 管理组织绩效和能力 发展企业学习气氛 促进转变 知识管理 顾问型 业务合作与问题处理 确定战略规划 人力 资源 管理 重点 人力 资源 管理 主要 任务 人力 资源 管理 技能 人 事 管 理 人力资源管理 人力资源战略管理 在解决这些问题前必须明确 人力资源管理（内容） 人力资源管理师考试系列 项 目 传统 人事管理 现 代人力 资 源管理 观 念 视员 工 为 成本 负 担 视员 工 为 有价 值 的重要 资 源 目 的 保障 组织 短期目 标 的 实 现 满 足 员 工自我 发 展的需求，保障 组织长远 利益的 实现 模 式 以事 为 中心 以人 为 中心 视 野 狭窄性、短期性 广 阔 性、 远 程性 性 质 战术 性、 业务 性 战 略性、策略性 深 度 被 动 、注重管好 主 动 、注重开 发 功 能 单 一、分散 系 统 、整合 内 容 简 单 丰 富 地 位 执 行 层 决 策 层 工作方式 控 制 参与、透明 与其他部 门 关系 对 立、抵触 和 谐 、合作 本部 门 与 员 工的关系 管理、控制 帮助、服 务 对 待 员 工的 态 度 命令式、独裁式 尊重、民主 角 色 例行、 记载 挑 战 、 变 化 在解决这些问题前必须明确 人力资源管理现实中差异 人力资源管理师考试系列 1 找出问题 2 排列问题（分清主次） 3 收集信息（方法与内容） 4 分析问题（企业方和员工方） 5 提出并拟定解决问题的方案（能够解决和存在风险） 6 上报，与上级主管或相关人员讨论方案的可实施性 7 选择并确定解决方案 8 与上级主管或相关人员共同协调，配合，并与当事人沟通初步解决问题 9 收集反馈信息，若存在异议，应对方案本身或实施过程中采用的方法做调整与修订 10 解决问题，并对涉及企业和员工利益方面，应编制成相关制度，并经企业和员工协 商达成一致认可、宣导、公示。 11 将方案和与方案相关的各项制度归档。 在解决这些问题前必须明确 解决问题的步骤 人力资源管理师考试系列 1 首先是尊重他人的成果 2 换位思考，寻求共同点 3 与上级沟通时，应给予选择题形式，与下级沟通或与当事人沟通应让其充分的说明 ，但在提供解决方案时，也应给予选择题的方式。 4 在向上级反应时，说明问题的同时，也应有解决问题的方案（框架），并且必须说 明各种方案存在的风险（沟通、邮件、讨论、确定） 5 解决下级或员工问题时，应在与当事人充分沟通，并且让对方充分说明的情况下， 拟定框架，切忌武断。 6 反复沟通，切忌烦躁。 7 对沟通之后所达成的口头或书面协议，应当履行，对于不涉及协议本身关键或原则 内容，应做到保留意见，严格执行 在解决这些问题前必须明确 解决问题中沟通的要点 人力资源管理师考试系列 1 员工基本信息库（劳动关系） 2 员工手册 3 管理手册（学习手册、考核手册、各部门工作手册） 4 操作手册（安全） 5 职位说明信息库（组织结构、职位信息） 6 KPI关键指标信息库 7 各项计划、制度文本和电子档案 8 各项既定费用的支出标准与发生时间（工资与福利） 9 与业绩相关的数据（销售、市场、客服完成的销售额、提成） 10 历年发生于人力资源相关事件的处理信息档案 11 其他相关：产品手册、市场计划、销售业绩与成本、行政费用、企业战略计划以及 HR在实际中的需求信息 12 其他上级主管制定收集的相关信息 在解决这些问题前必须明确 准备哪些？ 人力资源管理师考试系列 名 称 内 容 第一步 了解需求 确定人力 资 源 发 展方向、和 优 先 顺 序 第二步 建立 团队 HR管理者、信息化部 门员 工、技 术 方案提供商、 顾问 咨 询 第三步 选择实 施 选择 系 统类 型 资 料 库 小企 业 、 资 金少、 HR不足 独立功能 有一定 规 模、 资 金少、 HR不足 功能整合 人 员规 模大、 资 金充足、 HR充足 系 统 整合 大中企 ,已建其模 块 ,资 金人才充足 设计 系 统 功能 员 工信息：基本信息、教育、 评 估、工 资 、福利、 职业规 