人力资源规划(二级)2015年第三版教材

人力资源规划（二级 ） 2014年第三版教材 主讲人：张莉 大大 树树 .猴子猴子 .果子果子 国外流传着这样一个调侃故事： 企业企业 就像一棵 树树 ，树的每层枝丫上都爬满了 猴子猴子 ，上面的猴子 往往 下下 看，看到的都是 笑脸笑脸 ；下面的猴子 往上往上 看，满眼 都是 屁股屁股 。 大树大树 .猴子猴子 .果子果子 如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于 往上爬往上爬 的猴子，他们的脸 先得 贴贴 过很多猴子的 屁股屁股 。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好 。呆在上面的猴子，是不会自己 溜下来溜下来 的，除非 年老体衰年老体衰 ，抓不住树枝 掉下去掉下去 ，或者被下面 年轻力壮年轻力壮 的猴子给硬 踢下去踢下去 大树大树 .猴子猴子 .果子果子 在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树 枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混 乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的 赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！ 大树大树 .猴子猴子 .果子果子 企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像 故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会 自愿掉下去的。 因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了 猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 l一、组织结构设计的基本理论 l组织结构： 是组织内部分工协作的基本形式 或框架。 l组织结构设计： 是指以企业组织结构为核心 的组织系统的整体设计工作。它是企业总体 设计的重要组成部分，也是企业管理的基本 前提。 二、组织理论与组织设计理论的对比分析 1. 组织理论 l又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组 织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研 究对象。 2. 组织设计理论 l又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究 企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织结构设计中的 影响因 素 来加以研究。 组织理论的发展 l组织理论发展的三个阶段： 古典组织理论 近代组织理论 现代组织理论 以行政组织理论为 依据，强调刚性 以行为科学为依据 ，强调人的因素 以权变管理理论为 依据，兼收并蓄 组织设计理论的分类 l 组织设计理论分为 静态的组织 设计理论 和 动态的组织设计理 论 l 静态的组织设计理论主要研究 组织的 体制 (权、责结构 )、 机 构 (部门划分的形式和结构 )和 规章 (管理行为规范 )。动态的 组织设计理论除了包含上述基 本内容之外，还加进了 人的因 素 ，加进了组织结构设计，以 及组织在运行过程中的各种问 题，诸如协调、信息控制、绩 效管理、激励制度、人员配备 及培训等。 l关系：现代组织设计 理论属于动态的组织 设计理论。在动态组 织设计理论中， 静态 设计理论所研究的内 容仍然占有主导的地 位，依然是组织设计 的核心内容。 动态组 织设计理论是静态组 织设计理论的进一步 发展，两者是相互依 存的包容关系。 三 . 组织设计的基本原则 P2 l1.任务与目标原则。 l2.专业分工和协作的原则。 l3.有效管理幅度原则 l4.集权与分权相结合的原则 l5.稳定性和适应性相结合的原则 四 . 组织结构模式 （补充资料） l直线制 l职能制 l直线职能制 l事业部制 直线制 直线制的特点 指一种结构形式简单、上 下垂直领导、不设专门参 谋结构的组织结构形式。 其特征是：一切管理职能 均由各级行政领导担当， 不设专门的 职能机构 ，主 要适用于小型企业。 l优点：结构简单、指 挥统一、责权明确、 沟通迅速、效率较高 。 l缺点：缺乏专业化分 工，领导能力有限， 不适合大型企业。 职能制 职能制的特点 指参谋部门有权向直 线型经理直接下达指 令时所形成的组织结 构。 特点：业务行政领导 配有通晓业务的参谋 机构作助手，并在其 分管范围内发号施令 。 l优点：实现了专业分 工化，利用发挥专家 作用。 l缺点：多头领导不利 于统一指挥。没有得 到全面推广 。 直线职能制 直线职能制的特点 在直线制和职能制的基础 上，取长补短，吸取这两 种形式的优点而建立起来 的。