员工培训与管理人员开发

员工培训与管理人员开发 第六章 * 1 Date 2 大通曼哈顿银行：拒绝培训 =拒绝工作 招行行长马蔚华： “ 我们在所有的地方省钱，但在两个地方绝 对不，一个是培训，一个是电脑！ ” 。 财富 杂志曾预言 21世纪最为成功的企业将是那些基于学习 型组织的企业 国内最近的一些调查显示，针对不同层次的培训与开发项目在 国内企业中正得到加强。 培训与开发己越来越成为企业获取和保持竞 优势的重要手段 ！ Date 3 本章将介绍和讨论以下内容： 员工培训概述 员工培训需求分析 新员工导向培训 员工培训方法与有效性评价 管理人员开发的概况及目的 管理人员开发计划及方法 接班人开发 Date 4 6.1 员工培训概述 6.1.1 培训的内涵与外延 1、概念：培训（ Training）是指公司有计划地实施有助于 员工学习与工作相关能力的活动。 2、现代培训与传统培训的区别： （ 1）更注重于激发员工的学习动机 ； （ 2）更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在 一起加以系统思考； （ 3）更关注人地生理与心理特点，强调以人为本； （ 4）大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。 Date 5 6.1.2 专业培训人员的角色与能力素质要求 1、培训者可从事多种工作，如指导 性培训项目设计，培训行政管理 人员或培训需求分析专家。每种 工作都有特定的角色或职能。 2、美国培训与开发协研究总结的培 训中的五大关键角色以及成功扮 演每一种角色所必备能力要求， 见表 6 1。 Date 6 表 6 1 培训者扮演的角色与所需能力 角 色 能 力 分析 /评 估角色 研究者 需求分析家 评 估者 了解行 业 知 识 ； 应 用 计 算机能力；数据分析能力；研 究能力。 开 发 角色 项 目 设计 者 培 训 教材开 发 者 评 价者 了解成人教育的特点；具有信息反 馈 、写作、 应 用 电 子系 统 和 设 定目 标 的能力。 战 略角色 管理者 市 场营销 人 员 变 革 顾问 职业 咨 询师 精通 职业 生涯 设计 与 发 展理 论 、培 训 与开 发 理 论 ； 具有一定的 经营 理念；管理能力； 计 算机 应 用能 力。 指 导 教 师 /辅 助者角色 了解成人教育原 则 ；具有一定的 讲 授、指 导 、反 馈 、 应 用 电 子 设备 和 组织团队 的能力。 行政管理者角色 应 用 计 算机能力； 选择 和确定所需 设 施能力； 进 行成 本收益分析； 项 目管理；档案管理的能力。 Date 7 6.1.3 培训培训者 一般来说，在设计一个培训培训者项目时会考虑下面这些 内容： 1、让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价 值观及培训目标。 2、培训与开发人员要了解成年人学习的特点。 3、培训与开发人员要学会有效地进行沟通。 4、培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。 5、培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。 6、培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。 案例：詹姆斯的培训方法 Date 8 6.2 培训需求分析 培训需求分析（ Needs Assessment），是 指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门 、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术， 对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面 进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及 培训内容的一种活动或过程。 Date 9 6.2.1 培训需求评价程序 1、图 6 1 培训需求评估过程 Date 10 找到真正的培训需求 案例 ： 张某是某知名软件公司开发部的高级 工程师，自 1995年进入公司以来，表现十分 出色，每每接到任务时总能在规定时间内按 要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项 目进行时还常常主动提出建议，调整计划， 缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的 几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满 地接受任务了，同时几个他负责的开发项目 均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降 。开发部新任经理方某根据经验判断导致张 某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能 胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部 提交了关于部门人员培训需求的申请， 希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的 业务知识培训，让张某开阔一下思路。 HR部 门接到申请后，在当月即安排张某参加了一 个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会 。一周结束回到公司后，状况没有出现任何 改变。 Date 11 原因：人力资源部主动与张工进行了面对面 的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效 下降的关键是对新上任的方经理的领导方法 不满意，同时认为自己是公司的老员工，不 论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门 经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会 。