市场营销计划、组织、执行和控制p117

第十二、十三章 市场营销计划、组织执 行与控制 1、为什么需要管理？ 人的欲望 投入 资源 无限的 有限的 矛盾 协调 协调的方式 v生产 ：通过 劳动 向自 然界要资源，从而在 一定程度上满足自身 欲望； v战争 ： 通过 掠夺 他人 资源来扩展自身资源 ，从而满足自己的欲 望； v道德 ：通过 教育 约束每 一个人的欲望，使有限 的资源足以满足人的欲 望； v管理： 通过 科学 的方法 提高资源的利用率，力 求以有限的资源实现尽 可能多的欲望。 案例： 海尔的腾飞 v崛起与发展： 从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成 为知名的跨国企业 。 创立于 1984年崛起于改革大潮之中的海尔集 团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立 的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏 “ 名牌战略 ” 思想的引领下 ，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一 个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享 有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额 711亿元，是 84 年的 20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息 百强之首。 v海尔发展战略创新的三个阶段 ： 名牌战略阶段 在 1984年到 1991年名牌 战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子 抓质量， 7年时间只做一个冰箱产品 。 多元化战略阶段 在 1992年到 1998年的 多 元化战略期间，别的企业搞 “ 独生子 ” ，海 尔走低成本扩张之路，吃 “ 休克鱼 ” ，建海尔 园， “ 东方亮了再亮西方 ” ，以无形资产盘活 有形资产，成功地实现了规模的扩张。 国际化战略阶段 在 1998年至今的国际 化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是 “ 不 在国内吃肉，偏要到国外喝汤 ” ；而海尔坚持 “ 先难后易 ” 、 “ 出口创牌 ” 的战略，搭建起 了一个国际化企业的框架。 海尔的成功 v美国 家电 杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电 企业，并对美国企业发出了 “ 海尔击败通用电气 ” 这样 的警告。 v美国 财富 杂志选出在 “ 美国以外全球最具影响力的 25名商界领袖 ” 中，其首席执行官张瑞敏排在第 19位。 v张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。 4案例： 疯狂扩张的代价 v中联公司成立于 1992年，是经国务院批准注册的 国有大公司。注册资金 6亿元人民币。 v公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观 地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确 的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是 四处 “ 招兵买马 ” ，急速扩大规模。们在全国各 地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二 级公司 20多个，三级公司 50多个，四级公司更是 遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况 下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得 突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却 采取分散兵力，盲目扩张的方式， v几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主 业支撑，没有知名的品牌挑台， 再 加上内部管理 上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子 公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有 有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与 总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控 制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担 保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公 司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封 了三次。 