把企业管理机构和人 员分为两类，一类是直线 领导机构和人员，按命令 统一原则对各级组织行使 指挥权；另一类是职能机 构和人员，按专业化原则 ，从事组织的各项职能管 理工作。 l 优点是：既保证了企业管 理体系的集中统一，又可 以在各级行政负责人的领 导下，充分发挥各专业管 理机构的作用。 l 缺点是： 职能部门之间的 协作和配合性较差 ，职能 部门的许多工作要直接向 上层领导报告请示才能处 理，这一方面加重了上层 领导的工作负担；另一方 面也造成办事效率低。 事业部制 事业部制的特点 指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理 的一种组织结构形式。 特点： 1、按产品、地区或市场划分事业部； 2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主 权； 3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权 ，利用利润等指标对事业部进行控制。 采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设 置较多的分支机构，管理费用较多。 新型组织结构模式 p4（ 新内容 ） l超事业部制 l矩阵制 l多维立体组织结构 l模拟分权组织结构 l流程型组织 l网络型组织 超事业部制（新内容） 超事业部制 超事业部制又称执行部制。 将按照产品、地区和顾客等标志把企业划 分成为若干相对独立的经营单位， 分别组 成事业部 。 将提供 产品（服务） 种类相近、 地理位置 相对集中的、 客户对象 相同的事业部形成 超事业部。 超事业部的优点和缺点 优点： 1、可以利用几个事业部的力量联合开发新产品 。 2、调节各事业部的活动，增强企业的灵活性和 适应性。 3、公司总经理拜托日常事务，集中精力作重大 决策。 4、有利于最高领导人，培养出色的接班人 缺点： 1、增加管理层、增加横、纵向的协调与沟通的 工作量，降低决策执行的效率。 2、管理成本增加。 矩阵制 （新内容） 矩阵制的特点 矩阵制：是职能部门系列和 为完成某一个临时任务而组建的 项目小组系统组成的，具有 双道 命令系统 。 优点： 1、横向和纵向紧密集合起来，加强部门间的协作和 沟通。 2、提高组织灵活性。 3、有利于员工学习更多技能 。 4、使临时性的工作或者跨部门的工作做起来不再困难。 5、有效分权。 6、对员工的激励水平高。 缺点： 1、关系复杂，双重领导。 2、易产生临时观念，专 业性不强。 3、会出现小组负责人权利过大，影响决策 1. 多维立体组织结构又称多维结构、立体组织 或者多维立体矩阵制，是矩阵制组织结构的进一步 发展。 多维立体组织结构 l多维立体组织 是直线型、职能参谋型、矩阵 型、事业部型与不同时间和空间结合在一起 的一种复杂的组织结构形式。 它把矩阵组织 结构形式与事业部的组织结构形式结合在一 起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 多维立体组织结构综合考虑了 产品、地区、 职能参谋机构 ，形成了三类主要的管理机构 。 l按产品划分 -产品利润中心 l按职能划分 -专业参谋机构（成本利润中心 ） l按地区划分 -地区利润中心 三者共同形成了产品事业委员会对产品生产 、销售做领导。 多维立体组织结构 l优点： 1、减少部门摩擦，集思广益，共同决策。 2、最大限度的满足客户需求。 3、分权基础上确 保职能目标实现。 4、人力资源在多种产品线上灵 活共享。 5、环境适应性强。 6、主要用于跨国公 司和规模较大的公司。 l缺点： 1、员工面临三重职权关系，容易产生无所 适从的情况， 2、员工需要接受高强度训练，要求 有良好的人际关系。 3、部门之前协调困难。 4、 需要召开会议协调关系 2. 模拟分权制是介于直线职能制与事业部制 之间的一种组织结构形式。 2007年度考点 模拟分权组织结构 2007年度考点 l人为地把企业分成许多 “组织单位 ”，并将 其 看成是相对独立的生产经营部门 ,使每一 单位负有 “模拟性 ”的盈亏责任，以调 动其 生产经营的积极性和主动性 ，达到改善整 个企业生产经营管理的目的的组织结构。 （模拟的独立经营和独立核算） l基本特征： 1、谁是真正的核算中心； 2、 法人？ 3、提高积极性和灵活性。 模拟分权组织结构 优点： 1、适应性强； 2、深化国有企业改革、加快转型； 3、强化企业活力，调动积极性； 4、责权结合，提高员工参与意识，提高质量和效益 。 缺点： 1、价格体系不容易完全理顺； 2、目标和任务难却动； 3、考核复杂； 4、信息交流差； 5、横向交流差。 流程型组织 该组织结构： 以工作流程为中心 （职能服务为辅助） 特点 ： 1、提高反应速度； 2、管理者权限大； 3、纵向管理链短，横向管理链长。 内容 ： 1、形成若干流程和团队； 2、职能服务中心来保证流程和团队的运行； 3、三者沟通需要信息技术支持。（对管理者水平的要求高 ） 流程性组织的优缺点 优点： 1、以客户或者市场为导向； 2、提高了组织的运行效率； 3、组织结构的扁平化； 4、流程团队是流程型组织的基本构成单位； 5、适应性和灵活性不断增强。 