现代企业战略管理与决策

第四章 现代企业战略管理与决策 本章主要内容 1、战略管理基本概念 2、战略管理基本过程 3、经营决策 第一节 战略管理基本概念 l 引例 日本企业与战略管理 第一节 战略管理基本概念 战略管理 是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施。 它包括（外部和内部）环境分析、战略制定（战略规划）、 战略实施以及评价和控制。 强调从企业优势和劣势出发，来监测、评估外部的机会和威 胁，从而为公司找到新战略方向并付诸实施。 企业战略管理 是指在市场经济条件下，企业为了谋求长期的 稳定和发展，分析和研究企业外部环境和内部条件的基础上，对 企业的经营方向、目标、方针和行动方案做出长期的、系统的和 全局的谋划。即关于企业未来前途和命运的重大决策。 第一节 战略管理基本概念 战略管理过程 环境分析 外部环境 内部环境 战略制定 公司使命 目标 战略 政策指南 战略实施 计划 预算 规程 评估与控制 实际业绩 期望业绩 第一节 战略管理基本概念 什么是环境分析 环境分析 是从外部与内部环境中监测、评估与提取信 息，交给公司的关键人员。 外部环境 包括机会与威胁变量，存在于公司外部，一般 高层管理者在短期内无法控制，这些变量组成了公司的生存环 境。宏观社会环境总的发展趋势，或者是经营的特定任务环境 ，常指它所在的产业。 内部环境 包括优势和劣势的变量，它们存在于公司内部 ，组成公司的工作环境。包括公司的结构、文化与资源。 第一节 战略管理基本概念 l 什么是战略制定 企业为了更有效地管理环境中的机会与威 胁、根据自身优势、劣势开发的长期规划。 它包括明确 公司使命 、确定可达到的 目标 、形成 战略 、确定 政策指南 。 第一节 战略管理基本概念 l 什么是使命 一个组织的使命就是其目的，也就是它存在的理 由。 使命表明企业为社会提供什么。 不但包括现在是什么的描述词句，也要说明公司 想成为什么，既公司的未来远景。 美泰公司的使命： 通过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并 提供良好服务，改善家庭生活质量。 惠普的使命 l 设计、制造、销售和支持高精密电子产品 和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息 作为决策的依据， 帮助全球的用户提高其个人 和企业的效能 。 l 创造信息产品以便 加速人类知识进步 ， 并 且从本质上改善个人及组织的效能。 第一节 战略管理基本概念 l 什么是目标 目标是所规划行动的最终结果。 他们表达出到什么时间、尽可能保质保量完成 什么任务。完成一系列公司目标，就可以实现公司 使命。 3M公司的目标： 每股红利年增长 10% ； 所有者权益回报率达到 20%25% 资金使用回报率达到 27% 第一节 战略管理基本概念 l 什么是战略 表明公司如何达到目标、完成使命的综合计 划。 公司战略： 公司总的方向，增长型战略、稳定型战略、 收缩型战略、混合型战略。 经营战略： 发生在事业部或者产品层次上，重点强调公司 产品 或服务在某个产业或者事业部所处的细分市场 中竞 争地位的提高。低成本、差异化、重点集中。 职能战略： 为营销、生产、研发等部门采用，它们通过最 大化 资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略 。 战略的层次 多元化公司 战略事业单位 战略事业单位 战略事业单位 研发 生产 营销 人力资源 财务 公司层战略事 业 层 战 略 职能层战略 第一节 战略管理基本概念 l 什么是政策 l 政策是把战略制定与战略实施联结起来指导 决策的指南。公司运用政策来确保所有员工的决 策和行动支持公司使命、目标与战略。 l 美泰公司：如果降低成本的提议将有损产品 质量，美泰绝不会批准。 l 3M公司：研究人员必须将 15% 的时间用于他 们主要承担的项目之外的研发工作。 第一节 战略管理基本概念 l 什么是战略实施 l 战略实施是通过 计划 、 预算 与 规程 的开 发，把战略与政策推向行动之中。