v由于盲目扩张，致使公司从 1994年开始，资金 周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控， 陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令 该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但 是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于 1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司 进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公 司倒下了。 结 论： v一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这 一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在 于正确的战略。 v美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果 表明，在破产企业中，几乎有 90%是由于管理 不善所致。 v我国国有企业 80%以上的亏损企业是由于管理 不善所致。 问题：他为什么挣钱多？ 年薪： 基层管理者： 2万 5千 -4万 5千美元 中层管理者： 3万 5千 -9万美元 高层管理者： 100万美元以上 他为什么挣钱多？ 高超的管理技 能是一种稀缺商品 ，工资水平反映了 供求关系，高薪是 组织对这种稀缺商 品的度量。 v管理定义的多样化 2、管理是什么？ 泰勒 法约尔 西蒙 马克斯 韦伯 v泰勒的定义： 管理是一门怎样建立目标 ,然后用 最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。 v法约尔的定义： 管理就是计划 ,组织 ,控制 ,指挥 , 协调。 v西蒙的定义： 管理就是决策。 v马克斯韦伯定义： 管理就是协调活动。 管理的含义： 管理是一个过程性 管理强调有效性 管理的载体是组织 管理的核心是人 管理的本质是协调 三、谁是管理者？ 作业人员 ：直接 从事某项工作或任 务，不具有监督其 他人工作的职责。 管理者： 指挥别 人活动的人。 高 层管 理者 中层管理者 基层管理者 操作人员 ？ 头头们该不该出去吃喝玩乐 答案：很难说。 v用公款请自己，是以权谋私。 v为了 吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。 v为了协调各方面之间的关系，为组织的发展 创造一个良好的环境的吃喝，是正常的管理 行为。 理论依据： v任何一个组织都是一个社会 存在体，为了取得各方面的 理解与支持（这是一个组织 开展工作的前提），需要加 强与各方面的沟通； v在一个组织中，只有高层管 理者可以代表这一组织，因 此，与外部的重要沟通工作 由高层管理者承担； v吃喝玩乐是一种较好的沟通 手段 。 结论： v为组织创造一个良好的环境条件是一个 组织高层管理者的基本职责，为此而在 外面吃喝玩乐就和我们一个工人在机器 边辛勤劳动一样，是高层管理者的日常 工作之一。 v在一个组织中，各人的职责不同，工作 形式也不同，要发挥群体的力量，就必 须对相互的工作有正确的理解。 管理层次与管理技能要求 v 基层管理 中层管理 高层管理 v 概 念 技 能 人 际 技 能 技 术 技 能 有效的管理者成功的管理者 ？ 活动 类型 传统管理 沟通 人力资源管理 网络关系 平均的管理 者 32% 29% 20% 19% 成功的管理 者 13% 28% 11% 48% 有效的管理 者 19% 44% 26% 11% 平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布 返回返回 最有成绩的管理者 组织中提升最快的管理者 管理职能的关系 计划 组织控制 领导 第一节 市场营销计划 v诸葛亮的 “隆中策 ”是我国最早、最大的成功计划工作案 例之一。 v隆中策的第 步是确定组织目标：兴汉室，图中原，统 一天下。 v隆中策的第二步是制定分步实施方案，即确定分步计划 的阶段目标：第一，先取荆州为家，形成 “三分天下 ”之 势；第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之 状；第三， “待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、 洛，将军身率益州之众以出秦川 ”，这样， “大业可成， 汉室可兴矣 ”。 v隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针： “北让曹操 占天时，南让孙权占地利，将军可占人和 ”。内修政理， 外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。 v隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为细 致透彻的分析，论证了为什么应当有这样的指导方针。 计划 v在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做 出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以 及实现目标的方式 . 