缺点： 1、核心流程确定困难 2、需要做配套性变革 3、加 强员工培新开发，提高综合素质，适应团队。 网络型组织 定义：又称虚拟组织。将 生产、供应 、销售企业 乃至竞争对手等 独立的企业 结 合起来，形成 经济联合体 （类似于企业集 团） 基本类型： 1、内部网络； 2、垂直网 络； 3、市场网络； 4、机会网络。 两个层次：内部组织网络化、企业之 间关系网络化 网络型组织优点： 1、对客户的变化做出灵活快速的反应。 2 、企业间的优势互补 3、促进组织成员伙伴关系的建立，使 企业将资源转向客户市场需求。 4、降低管理成本。 5、提高 每个成员企业的核心竞争力。 6、注重团队工作和合作 。 网络型组织缺点： 1、由于企业的边界不确定性容易丧失控 制权。 2、企业之间的关系难以协调。 3、容易加速产生竞争 对手。 4、容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权容易 被侵占。 5、企业间相互依存性强，诚信问题成为合作的主 要问题。 3. 分公司与总公司（删除的内容） l分公司是总公司的分支机构或附属机构， 在法律上和经济上均无独立性，不是独立 的法人企业。 4. 子公司与母公司（删除的内容） l子公司是指受集团或母公司控制但在法律 上独立的法人企业。 l子公司不是母公司本身的一个组成部分或 分支机构，它有自己的公司名称和董事会 ，有独立的法人财产，并以此承担有限责 任，可以以自己的名义从事各种业务活动 和民事诉讼活动，即独立承担法律责任。 5.企业集团 P6（删除的内容） l企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关 系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人 组织共同组成的经济联合体。 l企业集团的职能机构框图（删除的内容） l依托型组织职能机构 l独立型组织职能机构 l智囊机构及业务公司和专业中心 l非常设机构 组织结构设计的程序（课后习题） 2009年度 考点（易出解答和多选） 1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 l 企业环境 l 企业规模 l 企业战略目标 l 信息沟通 2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。 3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5.根据环境的变化不断调整组织结构。 企业结构设计的内容和概念（新内容 ） 一、组织结构设计的内容 环境、发展目标、企业流程、职能设计 、部门设计和岗位设计。 二、 管理层次 和 管理幅度 的概念以及二者的 关系。 【 能力要求 】 重点知识 组织的职能设计的 步骤 和 方法（新内容） 组织的部门设计 （纵向设计和横向设计是新 内容） 常见的部门组合方式 l1.以工作和任务为中心来设计部门结构 直线制、职能制、直线职能制和矩阵制 l2.以成果为中心来设计部门结构 事业部制和超事业部制、模拟分权制 l3.以关系为中心来设计部门结构 多维立体组织结构、流程型和网络型组织结构（重点记忆） 第二单元 企业组织结构变革 2010年考点 l一 .企业战略与组织结构的关系 1.组织结构的功能在于分工和协调 ,是保证战略实施的必要 手段 . l 美国企业管理史学家钱德勒教授的著名理论：组织结构服 从战略。 2.企业发展的主要战略有 : l 增大数量战略 l 扩大地区战略 l 纵向整合战略 l 多种经营战略 3.战略前导性和战略滞后性（新知识点） 划住总之这段话（第 24页 ) 组织结构变革的原则（ *新知识 *） 1、以系统为主，功能为辅的原则（类比团队 建设 1+12） 2、以效率为主结构为辅的原则 3、以工作为主层次为辅的原则 【 能力要求 】 一、企业组织结构变革的程序 组织结构诊断 实施结构变革 企业组织结构评价 组织结构诊断基本内容 1.组织结构调查 (1) 工作岗位说明书 (2) 组织体系图 (3) 管理业务流程图 组织结构诊断基本内容 l 2.组织结构分析 (1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些 新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ (2)哪些是决定企业经营的关键性职能？ 明确后应置于组织结构的中心地位。 (3)分析各种职能的性质及类别。 产生成果的职能 :研发、生产、销售 支援性职能 ： QC(品质控制 ) 、 HR、财务、法律 附属性业务 ：后勤、医疗、饮食。 组织结构诊断基本内容 3.组织决策分析 组织应当有哪些决策要做？是何 种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决 策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参 与者？