这个过 程也许会涉及到整个公司的文化、结构和 管理系统中某个领域或所有领域的变革。 第一节 战略管理基本概念 l 什么是行动计划 l 行动计划是为了完成一个单项计划要进 行的行动或步骤。它使战略转化成行动导 向。 第一节 战略管理基本概念 l 什么是预算 l 预算就是用钱来表达的行动计划。预算列出 每项行动计划的费用，用于计划与控制。 l 例如，通用汽车预算 43亿美元在 2000年 -2004 年间更新和扩展卡迪拉克汽车。公司准备用这些 钱把车型从 5个增加到 9个、提供更强劲的发动机 、更动感的操作、更显轮廓的风格。 第一节 战略管理基本概念 l 什么是规程 l 规程，有时也称标准操作规程，用于详 细描述一项特定任务或工作做法的一系列 步骤和技巧。它们一般都包括为了完成公 司的行动计划所必须的各种行为。 第一节 战略管理基本概念 l 什么是评估与控制 l 评估与控制就是监测公司的活动与业绩 ，其目的是比较实际业绩与期望业绩。各 个层次的经理都要用成效信息来纠正行为 ，解决问题。 英国航空公司与战略名词 l 使命 努力成为航空业最佳、最成功的企业。 l 目标 全球领导者 保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时保证在所 有重要的地区市场内占有重要的份额 l 具体目标 首席财务主管： 扣除各种费用后每条航线必 须每年要获得超过 20亿英镑的利润，只有这样才能更好 地满足顾客的需求。 在预测顾客需求与竞争者行为，并快速做出反应 等方面我们力求做得最好。 英国航空公司与战略名词 l 战略 我们的战略是在全球范围内通过有力可图的地方，建立营销联盟或 在有足够资本收益率的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务。 保持使我们在竞争中领先的质量、革新和服务等 l 行动计划 我们与新英格兰航空公司也结成了合作伙伴，我们的两条 航线将新加坡、香港、洛杉机等互相联系在一起 我们投资 3.5亿英镑购买了 Sabena世界航空公司 70%的股份 l 奖励 我们采取利润共享制度和节约奖励制度，前者使公司的优秀 员工能获得公司的股票。 人生战略 方明是一位高中生。他希望将来从事商业，有一份好工 作，有足够的收入使生活舒服些。为达到此目的的一个 可能构想是： 战略制定 使命：过上好生活 目标： 4年内获得大学教育 战略：选择一所大学 战略实施： 运作：计划、上学费用的筹措（预算）、规 程（入学报到、购书、选修课程、学习） 第二节 战略管理过程 本节主要内容 1、战略管理的基本过程 2、战略环境分析 3、战略制定 4、战略实施与控制 战略管理的基本过程 战略管理过程是指从制定、选择战略开始， 到战略实施和控制的全过程的总称。 战略管理过程划分阶段，即： 1、战略环境分析； 2、战略制定； 3、战略实施； 5、战略评估与控制； 战略环境分析 战略环境分析的目的是为了实现企业使命， 选择企业战略。一般采用 SWOT分析法。 SWOT 分析就是通过对企业内部存在的优势（ Strengths ） 和劣势（ Weaknesses）， 外部环境形成的机会 （ Opportunities） 和威胁（ Threats） 的对比分析 ，把市场机会和企业优势有机结合起来，形成营 销机会，并据此制订企业的发展战略。这种方法 就叫做 SWOT分析法。 宏观环境分析 l 政治法律环境：分配权力并提供限制和保护法律法规 l 变量： 政府政策、政府管制、立法、国家政局 l 经济环境：调节原材料、资金、能源与信息交换 l 变量：经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费 投资、通货膨胀 l 社会文化环境：调节价值观、道义与社会习俗 l 变量：教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社 会习俗 l 技术环境：产生解决问题的发明 l 技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度 行业环境分析 潜在进入者 行业内竞争者 替代品 供应方 购买方 新进入者的威胁 买方讨价还价能力 替代品的威胁 供方讨价还价能力 内部环境分析 l 典型组织结构 l 企业文化 l 市场定位与市场细 分 l 营销组合 l 产品生命周期 l 财务杠杆 l 投资预算 l 研发强度、技术能 力与技术转移 l 研究开发组合 l 经验曲线 l 柔性制造 l 运用团队 l 工会关系 优势 （ Strengths） 1. 