第1章人力资源管理导论

人力资源管理 陈媛 管理系市场营销教研室 1 教材 ： 人力资源管理 清华大学出版 社，主编：李冰、李维刚， 2009年 要求 ： 教材必须人手一本，持教材进课 堂 2 课堂组织及考核 分组 ： 5-8人为一组，选定组长，给小组命名 考核 ： 每个人基础分为 50分，具体规则如下： 减分项： （ 1）点名缺勤一次扣 10分，迟到根据具体情况相应扣分； 如有特殊情况办理正式请假手续。 （ 2）课堂讲小话提示二次仍不改者，扣 10分； （ 3）个人作业一次未交扣 10分 （ 4）小组作业一次未交扣 10分 3 加分项： （ 1）个人作业根据 A（ 10分） B （ 8分） C （ 6分） D （ 4分） 四个等级 评定加分，小组作业同理。 （ 2）个人积极回答发言者加 10分，以 2学时为一单位。 （ 3）小组活动据具体情况加分。 4 思考： 谈谈你对人力资源管理的理解。 5 6 成都理工大学信息管理学院人力资源系 7* 业业 7 成都理工大学信息管理学院人力资源系 8* “企 ”字为上下结构 , 上面是 “人 ”, 下面是 “止 ” 。 “止 ” 者 , 禁止也。 看来 , 老祖先造字的时候已经明 确告诉我们 : 企业离不开人。 企业必须以人为上 (本 ) 。 8 地球上 1/3的智慧都在这 ! 9 大师语录 所谓企业管理，最终 就是人事管理。对人 的管理，就是企业管 理的代名词。 Peter Druker 10 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（ C. Francis） 11 课程目标 了解当代人力资源管 理的基本概念和基本 理论 了解并掌握人力资源 管理的基本职能 提高分析问题、解决 问题的能力 提高人力资源管理工 作者的专业素养 12 教学内容 u模块一：拨云驱雾 直面真谛 人力资源管理导论 u模块二：万丈高楼 始于基础 员工能力与 工作分析 u模块三：运筹帷幄 慧眼识英 人力资源规划 与 招聘 u模块 四 ：开发潜能 共同成长 员工培训 与组织发展 u模块五：明察秋毫 持续改进 用人艺术 与 绩效考评 u模块 六：华山论剑 公平竞争 人的激励 与 薪酬管理 13 人力资源管理导论人力资源管理导论 模块一 拨云驱雾直面真谛拨云驱雾直面真谛 14 第一讲 一、人力资源 二、人力资源开发与管理 三、人力资源管理的发展过程 四、人力资源管理者的角色 五、人力资源管理的基本原理 15 16 一、人力资源 1、 资源的含义 2、 人力资源及其相关概念 3、人力资源的构成 4、人力资源的特征 17 1、 资源的含义 资源 : “资财的来源 ” 辞海 经济学上：资源是为了创造物质财富而投入于生 产活动中的一切要素。 资源：有价值的、可用的东西、或原始的物质。 （ 1）可用不等于好用，用好需管理； （ 2）原始就需要开发。 一、人力资源 18 q能够推动国民经济和社会发展的、具有智力 和体力劳动能力的人们的总和，它包括 数量 和质量 两个方面。 q广义地说，人力资源是指智力正常的人。 2、人力资源及其相关概念 19 人力资源与其他资源的包含关系 人口资源 ：一个国家和地区 的人口总体。 劳动力资源 ：一个国家和地 区的处于 “劳动年龄 ”以内的人 口总和。 人力资源 ：一个国家和地区 具有劳动能力的，能够为社会 创造财富从事智力劳动和体力 劳动的人口总和。 人才资源 ：一个国家和地区 具有较强的管理能力、研究能 力、创造能力和专门技术能力 的人口总和。 劳动力资源人力资源人口资源 人才资源 20 人口资源 人力资源 劳动力资源 人才 资源 数 量 质 量 21 人力资源和其他资源的数量关系 人口资源 突出人的 数量 ； 劳动力资源 突出劳动者的 数量 ； 人力资源 是人口 数量和质量的统 一； 人才资源 突出人的 质量 。 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 22 3 、 人力资源的构成 人力资源由 数量 和 质量 （素质） 两个方面构成。 人力资源数量： 从宏观上 ：是一个国家或地区中具有劳动能力、从 事社会劳动的人口总数。 在微观上 ： 以部门，企事业单位进行划分和计量的 。 23 人力资源的质量 定义： q人力资源所具有的 体质 、 智力、知识 和技能水平 ，以及 劳动者的 劳动态度 q一般体现在劳动者 的 体质水平 、 文化 水平、专业技术水 平 、 劳动积极性 上 。 影响人力资源质量因素 : 遗传和其他先天因素 营养因素 教育方面的影响 衡量指标 ： 健康卫生指标 教育状况 劳动者技术等级状况 劳动态度指标 24 4 、 人力资源的特征 生物性 能动性 动态性 智力性 再生性 社会性 25 二、 人力资源开发与管理 1、人力资源开发 2、人力资源管理 26 1、人力资源开发 定义 ： 培育提高员工的素质与技能，释放 员工潜能，实现组织发展，提升个人价值 包括 ： q组织与个人开发计划的制定 q培训和继续教育的投入及实施 q员工职业生涯设计及员工合理使用 培育人的 知识 、 技能 、 经营管理水平 和 价 值观念 的过程 27 2、人力资源管理 含义 ： 通过 工作分析、人员规划、人员招聘、 人员使用、人员考评、人员激励、人员奖酬 、人员培训、人员保全 等管理活动， 力图 在 组织和组织成员间建立起良好的人际关系， 以求得组织目标和组织成员目标的一致， 提 高 组织成员积极性和创造性， 有效地实现组织目标的过程。 