决定组织所要追求的 目标 决定为了实现目标需要采取的 行动路线 决定如何配置 组织资源 来实现上述目标 市场营销计划 v企业指导、协调市场营销活动 企业计划的演变 无计划阶段 无暇顾及或认为计划赶不上变化 年度计划阶段 长期计划阶段 三年、五年或十年的长期计划 战略计划阶段 生存和竞争的威胁使企业从战略角度考虑 计划 与市场营销相关的企业计划 企业计划 业务部计划 产品线计划 产品计划 品牌计划 市场计划 产品推广计划 职能计划 市场营销计划的内容 内容摘要 当前市场营销状况 机会与威胁分析 目标 市场营销战略 行动方案 预计的损益表 营销控制 市场营销预算的制定 目标利润计划法 l 预测下一年度市场销售总额 l 估计下一年度的单位变动成本 l 将营销预算分配在各项营销活动中 【 案例 】 某番茄酱生产企业的年度营销预算 某企业营销预算列表 （ 1）预计市场总销售额 25,000,000箱 本年市场总销售额 (23,600,000箱 ) (1+近期增长率 ) （ 2）市场占有率 28% （ 3）预计销售量（ 1） （ 2） 7,000,000箱 （ 4）出厂价（单价） 4.45元 /箱 （ 5）预计销售额 31,150,000元 （ 6）预计变动成本 2.75元 /箱 番茄及调料（ 0.5元） +瓶子和盖子（ 1元） +人工（ 1.1元） +物流（ 0.15元） （ 7）预计贡毛利 （ 4） -（ 6） （ 3） 11,900,000元 （包括固定成本利润和营销费用） （转下表） 某企业营销预算列表 （ 8）预计固定成本 7,000,000元 固定成本（每箱 1元） 预计销量（ 700万箱） （ 9）预计毛利（包括利润和营销费用）（ 7） -（ 8） 4,900,000元 （ 10）预计目标利润 1,900,000元 （ 11）可供营销支出的数额（ 9） -（ 10） 3,000,000 元 （ 12）营销预算的分配： 广告牌 2,000,000元 营销推广 900,000元 营销调研 100,000元 第二节 市场营销组织与部门 v天堂： v厨师 v警察 v机械师 v公共行政人员 v情人 厨师是法国人， 警察是英国人， 修车技师是德国人， 公共行政人员是瑞士人， 情人是热情如火的意大利人。 法国人；英国人；德国人；瑞士人；意大利人 地狱 v厨师 v警察 v机械师 v公共行政人员 v情人 厨师是英国人； 警察是德国人； 修车技师是法国人； 公共行政人员是意大利人； 情人是冷若冰霜的瑞士人。 1）实体组织概念 v组织：由两个或更多人组成，并经过相互合 作实现特定目标的系统。（波纳德） 组织必须具有目标 必须有分工与合作 有不同层次的权力和责任制度 组织实体： v营利型组织 为了挣钱 v非营利性组织 提供服务 v互利性组织 帮助成员 2）组织职能概念 v组织：为了有效地实现共同目标和任务，合理地 确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对 组织资源进行合理配置的过程。 2、组织工作 v将任务划分为可由职位和部门完成的工作 v将工作职责分派给各个职位 v协调组织的多项任务 v将若干职位组合为部门 v设定个人、群体以及部门之间的关系 v建立起正式的职权线 v分配及调度组织的资源 组织设计的结果 v组织结构系统图 v职务说明书 TCL股份有限公司的组织架构 战略 发展部 投资 管理部 股东大会 董事会监事会 董事会秘书 处 总经理 信息产品营 业本部 终端产品营 业本部 技术中心 管理分公司 物业分公司 参控股公司 应 确 信 公 司 战 略 待 调 整 子 公 司 参 股 子 公 司 管理委员 会 金星公司 （ OEM主体） 电子商务分 公司 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 AP分 公司 销售中心 OEM 子公 司 多元业务本 部 财务 中心 人力 资源部 法律 事务部 总经理 办公室 审计 监察部 企业 文化部 秘书处 秘书处 秘书处 市场营销组织的概念 市场营销组织是指企 业内部涉及市场营销 活动的各个职位及其 结构。 理解这一概念要注意的 2个问题： 1、并非所有的市场营销活动都发生在同一组织岗位 2、不同企业对其经营管理活动的划分是不同的 v市场营销组织的目标 对市场需求作出快速反应 使市场营销效率最大化 代表并维护消费者利益 市场营销组织的目标 v市场营销组织的效率与效果 效率通常是结果 与努力的比率 效果反映的是实 现目标的程度， 它是实际结果同 预期结果的对比 效率是正确地做事情，而效果则是做正确的事情 市场营销部门的演变 （一）单纯的销售部门 （ 20世纪 30年代以前） 仅负责推销生产部门的产品，无发言权。 企业的职能主要是财务、人事、生产、销售， 其目标和规划、价格均有生产部门和财务部门制定 。销售部门的任务只是简单地出卖已经生产出来的 产品。 （二）兼有附属职能的销售部门 （ 20世纪 30年代以后 ） 随社会生产的发展，市场商品供应增加，竞争 日趋激烈，企业不得不进行经常性的销售研究、市 场调查、广告宣传、推销训练以及其他促销活动， 于是就开始加大销售部门的任务，授权于销售经理 全面负责这些工作。 （三）独立的市场营销部门 市场营销成为与销售平行的职能部门 随着企业业务的进展及竞争的激化，销售职能 显得越来越重要，于是就出现了独立的营销部门 ，它与推销部门是并列关系，直接受厂长或总经 理的领导，专门负责销售研究、新产品开发、广 告等促销手段，这时营销在企业中逐渐成为核心 职能 。 （四）现代市场营销部门 市场营销部门下辖市场营销职能部门和销售部门 营销部门不在是 “职能部门 ”，而是 “职权部门 ”，具有指 令权，从而有力地推动了以顾客为主的营销观念的实施 ，构成营销组织的最高形式。 （五）现代营销企业 当企业所有管理人员都认识到，企业的一切部门都是为 顾客服务时，这个企业才真正成为现代营销公司。以顾 客作为营销核心，以营销作为整体职能。 其他营销功能 （聘用外部力量） 总经理 推销队伍 销售副总经理 （ a） 阶段 1： 简单销售部门 营销部门演进的各个阶段 To Be Continued 营销主任其他营销 功能 (包括内部员工 和外部支持） 推销队伍 总经理 销售副总经理 （ b） 阶段 2： 销售部门兼有营销功能 To Be Continued 总经理 销售副总经理 营销副总经理 推销队伍 其他营销功能 （ c） 阶段 3： 独立的营销部门 To Be Continued 营销与销售执行 副总经理 销售副总经理 总经理 营销副总经理 推销队伍 其他营销功能 （ d） 阶段 4和 5： 现代 /有效营销公司 To Be Continued 市 场营销 人 员 与 销 售人 员 的比 较 市场营销人员 销售人员 依赖于营销调研确定目标市场并进行市场细分 依赖街头经验了解不同个性的买主 时间用于计划工作上 时间用于面对面的促销上 从长远考虑 从短期考虑 目的在于获得市场份额并赚取利润 目的在于促进销售 营销与其他部门的关系 研究与开发部 门 工程技术部门 采购部门 制造部门 营运部门 财务部门 会计部门 信贷部门 原则上讲，企业的 各种职能应当协调地紧 密配合，以实现该企业 的总体目标。然而，实 际上企业各部门之间的 关系却常常以激烈的竞 争和严重的误解为其特 点。 营销部门与其他部门意见冲突概要 1、市场营销部门和其他部门的分歧 部门 其他部门着重点 营销部门着重点 研究与开发 基础研究 内在质量 功能性特点 应用研究 认知质量 销售性特点 工程技术 较长的设计前置时间 型号较少 标准元件 较短的设计前置的时间 型号较多 定制元件 采购 产品线窄 标准部件 材料价格 采购批量的经济性 采购次数少 产品线宽 非标准部件 材料质量 大量采购以免断档 为满足顾客需求即时采购 To Be Continued 制造 较长的生产前置时间 长期生产少数型号 型号不变化 订货标准 容易装配 一般控制质量 较短的生产前置时间 短期生产许多型号 型号经常变化 定制订货 造型美观 严格控制质量 财务 按严格原则开支 硬性和固定的预算 定价着眼于回收成本 根据直观方法开支 能适应需求变化的灵活的预算定价 着眼于促进市场的进一步扩大 会计 标准化的交易 报告极少 特殊交易条件和折扣 报告很多 信贷 要客户全面公开财务状况 信贷风险小 信贷条件严格 收款程序严格 对客户作最低限度的信用审查 信贷风险适中 信贷条件宽厚 收款程序简便 2、市场导向型企业文化 市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是 所有部门都应有的职能 即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其 他部门缺乏对消费者的重视所带来的损失 3、企业的市场营销文化建设 o 明确要求所有经理都成为消费者导向型经理 o 建立强有力的市场营销队伍 o 获取各界指导和帮助 o 改变企业奖励制度 o 雇用市场营销专家 o 加强企业内部培训 o 建立现代化的市场营销计划制度 o 建立年度市场营销评奖制度 o 将产品导向的企业改组为市场导向的企业 建立全公司营销导向的战略 v如果公司主要负责人希望创造一个市场和顾客驱动的 公司，他或她要采取哪些步骤？下面是一些主要的步 骤： 说服有需要的其他经理变为顾客驱动 任命一个营销工作组 得到外界帮助和指导 改变公司内的报酬结构 To Be Continued 建立全公司营销导向的战略 聘用能干的营销专家 开发强有力的内部营销训练计划 建立现代营销计划工作体制 建立年度营销卓越认可计划 考虑从产品为中心的公司重新组织成以场为中心 的公司 从以部门为重点转变为以过程 /结果为重点 审计：公司各部门 的特征确实是顾客驱动 研究与开发 他们花费时间来会见顾客和倾听问题。 他们对营销部门、制造部门的每一新项目表示欢迎。 他们以最好的竞争产品为基准和寻求 “同行最佳 ”的解决方案 。 他们征求顾客反应和建议作为项目方案。 他们在市场反馈的基础上不断改进和改善产品。 采购 他们是预先积极地寻找最好的供应商，而不是仅仅为了业务在选 择供应者 他们与为数不多的提供高质量的供应商建立长期关系 他们不会为了节约成本而降低质量标准 制造 他们邀请客户参观他们的工厂 他们拜访客户的工厂以观察客户是怎样使用本公司的产品的 他们为实现一个重要的交货计划的诺言，会加班工作 他们不断地寻找用更快和 /或更低成本来生产商品的方法 他们不断地改进产品质量，目标是零缺陷 只要能提高盈利能力，他们满足顾客要求为其 “定制 ”产品 营销 他们研究顾客需要和欲望，以更好地界定市场细分片 他们从目标细分片的长期利润潜力出发来分配营销资源 他们为每个目标细分片开发能盈利的提供物（产品或服务） 他们不间断地衡量公司形象和顾客满意度 他们不断地收集与评估新产品构思、产品改进和服务，以满足顾客需要 他们影响公司的所有部门和雇员，在思维和实践中以顾客为中心 销售 他们对顾客的行业有专业知识 他们努力给顾客 “最好的解决问题的答案 ” 他们坚决履约 他们向产品开发主管部门反馈客户需要和主意 他们为相同顾客作长时期的服务 后勤 他们建立了高标准的服务交付时间，并始终如一地满足 这个标准 他们经营一个对顾客知书达礼的服务部门，能回答问题 ，处理投诉 解决问题，使顾客满意和及时提供服务 会计 他们定期提供 “盈利能力 ”报告，包括产品、市场细分片 、地理区域（行政区，销售地区）、订货数量和个别客户情况 他们定制顾客需要的票据，有礼貌和迅速地回答顾客问题 财务 他们理解与支持代表营销投资的营销费用开支（如形象 广告），它可以产生长期的顾客偏好与忠诚 他们根据顾客的财务要求定制财务包 他们对客户信用能迅速决策 公关 他们发布对公司有利的新闻和 “破坏或控制 ”不利新闻 他们充当为使公司政策和实践做得更好的内部顾客与拥 护者 其他与顾客有接触的人员 他们是能干的、有礼貌的、愉快的、可信赖的、可靠的 和富有同情心的 第 2节 市场营销组织类型 （一） 专业化组织 A、职能型组织：最常见的形式 在营销副总经理的领导下，由各种营销功能专 家组成的营销部门组织形式。