决策做出后应通知哪些部门？ 组织决策分析要考虑的因素 l决策影响的时间 l决策对各职能的影响面 l决策者所需具备的能力 l决策的性质。 组织结构诊断基本内容 l4.组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联 系？要求别人给予何种配合和服务？它应 对别的单位提供什么协作和服务？ 二 . 实施结构变革 l1.企业组织结构变革的征兆 l2.企业组织结构变革的方式 l3.排除组织结构变革的阻力 1.企业组织变革的征兆 l企业经营业绩下降 l组织结构本身病症的显露 l员工士气低落 2.企业组织结构变革的方式（选择题） l改良式变革 l爆破式变革 l计划式变革 （推荐的变革方式） 四 .排除组织结构变革的阻力 2008年度考点 1. 反对变革的根本原因 l 由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识 和技能，使他们失去工作安全感； l 部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企 业发展的必然趋势。 2. 保证变革顺利进行的措施 l 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认 识变革的必要性和变革的责任感。 l 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握 新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 l 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方 面减少变革的阻力。 五 . 企业组织结构的整合 2008年度考点 l组织结构整合是企业最常用的组织结构变 革方式 ,是一种 计划式变革 . l企业结构不协调的表现 : l1.各部门经常出现冲突。 l2.存在过多的委员会，职责不清楚。 l3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突 时的裁判和调解者。 l4.组织结构本身失去作用。 l组织结构整合的具体对策有： l 如果上述现象不是十分明显或不很严重 ，整合可以在原有机构分解的基础上进行 ，或对原有机构分解仅作局部调整，重点 放在协调措施的改进上； l 如果上述现象非常严重，则应按机构分 解的基本原则和要求重新分解机构，在此 基础上再作整合。 企业结构整合的过程 l1.拟定目标阶段 l2.规划阶段 l3.互动阶段 l4.控制阶段 l参考 P14页 : l某钢铁有限公司组织结变革方案。 组织变革的注意事项 P31 2010年考点 l仔细研究，充分酝酿 l先行试点，逐步推广 l完善制度，配套保障 避免 “朝令夕改 ” 避免 “虎头蛇尾 ” 避免 “限期完成 ” 第三单元、工作岗位设计（新内容） 工作岗位的影响因素 1、相关的技术状态，从事劳动所使用的设备工具的影响。 2、劳动条件和环境。 3、服务和加工对象的复杂性、多样性的影响 4、主管对工作岗位的分配。 5、同一岗位在不同时间段历任职者的思想意识、主观判断 、个人意志等，对本岗位工任务和目标产生的反作用。 6、企业生产业务系统的决策的影响 7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位的设 计的影响。 8、软环境条件的影响。（企业文化、系统、价值观等） 由于各种影响因素的交互作用使岗位出项了两种情况 ： 约定俗成，凭借经验和感受设置。 2、通过科学方法 ，经过技术、管理专家设计。 工作岗位设计的基本原则 l明确任务目标的原则 l合理分工协作原则 l责权利相对应的原则 改进岗位设计的基本原则 l工作岗位扩大化和丰富化 工作扩大化：（ 1）横向扩大化 （ 2）纵向扩大化 工作丰富化： 五个要求 任务的多样化 明确任务的意义 任务的整体性 赋予必要的自主权 注意信息沟通与反 馈。 l岗位工作的满负荷 l岗位的工时工作制 l劳动环境优化 （物质因素和自然因素） 改进工作岗位的意义 l工作岗位设计应该满足： 1、企业劳动与分工的原则。 2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要。 3、劳动者生理和心理的需要。 岗位设计的基本方法 1、传统的方法研究技术 步骤： 选择、记录、分析、改进和实施。 程序分析： 作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、 操作人程序图。 动作分析： 1、人体利用。 2、工作地布置和工作条件的改善。 3、工具和设 备的设计。 2、现代工效学的方法 工效学、现代工效学 及 研究对象和内容（ 9个） 3、其他可借鉴的方法 工业工程：规划、设计、评价和创新 岗位工作的扩大化与丰富化设计 一、岗位扩大化的设计方法： 1、岗位宽度扩大化 延长加工周期 增加岗位工作内容 包干责任 2、岗位深度扩大化 岗位工作的纵向调整 充实岗位工作内容 岗位工作设计连贯性 岗位轮换设计 岗位工作矩阵设计 二、岗位扩大丰富化的多维度分析 第二节 企业人力资源规划的基本程序 一 . 