28 三、人力资源管理的发展过程 （ 1）科学管理的人事管理阶段 （ 2）行为科学的人事管理阶段 （ 3）人事管理到人力资源管理阶段 29 成都理工大学信息管理学院人力资源系 30* （ 1）科学管理的人事管理阶段 时间： 19世纪末 20世纪初 代表性管理学理论：古典科学学派 三个代表人物 泰勒： 以工厂管理闻名。科学管理， “劳动定额 ”、 “计 件工资 ”、 “工作流程 ”。 法约尔： 以工业管理闻名。管理的基本要素，计划、 组织、指挥、协调和控制， 14项管理原则。 韦伯： 以组织管理闻名。组织是一个等级森严、层次 分明、分工明确的金字塔形的结构。 特点： 人是机器的附庸 。 30 （ 2）行为科学的人事管理阶段 时间： 20世纪 30 60年代 代表性管理理论：行为科学学派 代表人： 梅奥 梅奥等在美国西方电气公司所属的霍桑 工厂进行的一系列实验。希望研究工作环 境与工人生产率之间的关系，共进行了 6次 研究，每次时间从几个月到几年不等。 31 著名的霍桑实验 梅奥 实验过程： 开始，西方电器公司的工业工程师想检查 不同的照明水平对工人生产率的影响。 得出的结论：工作条件的好坏与劳动生产率 没有直接关系。 32 第二阶段 选择了 5名女装配工和 1位画线工在单独的一间工 作室内工作。在试验中分期改善条件，如改进材料供应方 法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间等。 这些条件的变化，使产量上升。 一年半后，取消这些工作条件，而产量仍维持在高 水平上。 这时经过研究发现，其他因素对产量无多大影响， 而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，于是 决定进一步研究。 33 第三阶段 进行了大规模的访谈。 研究人员发现影响生产率最重要的因素是工作中形 成的人群关系，而不是待遇和工作环境。 第四阶段 在接线板接线工作室进行 发现大部分成员都自行限制产量； 工人对不同级别的上级持不同态度； 成员中存在着一些小派系。 34 通过霍桑试验，得出的五个结论： 工作环境与生产率之间并不存在很强的相关关 系。 个人的工作行为由一系列复杂的因素所驱动。 员工的情感和参与意识能够减少他们对变革的抵 抗。 工作场合是一个社会系统，而不单是生产系统， 工作场所中的社会关系是影响生产率的另一因素。 “ 人群关系 ”理论 35 成都理工大学信息管理学院人力资源系 36* 行为科学学派提出的人事管理措施 l 管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织 ，而更应重视员工之间的关系，培养和形成职工的归属感 和整体感。 l 管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意力放 在关心人、满足人的需要上。 l 在实行奖励时，提倡集团体奖励制度，而不主张个人 奖励制度。 l 管理人员的职能还应增加联络职工与上级管理者的内 容，并提倡在不同程度上让职工和下级参与企业决策和管 理工作的研究与讨论。 36 成都理工大学信息管理学院人力资源系 37* （ 3）人事管理到人力资源管理阶段）人事管理到人力资源管理阶段 参与决策上级决策、下级执行管理层次 生产与效益部门非生产、非效益部门部门属性 主动开发型被动反应型，注重管好管理体制 科学性、艺术性、多样性传统方法、机械式、单一管理技术 长远、战略性近期、战术性管理策略 人性和激励管理制度控制和物质刺激管理方式 参与、透明控制工作方式 以人为中心以事为中心管理模式 现代人力资源管理传统人事管理 管理观 念 视员工为成本负担 视员工为有价值的重要资源 37 一位职业经理人形容 传统人事管理与人力资源 管理的区别： -传统人事管理把人看作 蜡烛 ，不停地燃烧直至 告别职业生涯，强调企业目标的实现； -人力资源管理把人看作 蓄电池 ，可以不断地放 电、充电，强调人的潜能的不断开发和利用，强 调实现企业价值和员工个人价值的双赢目标。 38 成都理工大学信息管理学院人力资源系* 人力资源管理阶段的发展 科学管理阶段 行为科学阶段 从人事到人力资源 *将 “人 ”视为工具 *强调人 事的有效配制 *将 “人 ”视为资源 *强调开发、激励 *将 “人 ”视为 “人力资本的载体 ” *强调自我发展 释放 人更注重尊重、自由、个性、价值 人在社会价值创造中的作用更关键 39 问题： -你能够区分人力资源管理部门和直 线部门在对人管理上的差异吗？ 四、人力资源管理者的角色 40 补充知识 :直线与参谋及其相互关系 企业中的最高主管 ,由于时间和精力的限制 ,不 可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活 动，需要委托若干副手来分担管理的职能，各个副 手又需要委托若干部门经理或车间主任，后者再委 托若干科长或工段长来分担自已受托担任的管理工 作。