营销副总经理负 责协调各营销职能科室、人员之间关系。 主要优点：行政管理简单、方便。 缺点：产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性 ： 没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能 缺少按产品或市场的完整计划，使有些产品或市场 被忽略； 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地 位相互竞争，营销副总可能经常处于调解的 “漩涡 ” 中。 职能型组织 总经理 副总经理 促销部 开发部 服务部广告部 销售部 策划部 物流部 B、地区型组织 业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人 员 如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南 、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区 市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理，再 往下还可设若干地区市场经理和销售代表。 从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人 员的数目即 “管理幅度 ”逐级增加。 销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作成效 又对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。 地区型组织 总经理 副总经理 北美部 南美部 北非部 中国区 西欧部东亚部 东北片区 北方片区 华东片区 中南片区 西南片区 C、产品（品牌）管理型组织 生产多种产品或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织 。 通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设 经理，再按具体品一名经理，分层管理。 企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组织所能 控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。 产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监 督计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及 为自己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。 产品（品牌）管理型组织于 1927年开始，首先为宝洁公司 采用。 以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿 。 产品（品牌）管理型组织 总经理 产品营销副总经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 项目经理 品牌经理品牌经理 片区经理 产品管理组织的优点 产品管理组织有好几个方面的优点： 产品经理能够将产品营销组合的各要素较好地协 调一致起来。 产品经理能比一个专家委员会更快地就市场上出 现的问题作出反应。 那些较小品牌产品，由于有产品经理专管，可以 较少地受到忽视。 产品管理组织对年轻的经理们来说，是一个经受 锻炼的大好场所，因为在那里几乎可以涉及公司经营 的每一个领域的活动。 产品（品牌）管理型组织优点： 1.便于统一协调产品 品牌经理负责的特定产 品、品牌的营销组合战略； 2.及时反映产品、品牌在市场发生的问题； 3.产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品 牌，可以保证每一产品（品牌）纵然眼下不 太出名，也不会被忽视； 4.有助于培养人才 产品（品牌）管理涉及 到企业经营、营销的方方面面，是锻炼年轻 管理人员的最佳场所。 产品（品牌）管理型组织不足之处： 造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限 ，不得不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这 些部门又可能视他们为 “低层的协调者 ”不予重视。 产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品 （品牌）的专家，但不一定熟悉其他如广告、促销 等业务，影响其综合协调能力。 