2. 劣 势 Weaknesses 1. 2. 机会 Opportunities 1. 2. S O战 略 选择 1. 2. W O战 略 选择 1. 2. 威 胁 Threats 1. 2. S T战 略 选择 1. 2. W T战 略 选择 1. 2. 优势 S 1、 流 动 比率增 长 2.52% 2、 赢 利率上升 6.94% 3、 员 工士气高昂 4、 拥 有新的 计 算机信息 系 统 5、市 场 份 额 提高到 24% 弱点 W 1、 法律 诉讼 尚未了 结 2、工厂 设备 利用率已下 降到 74% 3、缺少一个 战 略管理系 统 4、研究开 发 支出增加了 31% 5、 对经销 商的激励不 够 有效 机会 O 1、 西欧的 联 合 2、用 户选购 商品 对 健康 因素的关切 3、 亚 洲自由市 场经济 的 兴 起 4、 对汤 料的需求每年增 长 10% 5、美国与墨西哥自由 贸 易 协 定 SO战 略 1、收 购 欧洲的食品公司（ SI， S5， O1） 2、 在墨西哥建生 产 厂 （ S2， S5， O5） 3、 开 发 新的健康 汤 料 （ S3， O2） 4、 组 建在 亚 洲 销 售 汤 料 的合 资 企 业 （ S1， S5， O3 ） WO战 略 1、建立在欧洲 销 售 汤 料 的合 资 企 业 。 2、开 发 新的 Pepperidge Farm产 品 （ W1， O2， O4） 优势 S 1、 流 动 比率增 长 2.52% 2、 赢 利率上升 6.94% 3、 员 工士气高昂 4、 拥 有新的 计 算机信 息系 统 5、市 场 份 额 提高到 24% 弱点 W 1、 法律 诉讼 尚未了 结 2、工厂 设备 利用率已下 降到 74% 3、缺少一个 战 略管理系 统 4、研究开 发 支出增加了 31% 5、 对经销 商的激励不 够 有效 威 胁 T 1、 食品 销 售收入每年 仅 增 长 1% 2、 ConAgras Banquet牌 电 视 食品以 27.4%的市 场 份 额 居于 领 先地位 3、 不 稳 定的 亚 洲 经济 4、 罐 头 盒不能被生物降 解 5、 美元 贬值 ST战 略 1、开 发 新的微波炉加 热电视 食品（ S1， S5， T2） 2、 开 发 新的可生物降解 的 汤 料包装（ S1， T4） WT战 略 1、停止在欧洲的不 赢 利 业务 （ W3， T3， T5） 2、 多元化 经营 ， 进 入非 汤 料食品市 场 （ W5， T1 ） 确定企业使命 企业使命反映企业的目的、任务、性质和特征。是企业经营 理念的概括。一般采用抽象的语言描述。包括核心意识形态和远 大愿景两部分。 核心意识形态分为核心价值观念和核心目标两部分；远大愿 景包括 10-30年宏伟大胆冒险的目标和生动逼真地描述两部分。 1、核心价值观（ core values）。 是指组织持久的、一般性的 和本质的指导原则。如 “没有最好，只有更好 ”。表现的是一种追 求不断创新的经营理念。 2、核心目标（ core purpose）。 是企业存在的理由，反映的 是企业存在的内在动力。不仅描述企业的产出和目标顾客，而且 也表达了企业的灵魂。如 “顾客就是上帝，质量就是生命。 ” 确定企业使命 3、 BHAG目标。是指 10-30年宏伟大胆冒险的目标（ 10-to-30-years big， hairy， audacious goal）。 适用概括性 的明确的语言确定的企业目标。如丰田公司的 “车到山前 必有路，有路就有丰田车。 ” 4、生动逼真的描述。对核心价值观、核心目标和宏 伟远大冒险的目标用生动逼真语言表达出来，描绘未来 的蓝图，以期到激励鼓舞人心的作用。 