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是 ： A与新任经理的关系不太融洽； B认为自己 没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构 的老化。 结论：当绩效出现问题时，我们不能简单地 认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真 正的原因。 怎样找到培训需求？ Date 12 2、培训需求内容： （ 1）组织分析，是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的 培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的 支持。 （ 2）人员分析，包括弄清工作绩效不令人满意的原因是哪方面的 问题、明确谁需要培训、让员工作好接受培训的准备。 （ 3）任务分析 ， 包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调 的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。 Date 13 3、培训需求结果： （ 1）需求评估过程可获得谁需要培训和受训者需要学些什么等方 面的信息。 （ 2）帮助决定公司是从供应商或咨询者那里购买培训还是利用内 部资源自行开发培训。 Date 14 6.2.2 培训需求分析的方法 1、访谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需 求的 信息。 2、问卷调查法 ：以标准化的问卷形式进行培训需求调查。 3、观察法：到工作现场观察员工工作表现，发现问题并获取信息数据 。 4、绩效分析法 ：对个人或集体的绩效进行考核，分析潜在需求。 5、工作任务分析法：依据工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握 的知识，技能和态度。 6、员工个体培训需求分析法 ：通过对员工的绩效考核，职业生涯发 展规划等分析，确定员工的个体培训需求。 7、前瞻性培训需求分析模型 ：通过对企业的未来发展的展望来分析 员工培训需求。 Date 15 6.3 新员工导向培训 新员工导向培训（ Employee Orientation） 也称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工 作的基本背景情况的活动，是企业通过预先规划的各 种活动，将新员工介绍到企业组织、部门中去，并使 他们成为企业合格一员的培训。 Date 16 6.3.1 新员工导向培训的必要性 1、使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适 应组织环境。 2、使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序， 掌握一定的操作技能，开始胜任工作。 3、使新员工建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体 接纳，增强员工的团队意识与合作精神。 4、新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径 和方法。 5、为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反 馈。 Date 17 6.3.2 新员工导向培训包含的内容 1、公司概况 2、职位说明及职业必 备 3、法律文件与规章制 度 案例：迪斯尼如何培训新员 工 Date 18 新雇员上岗引导程序 迎新仪式 企业基本情况介绍 工作基本情况介绍 融入团队的引导 签订协议与合同 Date 19 案例：某公司的新员工的入职培训体系 1 公司文化背景组织架构介绍 2 员工手册及制度介绍 3 品质意识 (ISO、 QS体系介绍 ) 4 工业安全及工作环境管理介 绍 5 产品及生产工艺流程介绍 6 统计技术 (SPC, FMEA) 介绍 。 Date 20 6.3.3 新员工导向培训的一般过程 1、导向培训的计划阶段：公司根据企业经营目标、企 业文化和人力资源战略确定新员工的导向培训目的 ，并制定导向培训的具体计划。 2、导向培训的实施阶段：人力资源管理部门总体负责 员工导向培训的组织、策划、协调和跟踪评估以及 公司层面的导向培训活动；用人部门主要负责新员 工有关本部门和岗位导向培训。 3、导向培训的评估阶段：从导向培训的反应层次、学 习层次、行为层次及绩效层次进行系统的跟踪评估 。 Date 21 6.4 培训方法与有效性评价 6.4.1 培训的方法 1、传统培训方法：课堂讲座法、视听方法 、在岗培训 （学徒制、自我指导学习）、情景摸拟 、行为塑造 、团队培训法 、行动学习法等。 2、新技术培训法 ：远程学习 、交互式视频 、互联网 上的培训等。 Date 22 培训的方法 在岗培训（ on the job training） 离岗培训（ off the job training) （ 1）室内集中培训 （ 2）室外集中培训 （ 3）分散培训 Date 23 （ 1）室内集中培训 讲授法：板书、幻灯、 PPT、 录像 研讨法：问题讨论、案 例讨论 情景模拟法：实景模拟 、电脑模拟 游戏法：坦克大战 Date 24 游戏培训 Date 25 （ 2）室外集中培训 军训、 拓展训练 Date 26 背摔 Date 27 （ 3）分散培训 e-learning 个人进修计划 Date 28 6.4.2 培训有效性评价 1、培训有效性评价的目的 （ 1）反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训 部门在组织中的重要作用。 （ 2）决定继续进行或停止某个培训项目。 （ 3）获得如何改进某个培训项目的信息。 Date 29 2、培训有效性评价的过程 图 6-3 培训评价流程图 Date 30 3、培训有效性评价模型 培训有效性评价模型，最为人所知和广为应用的是美国唐纳 德 .柯克帕狄克的柯氏评价模型。 柯氏评价模型从四个层次来对一个培训项目进行评价，依次 是反应、学习、行为和结果。 （ 1）反应即指参与者对培训项目的评价，如培训材料、培训师 、设备、方法等。 （ 2）学习评估是测量原理、事实、技术和技能的获取程度。 （ 3）行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化 程度，学员接受培训后其工作行为有无改善。 （ 4）结果评估是在组织层面上的评估，如节省成本、工作结果 改变和质量改变。 Date 31 4、培训有效性评估的方案设计 表 6-2 培训有效性评价方案设计种类 Date 32 受训者对培训效果的反应 在培训结束时，向学员发放满意 度调查表，征求学员对培训的反 应和感受。 问题主要包括： 对讲师培训技巧的反应 对课程内容的设计的反应 对教材挑选及内容，质量的反应 对课程组织的反应 是否在将来的工作中，能够用到 所培训的知识和技能 Date 33 评估表可以作为一个参考，但不必特别重视 通常来说，大多数学员都很感性，只要 讲师在课程的开始与结束的时候以新颖 趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深 的知识令学员折服，学员在培训结束后 填写课程评估表时一般都不会去仔细思 考自己究竟从课程当中学到了些什么， 往往会以对培训表面印象进行评估。面 对这样的评估结果，我们显然很难真正 知道通过培训，学员的知识、技能与态 度与培训前相比有哪些改进与提高。 学员一般不会愿意花太多时间去填写评 价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了 事。但如果评价标准过于简单，我们又 无法得到想要的结果。 Date 34 受训者知识的增加 确定学员在培训结束时，是否在知识， 技能，态度等方面得到了提高。 这一阶段的评估要求通过对学员参加培 训前和培训结束后知识技能测试的结果 进行比较，以了解是否他们学习到新的 东西。 同时也是对培训设计中设定的培训目标 进行核对。 这一评估的结果也可体现 出讲师的工作是否是有效的。 采用问卷方式进行培训评估， Knowledge & Attitude Question（ 知识与态度问卷 ）。分别在培训前与培训后，由培训学 员及其主管共同填写。 Date 35 Knowledge & Attitude Question （ 知识与态度问 卷，简称 KA问卷） KA问卷是对学员培训前后的知识 与态度进行调查的问卷，由讲师 根据课程内容设计，一般为四十 到五十个问题，每个课程单元对 应五个问题左右，问题一般采用 如下结构： 针对知识的问卷：我 + 清楚 /了 解 /明白 /知道 + 问题内容 针对态度的问卷：我 + 认为 /觉 得 + 问题内容 KA问卷在培训前由学员填写，由 培训部门收集后汇总交由讲师， 作为对学员学前了解与评量的依 据。培训结束后，学员须再次填 写相同内容的 KA问卷。Date 36 受训者行为的改变 确定培训参加者在多大程度上通 过培训而发生的行为上的改进。 可以通过对参加者进行正式的测 评或非正式的方式如观察来进行 。总之，要回答一个问题： “ 人 们在工作中使用了他们所学到的 知识，技能和态度了吗？ ” 需要注意的是，因这一阶段的评 估只有在学员回到工作中去时才 能实施，这一评估一般要求与参 与者一同工作的人员如督导人员 等参加。 Behavior Performance Question（ 行为表现问卷） Date 37 Behavior Performance Question （ 行为表 现问卷，简称 BP问卷） BP问卷是对学员培训前后的行为表现进 行调查的问卷。主要分为两种，一种由 学员填写的 Behavior Performance Question for Self, 简称 BP-S问卷 ； 另一种由学员直属主管填写的 Behavior Performance Question for Boss, 简称 BP-B问卷 。 问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般 为四十到五十个问题，每个课程单元对 应约五个问题，一般采用如下结构： 我 + 会 /能够 /做得到 + 问题内容。 其中， BP-S问卷与 BP-B问卷在培训前分 别由学员和其直属主管填写。并在培训 后三个月，由学员和直属主管再次填写 。 Date 38 例：学员在培训前的 BP-S问卷中 对 “ 我能够做好成功地授权 ” 的 评分为 5分，在培训后的 BP-S问卷 中对这一项的评分为 8分，其直属 主管在培训前的 BP-B问卷中对 “ 他能够做好成功地授权 ” 这一项 的评分为 3分，在培训三个月之后 填写的 BP-B问卷中对这一项的评 分为 4分。可看出虽然该学员对培 训后行为的改善自我感觉良好， 但从其直属主管的评价来看，其 实该员工的授权能力并没有得到 显著提升，证明培训并未取得较 好成效。 Date 39 受训者绩效的提高 这一阶段的评估要考察的不在是 受训者的情况，而是从部门和组 织的大范围内，了解因培训而带 来的组织上的改变效果。 既要回答 “ 培训为企业带来了什 么影响？ ” 可能是经济上的，也 可能是精神上的。如产品质量得 到了改变，生产效率得到了提高 ， 客户的投诉减少了等等。这 一阶段评估的费用和时间，难度 都是最大的。但对企业的意义也 是最重要的。 Date 40 6.5 管理人员开发概况及目的 6.5.1 管理人员开发概况 管理人员开发指一切通过传授知识，转变观念 ，提高技能来改变当前或未来管理工作绩效的活动。 这种开发活动不仅是为了满足管理人员目前工作的要 求，还要为管理人员承担未来工作作好准备。 由于内部提升已成为管理人才的主要来源，管 理人员开发成为一项很重要的活动。但是，因为管理 认识上的误区，我国企业的管理人员开发实践常常受 到制约。 案例：韦尔奇的接班人选任 Date 41 6.5.2 管理人员开发目的 1、帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作 绩效。 2、为管理人员晋升职位，承担更多的工作职责作准备 。 3、加强企业组织的连续性。 4、增强企业管理人员工作的满意感。 Date 42 6.6 管理人员开发计划及方法 6.6.1 管理人员开发计划 1、开发形式确定：一般有短期（年度）、中期（ 5年）、长期（ 10年、 15年以上）计划等。 2、开发计划内容：人才开发的相关内容、开发的投资计划、开发计划 的评价。 3、开发计划步骤：制作组织设计图、盘点本企业管理人才库、画出管 理人员安置图 。 4、开发计划实施：指对管理人员需求量的预测、制定人才开发计划、 组织各部开发力量，进行具体的开发业务，直到对开发对象进行开发 的全过程。 5、开发计划应注意问题：必须与企业的发展目标相一致 、管理人员开 发政策和哲学 、关