企业人力资源规划的内容 l人力资源规划有广义与狭义之分 . l狭义人力资源规划特指 企业 人员规划（ 人 员配备计划；人员补充计划；人员晋升计 划 ）。 l广义人力资源规划泛指 各种类型 人力资源 规划（包括以上三项，以及： 人员培训开 发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生 涯规划；其他计划 ）。 二 . 企业人力资源规划的作用 l1. 满足企业总体战略发展的要求 l2. 促进企业人力资源管理的开展 l3. 协调人力资源管理的各项计划 l4. 提高企业人力资源的利用效率 l5. 使组织和个人发展目标相一致 三 . 企业人力资源规划的环境 P24 l(一 )外部环境 1.经济环境 2.人口环境 3.科技环境 4.文化法律等社会因素 l(二 )内部环境 1.企业的行业特征 2.企业的发展战略 3.企业文化 4.企业人力资源管理系统 四 . 制定企业人员规划的基本原则 P25 l确保人力资源 需求 的原则 l与 内外环境 相适应的原则 l与 战略目标 相适应的原则 l保持适度 流动性 的原则 五 .制定企业人力资源规划的基本程序 l狭义的人力资源规划核心部分包括： l 人力资源需求预测 、 人力资源供给预测 及 供需综合平衡 三项工作。 l企业各类人员规划的基本程序是： 2008年考点 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种 信息。 2.确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预 测工作准备精确而翔实的资料。 3.采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法， 对企业未来人力资源供求进行预测。 4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。 5.人员规划的评价与修正。 六 . 企业各类人员计划的编制 为了满足人力资源管理的需求，应当编制以下 人员计划 1. 人员配置计划 2. 人员需求计划 3. 人员供给计划 4. 人员培训计划 5. 人力资源费用计划 (招聘费、调配费） 6. 人力资源政策调整计划（最低工资调整） 7. 对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一 .人力资源需求预测概述 l概念：是估算组织未来需要的员工 数量 和 能力 组 合。它是公司编制人力资源规划的核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算。 二 .人力资源供给预测概述 就是指企业根据既定的目标对未来一段时间内 企 业内部 和 外部 各类人力资源补充来源情况的分析 预测 二 .人力资源需求预测的内容（多选题） 1. 企业人力资源需求预测 l 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发， 对企业所需要的人力资源的 数量 和 质量 进行的科学分析和预测 。 2. 企业人力资源存量与增量预测 l 企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同 层次的人力资源的数量的推测与判断。 3. 企业人力资源结构预测 4. 企业特种人力资源预测 三 . 人力资源预测的作用 l(一 )对组织方面的贡献 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 。 2.提高组织的竞争力。 3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门 进行良好沟通的基础。 l(二 )对人力资源管理的贡献 1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 。 2.有助于调动员工的积极性。 四 . 人力资源预测的局限性 l环境的不确定性 l企业内部的抵制 l预测的代价高昂 l知识水平的限制 五 . 影响需求预测的因素 l顾客需求的变化 l生产需求 l劳动力成本趋势 l劳动生产率的变化趋势 l追加培训的需求 l每个工种员工的移动情况 l旷工趋向 l政府的方针政策的影响 l工作小时的变化 l退休年龄的变化 l社会安全福利的保障 【 能力要求 】 人力资源需求预测程序 l人力资源需求预测包括现实人力资源预 测、未来人力资源需求预测、未来流失 人力资源预测分析。 l人力资源需求预测具体三大程序 1、 准备阶段 2、预测阶段 3、 编制人员需求计划 (一 ) 准备阶段 P58 1.构建人力资源需求预测系统 人力资源需求预测系统由三个子系统构成： (1) 企业总体经济发展预测系统 (2) 企业人力资源总量与结构预测系统 (3) 人力资源预测模型与评估系统 2.