确定战略目标 1、选择企业战略的总目标 2、建立战略目标体系 从目标的内容看，主要包括： 贡献目标、发展目标、市场目标和利益目标 从目标规定的时间看，主要包括三种类型： 长期目标： 5-10年； 中期目标： 1-5年； 短期目标： 1年和 1年以下 企业目标 贡献目标 发展目标 市场目标 利益目标 产量目标 品种目标 纳税目标 发展规模目标 技术进步目标 人员素质目标 产品开发目标 市场占有率目标 市场覆盖面目标 销售增长率目标 利润额目标利润率目标 投资收益率目标 （三）总体战略选择与制定 增长型战略 稳定型战略 收缩型战略 混合型战略 （三）总体战略选择与制定 增长型战略 : 核心就是企业发展。能够实现企业规模扩大、经 营领域扩张、产品品种增加、经营网点增加的战略，都 属于增长型战略。 特点： l 市场占有率明显增长 l 取得大大超过社会平均利润率的利润水平 l 通过开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用 途，以把握更多的发展机会 炼钢厂 B 电子厂 纵向一体化 同心型一体化 多种经营式一体化 横向一体化 企业一体化战略的类型 采 矿 轧钢厂 炼铝厂 炼钢厂 A 增长型战略 （三）总体战略选择与制定 稳定型战略 在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使 企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平 上的战略。 特点： l 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求即定的 或与过去相似的经营目标 l 企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增 l 企业准备以与过去基本相同的产品或劳务服务与社 会 （三）总体战略选择与制定 收缩型战略 企业从目前的战略经营领域和基础水平中收缩或撤出 ，且偏离起点战略较大的一种战略管理。 特点： l 对企业现有产品和市场领域实施收缩、调整和撤出 l 严格控制企业资源运用，尽量削减各项费用支出 l 具有明显的短期性 （三）总体战略选择与制定 混合型战略 是稳定型战略、增长型战略和收缩型战略的组合 。 分类： 同时性战略组合 不同类型的战略同时被不同战略业务单位执行 顺序性战略组合 企业根据生存与发展需要，先后采取不同的战略 方案，从而形成自身混合型战略方案 （四）竞争战略选择 基本战略揭示企业如何为顾客创造价值也称为竞争战略。 美国学者波特归纳出，在行业竞争中，有三种基本战略。 （ 1）成本领先战略。是指企业力争以最低的成本取得行 业中的领先地位。 （ 2）差异化战略。是指本企业的产品，在设计、工艺、 性能、款式、品牌和服务等方面，与其他企业的同类产品相比 较，具有显著的差别和特点。也称为特色优势战略。 差异化战略通常有四种类型： 技术差别化。由于技术差别而导致的产品质量、性能 、款式和包装方面的差异化。 品牌差别化。由于品牌和企业形象引起的顾客主观印象 方面的差异化。 营销差别化。营销方式所引起的营销费用、运输费用和交 易费用的差别化。 服务差别化。服务质量、内容、品位和方式的差别化。 （ 3）集中性战略。是指企业将所有资源全部集中于某个特 定的细分市场中，以谋求在局部较小的目标市场中具有较高的市 场占有率和更高的效率。也称为目标集聚战略。集中性战略一般 有三种类型： 产品类型专一化。企业只生产经营某个系列的产品或该产 品系列中的某种产品。 顾客类型专一化。只为某一类型的顾客提供服务。如妇女 儿童商店等。 地理区域专一化。产品经营范围只局限于某一区域。 （五）制定职能战略 职能战略是指对企业某项具体职能制定的战略计划。一般 包括营销战略、产品战略、研发战略、财务战略、人才战略等 。职能战略是对企业战略在职能方面的具体化，为企业战略提 供保障和手段。 第三节 企业的经营决策 本节主要内容 1、经营决策的概念 2、经营决策的地位和作用 3、企业经营决策的分类 4、经营决策的原则 5、经营决策的程序 6、决策方法 一、经营决策的概念 经营决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替 代的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 解释： 1、决策必须具有明确的目标； 2、决策必须具有多种可行方案； 3、各种方案必须具有可替代性； 4、通过对方案的分析和评价，选择满意的方案。 