建立和使用产品管理系统，成本往往比预期高。 产品管理人员增加，导致人工成本上升；企业继续 增加促销、调研、信息系统和其他方面专家，必然 承担大量间接管理费用。 产品管理组织的缺点 产品经理组织并非没有缺点： 产品经理的组织设置会产生一些冲突或摩擦 产品经理虽然能成为自己所经管的产品的专家，但 很难成为公司其他功能的专家 产品管理组织所需要的费用常常高出原先的预计 品牌经理任期通常都很短 分裂的市场使品牌经理很难开发一个从总部角度出 发的全国战略。 产品与管理组织改善 皮尔逊和威尔逊 5项措施： 明确规定产品经理对产品经理所承担的职责 范围 建立一个战略发展与检查程序，为产品经理 的工作规定恰当的职责范围 在规定产品经理和功能性专业人员责任时， 仔细考虑那些可能产生矛盾冲突的方面 建立一个正式的程序，使产品经理部门和功 能部门所发生的冲突，都能提交最高管理当局研 究 建立一个能衡量产品经理工作成效的制度。 产品与管理组织改善 产品经理方式改为产品小组方式： 垂直型产品小组 三角型产品小组 水平型产品小组 取消次要产品的产品经理 引进类目管理 D、市场管理型组织 如果能按顾客特有购买习惯和偏好细分市 场，可建立市场管理型组织。 同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市 场经理管辖若干细分市场经理。 各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利 润计划和长期销售利润计划。 主要优点：可围绕特定消费者或用户，开 展一体化营销活动，而不是重点放在彼此 隔离的产品或地区。 市场型组织 总经理 营销副总经理 代理市场 政府市场 海外市场厂商市场直销市场 E、产品 /市场管理型组织 既有产品（品牌）经理、又有市场经理的矩 阵组织。 面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织 面临两难 产品管理型还是市场管理型？ 矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的两难 ：如何组织销售力量？由谁负责定价，产品（品牌）经 理还是市场经理？ 参考决议 只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经理和 市场经理。 管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能带来 的效益远远超过代价。 产品市场管理型组织 市场经理 人造纤维 醋酸纤维 尼龙 奥纶 涤纶 产品经理 工业市场家具女装男装 F、 公司与事业部组织 公司一级不设营销部门：有些公司不设公司一级的 营销部门。它们认为，各事业部设立营销部门后， 设立公司一级的营销部门没有什么实际作用。 公司一级保持适当的营销部门：有些公司，在公司 一级设有规模很小的营销部门，承担如下责任： 协助最高管理当局全面评价营销机会 应事业部的要求向事业部提供咨询方面的协助 帮助营销力量不足或没有营销部门的事业部解决营销 方面的问题 促进公司其他部门的营销观念。 F、 公司与事业部组织 公司一级拥有强大的营销部门：有 些公司设立的营销部门，除担负前 述的活动外，还向各事业部提供各 种营销服务： 专门的广告服务 销售促进服务 营销调研服务 销售行政服务 v事业部型组织 副总经理 研发部 人事部 生产部财务部 A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部 n （二）结构性组织 1、金字塔型 金字塔型是一种较为常见的组织结构形式。它由经理至一般员工自上 而下建立垂直的领导关系，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级 直接负责。按职能专业化设置的组织结构大都是金字塔型。其特点是 上下级权责明确，沟通迅速，管理效率较高。不过，由于每个员工（ 尤其是下层员工）权责范围有限，往往缺乏对总体营销状况的了解， 因而，不利于他们的晋升。 第 2节 市场营销组织类型 2、矩阵型 矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是以原有按 直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统为基础，又建立一种横 向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵 第 2节 市场营销组织类型 第 3节 市场营销组织设计 n 分析组织环境 产品生命周期 市场状况 市场的稳定程度 购买行为类型 竞争者是谁，他们在干些什么 竞争者状况 如何对竞争者行为做出反应 第 3节 市场营销组织设计 n 确定组织内部活动 （一）职能性活动 它涉及市场营销组织的各个部门，范围相当宽泛。企业在制定战略时要 确立各个职能在市场营销组织中的地位，以便开展有效的竞争。 （二）管理性活动 涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面 第 3节 市场营销组织设计 n 建立组织职位 职位类型 职位层次 职位数量 专业型和协调型 直线型和参谋型 临时型和永久型 每个职位在组织中地位的高低 企业建立组织职位的合理数量 第 3节 市场营销组织设计 n 设计组织结构 1、分权化程度，即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟 通。 