预测环境与影响因素分析 (1) SWOT分析法：优势、劣势、机会、威胁。 (2) 竞争五要素分析法：竞争对手、新加入者、客户 、替代品、供应商。 SWOT (一 ) 准备阶段 3. 岗位分类 p59 (1) 专门技能人员分类 (2) 专业技术人员分类 (3) 经营管理人员分类 4. 资料采集与初步处理 (1) 数据的采集。 为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、完 整、连续。 (2) 数据的初步处理。 (二 )预测阶段 P61 1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2.进行人力资源盘点； 3.将上述统计结果与部门管理者讨论，修正并得出统计结果 (现 实人力资源需求量 )； 4.对预测期内可能流失的人员进行统计，得出统计结果 (未来人 员流失状况 )； 5.确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结 果 (未来人力资源需求量 )； 6.将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源 需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 (三 ) 编制人员需求计划 P37 l计划期内员工补充需求量计划期内员工 总需求量报告期期末员工总数计划期 内自然减员员工总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 l一、需求预测的定性方法 1、经验预测法 利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公 司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以 采用 “自下而上 ”和 “自上而下 ”两种方式。 2、描述法 人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时 期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分 析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。 3、 德尔菲法 一般采用问卷调查的方式，听取专家 (尤其是人事专家 ) 对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复 ，最终达成一致意见。（步骤分 4轮 P40） l二、需求预测的定量方法 P41 1.转换比率法 首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需 要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据 这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人 员等辅助人员的数量。 2.人员比率法 首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然 后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 3.趋势外推法 根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势具 有连续性原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去 延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的 目的。 4.回归分析法 依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势， 它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。 5.经济计量模型法 先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系 用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来 预测公司间的员工需求。 6.灰色预测模型法（未知或非确定的信息） 指对引导范围内变化的，与时间有关的灰色过程进行预测的 模型。 7.生产模型法 根据企业的产出水平和资本总额来进行预 测人力资源需求量。 8.马尔可夫分析法 通过观察历年企业内部人数的变化，找出 组织过去人事变动的规律 . 9.定员定额分析法 (5类定额作了解 P45) 10.计算机模拟法 第三单元 企业人力资源的总量预测 (了解 ) 一 .企业人员总量需求预测 P48 1.趋势外推法 2.回归分析法 3.运用灰色预测理论进行预测 4.利用模型进行预测 二 .企业专门技能人员总量预测 1.企业劳动定员定额分析 2.回归分析 三 .企业专业技术人员总量预测 四 .