二、经营决策的地位和作用 1、经营决策是企业生存和发展的重要保证。 2、经营决策是促进和提高企业管理水平的重要手段。 3、经营决策是提高企业经济效益的根本保证。 4、经营决策是评价、考核企业管理人员业绩的一项重要标 准。 三、企业经营决策的分类 1、按决策的重要程度分：战略决策、管理决策、业务决策 2、按决策问题出现的频率分：程序性决策、非程序性决策 3、按决策目标的定量程度分：定性决策、定量决策 4、按决策问题具备的条件分：确定型决策、风险型决策、 不确定型决策 条件型决策应该具备的条件 （ 1）必须具有明确的决策目标。 （ 2）必须具有多个可相互替代的可行方案。 （ 3）自然状态： A只具有一个确定的可预知的自然状态； B具有多个可预知发生概率的自然状态； C具有多个可预知的自然状态，但对每个自然状态的发生一 无所知； （ 4）每个方案在每种状态下的益损值可以计算。 各种类型决策应具备的条件： 确定型决策： （ 1）、（ 2）、（ 3） A、（ 4）； 风险型决策： （ 1）、（ 2）、（ 3） B、（ 4）； 不确定型决策：（ 1）、（ 2）、（ 3） C、（ 4）； 。 四、决策制定的程序 1、识别问题，确定目标 2、确定决策标准 3、给每个标准分配权重 4、拟定各种可行方案 5、对方案进行评价和选择 6、决策的实施和反馈 四、决策制定的程序 1、识别问题，确定目标 为公司购买新车 2、确定决策标准 3、给每个标准分配权重 标 准 重要性 起价 车 内舒适性 耐用性 维 修 记录 性能 操 纵 性 10 8 5 5 3 1 四、决策制定的程序 4、拟定各种可行方案 方案 标 准 起价 车 内舒适性 耐用性 维 修 记录 性能 操 纵 性 A B C D E 5 6 10 10 7 10 7 8 5 6 4 7 5 8 4 5 8 7 6 8 6 7 7 7 5 8 10 10 7 7 四、决策制定的程序 5、对方案进行评价和选择 6、决策的实施和反馈 方案 标 准 起价 车 内舒适性 耐用性 维 修 记录 性能 操 纵 性 总 分 A B C D E 50 48 50 50 21 10 229 70 64 25 30 12 7 208 50 64 20 25 24 7 190 60 64 30 35 21 7 217 50 64 50 50 21 7 242 六、决策方法 确定型决策方法 1、线性规划法 2、盈亏平衡分析法 不确定型决策方法 1、最大最大决策法 2、最小最大决策法 3、乐观系数决策法 4、机会均等决策法 5、最大最小后悔值决策法 风险型决策方法 1、收益矩阵法 2、决策树法 （一）确定型决策问题的决策方法 1、线性规划法 线性规划法是指用一组线性方程或不等式，描述企业管理领 域中可行方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案 的一种数学分析方法。 某企业生产甲乙两种产品。企业现有资源和单位产品的获利 情况如下表所示。试用线性规划法来安排两种产品的产量，使企 业获利最大。 1225吨产品利润（元） 240054工时消耗（小时） 300026电耗（千瓦时） 现有资源条件乙产品甲产品单耗及单位产品利润 企业资源条件或单位产品获利情况 解：设甲产品产量为 X1， 乙产品产量为 X2。 建立线性规划模 型如下： 目标函数 约束条件 上图中的四边形 OABC内部或边界所有点的坐标都满足约束条 件。 根据线性规划的定理可知，其最优解一定在顶点 O（ 0， 0）、 A（ 500， 0）、 B（ 463.6， 109.1)、 C（ 0， 480） 四个点之中。将四 个顶点坐标代入目标函数中，其最大值所对应的解即为最优解。 X1 X2 O C A B 2、量本利分析法 （ 1）单品种量本利分析 如果 L=0， 则 = Q0 ， 盈亏平衡； 如果 L0， 则 Q0， 盈利； 如果 L Q0 的方案。 