划 单 位数据： 组织资 料、 职 位 资 料、知 识 中心 (制度、流程 ) 人力 资 源管理具体 业务 流程（系 统 运用） 战 略 规 划、 组织调 整、 员 工 满 意度、学 习发 展等 招聘、培 训 、考核、薪酬、 员 工沟通等 数据 (文件、表格等 )处 理要求、格式等 考察 环 境、 检查 硬件、 实际 运行情况 资 料、控制 第四步 人 员 培 训 对 HR、中高 层 、系 统 使用人 员 的培 训 第五步 系 统 安全 对员 工 隐 私和健康状况 设 置 权 限、 绩 效 评 估和薪酬制度等机密保 护 员工基本信息库 （人力资源信息管理系统） 定义：将先进的信息技术运用于人力资源管理为企业服务的网络系统，使传统的信息收集、保存、分析 11111和报告等人力资源业务管理流程电子化 目的：建立信息档案、提供支持、增强了解、决策支持、降低成本 原则：客观、服务、适应 人力资源管理师考试系列 定义：将人力资源管理信息系统标准化、规范化、网络化，是技术上的优化和理念上的延伸 目的：人力资源流程再造（组织结构再造和人力资源业务流程） 特征：理念与模式的变化 优化流程 第一步 了解需求 认 清 HR发 展方向、 优 先次序、目 标 、范 围 、重点。 第二步 建立模型 建立模型、 获 取 资 金、 资 源、支持 第三步 设计 方案 制定人力 资 源管理信息化策略 规 划 内 容 考 虑 企 业 工作性 质 和信息化的水平 从 HR部 门 网站角度出 发规 划系 统 规 划系 统 功能 考核运行 环 境 第四步 实 施方案 安装、建立流程、界面 第五步 推广 评 估 开 发 、流程、 应 用、支持、 维护 再造工程者 (变革者 )是企业人力资源流程再造的保障，包括领导者、流程 111主任和再造团队、咨询委员会 员工基本信息库 （ e-HR） 人力资源管理师考试系列 涉及各项人力资源的相关制度 企 业 人力 资 源管理制度体系构成表 劳 动 人 事 基 础 管 理 制 度 1组织 机构和 调 整的 规 定 企 业 员 工 管 理 制 度 1工作 时间 如加班 ,轮 班 ,不定 时 工作的 规 定 . 2工作 岗 位分析与 评 价工作的 规 定 2考勤 规 定休假 规 定 3岗 位 设 置和人 员费 用 预 算的 规 定 3年休假 规 定 4对 内 对 外人 员 招聘的 规 定 (含合同管理 规 定 ) 4女 职 工 劳动 保 护 与 计 划生育 规 定 5员 工 绩 效管理 (目 标 管理 )的 规 定 5奖惩规 定 6人 员 培 训 与开 发 的 规 定 6员 工差旅 费 管理 规 定 7薪酬福利 规 定 (含社会保 险规 定 ) 7员 工佩戴胸卡 规 定 8劳动 保 护 用品与安全事故 处 理的 规 定 8员 工因私出境 规 定 9其他方面的 规 定 ,如 职业 病防治与 检查 的 规 定 9员 工内部沟通渠道的 规 定 10员 工合理化建 议 的 规 定 11员 工越 级 投 诉 的 规 定 12其他有关的 规 定 ,如 员 工 满 意度 调查 的 规 定 人力资源管理师考试系列 企业（组织） 企业战略目标 人力资源战略目标 远景 ,使命 ,价值观 组织文化建设 企业发展计划 组织设计 组织诊断 组织变革 再 设 计 内部环境 外部环境 SWOT分析 企业发展策略 人力资源规划 （ 1）什么是企业战略？ 迈克尔 波特：企业战略定义为企业开发核心竞争力和获取竞争优势 11111111111而整合和 协调企业一系列资源和行动的谋划 目标 计划 部 署 企业战略 = 想做到什么？ + 怎么做？ + 通过什么来完成？ 企业战略 = 目 标 + 计 划 + 部 署 2 如何解决需求？ 想法转变为方法 人力资源管理师考试系列 （ 2）企业生命周期与企业战略？ 起步期 发展期 成熟期 衰退期 恢复期 成熟期发展期 传统型 现代企业 传统 生命周期 总 体 战 略 现 代生命周期 阶 段 战 略 时间长 度 起步期 稳 定型、 发 展型 发 展初期