2、管理宽度，即每一个上级所能控制的下级人数 n 配备组织人员 必须考虑新组织和再造组织（在原组织基础上加以革新和调整） 两种情况 第 3节 市场营销组织设计 n 组织评价与调整 市场营销组织需要调整的原因主要有以下几点： （一）外部环境的变化 （二）组织主管人员的变动 （三）改组是为了证明现存组织结构的缺陷 （四）组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决 管理（控制）幅度 v控制幅度也叫管理幅度 指一个领导者（管理者 ）有效地直接指挥下级 的人数。 v管理幅度在很大程度上 决定了组织中管理层次 和管理人员的数量。 效率 人数 组织层次与管理幅度 管理幅度 /管理跨度 v 经验表明，在公司的高层管理者中， 其管理跨度通常是 48人；而在组织低层管 理者当中，管理跨度一般为 815人。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 组织层次与管理跨度的权衡 v 管理层次越多，管理成本也就上升越 快 v 管理层次将导致信息沟通复杂化：信 息失真与过滤 v 使计划与控制复杂化 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 1 16 256 4096 管 理 层 次 管理幅度 4人 管理幅度 8人 管理幅度 16 人 管理人员： 1365人 585人 273人 （ 甲） （乙） （丙） 有效的管理幅度受多种因素的影响 组织层级； 工作能力； 工作条件； 组织环境 有效性 有效的管理 效率： 投入产出比 效益： 目标达成度 条件：资源有限 目的：满足需求 以比较经济的方法 做有助于目标实现的事 有效的管理： 做好对的事 怎么做 做什么 问题的提出 木桶原理 一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶 ，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板， 而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的 营销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有 找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把 这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。 v美国每年近 10万家企业倒闭 v日本每年近 6万家淘汰出局 v中国每 3天就有 1万家进入西方极乐世界 v上海人的平均寿命是 72岁 v中国企业的平均寿命是 3.5岁 v集团公司的平均寿命是 78 岁 v跨国公司的平均寿命是 1112 岁 v全球 500强公司的平均寿命 4042 岁 v全球 1000强集团的平均寿命 30多岁 第三节 市场 营销执行 营销执行 是将营销计划转化为 行动和任务的部署过程。 影响有效实施营销计划方案因 素： 发现和诊断一个问题的技能。 对公司存在问题的层次作出评估 的技能。， 执行计划的技能。 评价执行结果的技能。 一、营销实施中的问题与原因 n 计划脱离实际 计划通常由上层专业计划人员制订，实施则主要靠基层人 员。专业计划人员更多考虑总体方案和原则，容易忽视细节， 使计划笼统和流于形式。专业计划人员不了解实施的具体问题 ，脱离实际；专业计划人员与基层人员缺乏交流，操作人员不 能完全理解计划内涵，实施中经常遇到困难 导致专业计划 人员和基层人员的对立。 不能仅靠专业计划人员制订计划。可行的做法之一是计划 人员协助有关营销人员共同制订计划。基层人员纳入计划过程 ，更利于计划实施。 n长期目标和短期目标矛盾 计划常涉及长期目标；企业评估和奖 励营销人员，通常根据短期绩效，不得不 选择短期行为。 例如新产品之所以半途夭折，可能就 是营销人员追求眼前效益和个人奖金，资 源主要放到现有的成熟产品。 n因循守旧的惰性 新战略、新计划不 符合传统习惯，容易遭受抵制。 新旧战略、计划差异越大，阻力越大。 实施截然不同的新计划，需要打破传统结构 和流程。 n缺乏具体、明确的行动方案，没有一个 使内部各有关部门、环节协调一致、共 同努力的依据。 提醒 一个企业成功与否，首先取决于环境提供 的机会、目标、战略、组织结构和制度等 要素之间的协调。 实践中许多企业不是这样，妨碍了计划执 行： 各要素脱节，目标不能适应环境，战略 不适应目标，结构、制度不适应战略。 还有的企业 “反向思维 ”，守株待兔。 共同的 价值观 结构 制度战略 作风技能 人员 “7-S”框架理论 二、企业市场营销的实施过程 包括五个相互制约的方面： 制定行动方案 。 建立组织结构。 设计决策和报酬制度。 开发人力资源。 建设企业文化和创造管理风格。 实施营销管理 把营销计划转化为营销业绩的 “中介 ”因素。 “执行 ”涉及相互联系的 4项内容： 制订行动方案 明确计划的关键性环节、措施和任务 ，责任分配到个人或团队；还应包含具体时间表。 调整组织结构 根据战略、营销计划需要，适时改变 、完善组织结构。 形成规章制度 保证计划落在实处，设计相应的规章 制度，明确计划有关各个环节、岗位、人员的责、权、利， 要求及衡量、奖惩条件。 协调各种关系 行动方案、组织结构、规章制度等必 须协调一致，相互配合。 