企业经营管理人员总量预测 第四单元 企业人力资源结构预测 (了解 ) 一 .企业专门技能人员结构预测 二 .企业经营管理人员结构预测 第四节 企业人力资源的供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 l人力资源供给预测 l企业人力资源的供给预测是指企业根据 既定的目标对未来一段时间内 企业内部 和外部 各类人力资源补充来源情况的分 析预测。 第一单元 企业人力资源供给分析 一 .内部供给预测 l企业内部人力资源供给量必须考虑下列因 素： 企业内部人员的自然流失 ：伤残、退休、 死亡等： 内部流动 ：晋升、降职、平调等； 跳槽 ：辞职、解聘等。 第一单元 企业人力资源供给分析 二 .外部供给预测 l 影响企业外部劳动力供给的因素 l 1.地域性因素 主要包括：企业所在地的人力资源的调整现况、所在地对人才的吸 引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才 的吸引程度等。 l 2.人口政策及人口现状 主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力 参与率等。 l 3.劳动力市场发育程度 劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资 率引导劳动力的合理流动。 l 4.社会就业意识和择业心理偏好 城市失业人员和应届大学生的择业观，造成劳动力市场的不平衡。 l 5.严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。 尤其是高层次经营管理、专业技术人员的补充。 第一单元 企业人力资源供给分析 三 .外部人力资源供给的主要渠道 P88 l大中专院校应届毕业生 l复员转业军人 l失业人员、流动人员 l其他组织在职人员 第一单元 企业人力资源供给分析 【 能力要求 】 一、企业人员供给预测的步骤 l 1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的 现状。 l 2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出 员工调整的比例。 l 3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 。 l 4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源 供给量的预测。 l 5.分析影响外部人力资源供给的各种因素 (主要是地域性因 素和全面性因素 )，并依据分析结果得出企业外部人力资 源供给预测。 l 6.将企业内部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力 资源供给预测。 第一单元 企业人力资源供给分析 二 .内部供给预测方法 (一 ) 人力资源信息库 1.技能清单：岗位适合度、技术等级和潜力 2.管理才能清单：管理才能、管理业绩 (二 ) 管理人员接替模型 (三 )马尔可夫模型 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 l企业人力资源供求关系通常有三种情况 : l人力资源供求平衡 l人力资源供不应求 l人力资源供大于求 一 .人力资源供求平衡 l有时总量平衡，但在层次、结构上可能不 平衡。 二 .人力资源供不应求的对策 1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺 职位。 2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划 ，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计 划。 3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工 作时间，则制定延长工时适当增加报酬的计划。 4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产 率，形成机器替代人力资源的格局。 5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者 ，或聘用小时工等。 6.制定聘用全日制临时用工计划。 人力资源供不应求的对策 l 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及 培训提高员工生产技能，改进工艺设计等方式， 来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人 力资源的需求。 三 .人力资源供大于求 l解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动 纪律观念差的员工。 2.合并和关闭某些臃肿的机构。 3.鼓励提前退休或内退。 4.加强