固定成本 变动成本 最低总成本 费用（收入） 销售量 Q 量本利分析示意图 例题 某企业 2000年生产甲产品的销售额为 1200万元，变动成本 总额为 600万元，固定成本为 550万元。 （ 1）如果该企业 2001年生产甲产品的单位变动成本和销售 价格还保持在去年的水平上，要实现 150万元目标利润的销售额 应该是多少？ （ 2）如果预计的销售额至多能达到 1100万元时，可能实现 的最大利润是多少？ （ 3）如果预计 2001年销售额为 1300万元时，该企业家产品 的经营状况如何？（应用经营安全率判断） （ 3）安全边际率和经营风险率 安全边际。是指正常销售量与盈亏平衡点销售量的差额。反 映经营安全性的高低。一般用安全边际率来表示。 安全边际 =正常销售量 -盈亏平衡点销售量 安全边际率 =安全边际 /正常销售量 根据经验数据，安全性的检验标准为： 安全 边际 率（ % ） 40以上 3040 2030 1020 10以下 安全等 级 很安全 安全 较 安全 注意 危 险 （二）不确定型决策问题决策方法 销 路好 销 路 较 好 销 路一般 销 路差 方案 1 600 550 400* 200* 方案 2 800* 600* -100 -300 方案 3 300 200 50 -100 方案 4 450 260 100 70 收益矩阵表 某企业准备生产一种全新的产品，预测人员对该产品的市场 需求，只能大致估计为销路好、销路较好、销路一般和销路差四 种情况，对每种情况发生的概率也无法预知。生产该产品有四种 方案：（ 1）改建原生产线；（ 2）新建一条生产线；（ 3）利用原 生产线生产部件，不能生产的由外协解决；（ 4）与有关企业联合 生产。四种方案在各种状态下的收益值如下表所示。 1、最大最大决策法 这种决策方法是以所有方案在各种状态下的 最大收益值 作为 决策标准的一种决策方法。 下面结合例题（见下页）说明决策过程如下： 2、最小最大决策法 这种决策方法是以各方案在各种状态下的 最小收益值 中的最 大值作为决策标准的一种决策方法。 下面结合上例说明决策过程如下： 3、乐观系数决策法 这种方法是对最乐观状态和最悲观状态的发生给定一个主观 概率，计算其实际收益估计值，并以 最大实际收益估计值 作为决 策标准的一种决策方法。其计算公式是： 仍以上例为例：当 a=0.6时，各方案的实际估计收益值分别 为： 440， 360， 140， 298。其最大值 440所对应的方案 1，即为最 后的决策方案。 4、机会均等决策法 这种方法就是主观假定各种状态发生的概率相等， 然后将其转化为风险型决策问题的一种决策方法。 5、最大最小后悔值决策法 后悔值是指在某种自然状态下，决策者所采用的方案的收益 值，与该状态下所有方案中最大收益值之差。也叫做遗憾值。 决策步骤： （ 1）找出每种状态下各方案的最大收益值； （ 2）计算各方案在每种状态下的后悔值（如下表所示）； （ 3）找出每个方案的最大后悔值； （ 4） 从各方案最大后悔值中找出最小后悔值，并以其所对 应的方案作为决策方案。 仍以上例为例。 最大最小后悔值法决策表 销 路好 销 路 较 好 销 路一般 销 路差 最大后悔 值 方案 1 200 50 0 0 200* 方案 2 0 0 500 500 500 方案 3 500 400 350 300 500 方案 4 350 340 300 130 350 （ 1）找出每个方案的最大后悔值，列于标的最后面一行中。 （ 2）从各最大后悔值中找出最小值。 （ 3）以最大最小后悔值所对应的方案为最后的决策方案。 （三）风险型决策问题的决策方法 1、风险型决策问题决策方法的基本原理 2、收益矩阵法 3、决策树法 1、风险型决策方法的基本原理 风险型决策方法的基本原理是计算每个方案的平均收益值， 即期望收益值，并以 最大期望收益值 所对应的方案作为最后的决 策方案。其计算公式是： 2、收益矩阵法 （ 1）计算各状态的概率； （ 2）计算每种方案在每个状态下的收益值； （ 3）计算每个方案的收益期望值； （ 4）确定决策方案。 例题：某企业去年 6月 -8月的日销售量统计资料如下表所示 ，每箱成本为 30元，售价为 80元。若每