依此类推，直至组织中的基层管理人员能直接 安排和控制员工的具体活动。 这种由管理幅度的限制而产生的管理层次之间 的关系便是所谓的直线关系。 41 参谋是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首 先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。 因此，参谋人员的主要职责是同层次直线主管的助 手，其主要任务是提供某些专门服务，进行某些专 项研究以提供某些对策。 直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线 关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是 决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协 助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的 权力。 42 直线管理人员 ： 有权指挥下属的工作 他们通常是某些人的上司。直线管理人 员负责实现组织的基本目标。 职能管理人员： 被授权协助直线管理人 员实现组织的最基本目标，并且在这个过 程中向直线管理人员提出建议。 43 在一些小型组织中，直线管理人员可能会在没 有任何职能人员协助的情况下，独自承担人事职责 。 但是随着组织规模的扩大，他们就需要协助、 一些专业化的知识以及来自独立人力资源管理部门 所提供的建议和帮助。 因此，人力资源管理部门要向直线管理人员提 供一种专业化的帮助。 44 直线管理人员和人力资源管理人员 的不同职责 直 线 管理人 员 的 职责 人力 资 源管理人 员 的 职责 求 人 向人力 资 源部提出本部 门 的人 力 资 源需求信息；提供 岗 位 职 责 要求和 岗 位 绩 效 标 准；面 试 候 选 人； 审 核候 选 人材料并 作出招聘决策。 制定企 业 人力 资 源 计 划，提 出 满 足人力 资 源需要的措施 和策略；制定招聘程序； 对 候 选 人 进 行初步 筛选 并提供 给 用人部 门 。 育 人 负责 新 员 工培 训 ； 领导 建立 有效的 团队 ； 评 估 员 工 职业 发 展状况； 对员 工今后的 发 展 给 予指 导 。 制定新 员 工培 训计 划，根据 企 业战 略制定 员 工培 训计 划 和 实 施程序；提供培 训 方法 、工具和相关 资 料； 进 行培 训结 果 评 估。 45 直线管理人员和人力资源管理人员 的不同职责 直 线 管理人 员 的 职责 人力 资 源管理人 员 的 职责 用 人 按照工作需要 选择 、配 备 适 当人 员 ，人尽其才， 优 化人 员结 构，提高工作效率；按 照企 业绩 效管理 标 准 对员 工 的工作 进 行 评 估，并 进 行 奖 惩 。 按照企 业 的目 标 确定 组织结 构 、 岗 位 编 制和 劳动 定 额 ；开 发 员 工 绩 效 评 价的方法，建立 绩 效 评 估体系，保存 员 工 绩 效 评 估 结 果，形成人力 资 源信息 库 。 留 人 提供 岗 位 评 价的信息， 为 薪 酬 标 准提供依据；决定 员 工 奖 金和福利；保持 员 工与管 理者的沟通； 协调劳动 关系 ； 实 施 劳动 安全管理。 确定 岗 位 评 价和薪酬 设计 的程 序； 协调 企 业 各部 门 分配的 标 准； 为 直 线 管理人 员 提供支持 和咨 询 ；建立沟通的 规则 并提 供沟通的方法和技 术 ；建立安全 管理 规 程，提交有关 报 告。 46 辩 论：孰轻孰重？ 两位老板各执已见，争论不休： 张老板认为， 在公司部门职能里，生产、业务 应该是主体，他的观念是：没有我的业务部门接订单，生 产线上制造成产品，所有人都喝西北风去，所以在我的公 司里，生产经理的月薪是 5W,人资经理的工资是 1W. 李老板不这么认为， 他的经营理念是由人力资 源主导生产，从绩效看岗位价值，相同级别的部门经理绩 效产出如果也相同，工资差别不会太大。 正方观点： 生产、业务为主 反方观点： 以人资为主导部署全局 47 五、人力资源管理的基本原理 系统优化（同素异构） 能级对应 互补增值 要素有用 竞争强化 激励强化 文化凝聚 48 课后调研： （ 1）我国人力资源管理发展历史及现状。 （ 2）在人力资源导向下，国内企业该如何 应对？ 注：下次课由各小组陈述调研内容。（时 间 20分钟） 49 案例研究 善用人才的国际联合电脑公司 50 美国国际联合电脑公司（ Computer Associates）创立于 1976年，已发展成为 世界领先的商用计算机软件供应商。 目前，该公司年收益 45亿美元，在 40多 个国家共有 9000余名员工。 CA公司的软件 为全世界成千上万的企业提供了计算基础 。 CA公司总部位于美国纽约长岛。 51 国际联合通过收购别的企业发展壮大自己， 其方式是： 拆除原公司臃肿的上层机构，对中层管理人 员进行整编，要求排出三五个