三、营销执行技能 诊断技能 公司层次 行使营销功能层 营销规划层 营销政策层 营销执行和评估技能 第四节 市场营销控制 v经过长达 15年的精心准备，耗资超过 15亿美元的哈勃 (Hubble)太空望远镜终于在 1990年 4月发射升空。但是 ，美国国家航天管理局 (NASA)仍然发现望远镜的主镜片 存在缺陷、由于直径达 94 5英寸的主镜片的中心过于 平坦。导致成像模糊，因此望运镜对遥远的星体无法像 预期那样请断地聚焦。结果造成一半以上的实验和许多 观察项目无法进行。 v更令人党得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些缺 陷是可以避免的。镜片的生产商珀金斯 -埃尔默公司 (PcrkmxsE1Mr) ，使用了一个有缺陷的光学模板来生 产如此精密的镜片。 v具体原因是：在镜片生产过程中、进行检验的一种无反射 校正装置没有设置好，校正装置上的 1 3毫米的误差导致 镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错 误。具有讽刺意味的是， 与其他许多 NASA项目不同的是 ，这一次并没有时间压力，而是有充分的时间来发现望远 镜上的错误。实际上，镜片的粗潜在 1978年就开始了，直 到 1981年才抛光完毕，此后，由于 “ 挑战者号 ” 航天飞机 失事，完工它的望远镜又在地上呆了两年。 vNASA中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节 根本就不关心。事后航天局 位 6人组成的调查委员会的 负责人说：至少有三次有明显的证据说明同样问题的存在 ，但这三次机会都失去。 控制的含义 v控制：是对各项活动的监视，从而保证各项行动 按照计划进行并纠正各种显著偏差的过程。（罗 宾斯） v控制 :管理人员为了保证实际工作与计划一致而 采取的一切行动。 v具体地讲：控制就是检查工作是否按既定的计划 、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行 纠正，以确保组织目标的实现。 市场营销控制的类型 控制 类 型 主要 负责 人 控制目的 方法 年度 计 划控制 高 层 管理当局 中 层 管理当局 检查计 划目 标 是否 实现 销 售分析，市 场 份 额 分析， 费 用一 销 售 额 比率， 财务 分 析，市 场 基 础 的 评 分卡分析 盈利能力控制 营销 主 计 人 员 检查 公司在 哪些地方 赚 钱 ，哪些地方 亏 损 盈利情况： 产 品， 地区， 顾 客群， 细 分片， 销 售渠道， 订单 大小 市场营销控制的类型 控制 类 型 主要 负责 人 控制目的 方法 效率控制 直 线 和 职 能管 理当局， 营销 主 计 人 员 评 价和提高 经费 开支效率以及 营 销 开支的效果 效率； 销 售 队 伍，广 告，促 销 和分 销 战 略控制 高 层 管理当局 ， 营销审计 人 员 检查 公司是否在 市 场 、 产 品和渠 道等方面正在 寻 求最佳机会 营销 效益等 级评 核， 营销审计 ， 营销 杰 出表 现 ，公司道德与 社会 责 任 评 价 年度控制计划 经理运用 5种方法来检查计划执行绩效 ： 销售分析 市场份额分析 营销费用销售额分析 财务分析 顾客满意度追踪 年度控制计划 年度计划控制的目的在于保证公司实现它 在年度计划中所制订的销售，利润以及其 他目标。 年度计划控制的中心是目标管理，包括 4 个步骤： 管理当局必须在年度计划中建立月份或者季度 目标，作为水准基点。 管理当局必须监视在市场上的执行成绩。 管理当局必须对任何严重的偏离行为的原因作 出判断。 管理当局必须采取改正行动，以便弥合其目标 和执行实绩之间的缺口。 一、市场目标管控 1.销售分析法 1）销售差异分析法 l 销售差异分析法是用于分析各个不同的因素对销售绩效的不 同作用。 例：某公司年度营销目标要求第一季度销售 10000件产品， 每件 10元，即销售额 100000元，但在该季度结束时，只销售 了 8000件，每件 9元，即实际销售额为 72000元，那么，这个 销售绩效差异为 -28000元。这里的问题是绩效的降低有多少 应归因于价格下降 ?又有多少应归因于销售数量的下降 ? 解：因销售价格下降的差异 (10-9)8000 8000(元 ) 价格差异率 800028000100% 28.6 因销售数量下降的差异（ 10000-8000） 10 20000( 件 ) 数量差异率 2000028000100% 71.4 2） 微观销售分析法 微观销售分析法是用来分析哪些产品或地 区未能达到预期销售额的方法。 例：企业包括三个销售区域，其预期销售额分别为 100万 元、 50万元和 500万元，总额 650万元，但实际销售额分别 是 150万元、 30万元、 400万元，就预期销售额而言，第一 个区域有 50的超出额；第二个地区有 40的未完成额； 第三个地区有 20的未完成额。 显然，三个地区的销售表现与计划都有很大的反差，分析 其中的原因，主要问题发生在第三个地区。例如导致第一 个地区超出计划 50地业绩的原因可能是：该地区发生的 一场自然灾害导致了对本企业产品需求的临时大增，而该 地区的销售人员抓住机会采取了及时的营销策略调整。 2.市场占有率分析法 1）全面市场占有率 市场占有率企业本期产品销售额 /本期市场销售总额 100 2）相对市场占有率 全面市场占有率越高，说明企业的市场地位越强，但 是不能反映出与主要竞争对手市场份额比较的态势。 相对占有率企业本期市场占有率 /本期主要竞争对手市场占有率 100 盈利能力控制 公司必须衡量其不同的产品、地 区、顾客群、销