第三章 人力资源规划3

第三章 人力资源规划 本章概述 n 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 n 第二节第二节 人力资源规划的程序人力资源规划的程序 n 第三节第三节 人力资源规划的编制人力资源规划的编制 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 医院对护士需求量的预测 一、 什么是人力资源规划？ 人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测 组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况， 制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略， 确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组 织和个人获得长远利益。 n 简单而言，人力资源管理就是对组织中的 “人事流 ”从战略上加以规划和管理， 确定出企业在什么时候需 要人，需要多少人，需要什么样技能的人。 二、人力资源规划的主要内容 三、为什么要人力资源规划 1、人力资源供给和需求具有刚性、需要一个培养过程，所以 要从长计议，匆忙招聘会导致录用标准下降。 2 、现代大工业生产要求劳动力水平的稳定，有助于减少未 来的不确定性。 3 、外部环境变化、企业战略本身的调整，使得企业会对实 现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整。 4、企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺 和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时 间，所以，先规划、安排。 5、企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整。 讨论： 假设你是某公司 的人力资源部经 理， 当我们谈到 为公司制定人力 资源计划的时候 ，你考虑的是什 么？ n 第二节 人力资源规划过程 一、人力资源计划的步骤模型 1. 收集信息 A 外部经济环境 B 内部 1 经济总体形势、特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况 4 类比和经验信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位 3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗 ? B 计划能否满足需求 ? 二、人员需求预测的方法 E 数学方法 ( Mathematical Methods) 前提假设 ： 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况 在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立 F 判断法 ( Judgmental Methods) 在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验和直觉进 行预测。 1、趋势分析法 n 基本思想：找出与劳动力数量和结构相关最大的组织因素，然后找出这 一因素与劳动力人数变化的关系，推出关键变量及其将来趋势，得出未 来劳动力需求量。 n 组织因素的选择要求：与组织的基本特性相关 与所需劳动力数量变化相关 n 常见的关键变量有： 生产率（ 每个工人每年生产多少个单位的产品 ）； 人员配备比； 学习曲线分析（生产率随经验增加而变化）； 进步指数（当产量增加一倍时，生产所需时间减少到的百分比） 举例 1： 年份 销售额 劳动生产率 雇员需求量 1994 2613 1112 235 1995 2935 834 352 1996 3306 1002 330 1997 3613 1112 325 1998 3748 1112 337 1999 3880 1252 310 2000 4095 1252 327 2001 4283 1252 342 2002 4446 1252 355 2、其他数学方法 n 回归分析法（ Multiple regression） : 使用与劳动力需求相关的一些变量来预测未来人员需 要，如销售额、利润、投资额等。 n 线性规划（ Linear, or goal, programming） 在一些限定条件下，确定雇员水平如：薪资总额预算 、 产量的最大和最小值等。 判断法 n 自下而上预测法 每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力 资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单 位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。 n 自上而下预测法 ( Top-down forecasting ) n 德尔菲法 ( Delphi technique) 德尔菲法 n 是由美国兰德公司提出，用于听取专家关于处理和预测某 重大技术性问题的方法，被用于预测和规划因技术变革带 来的人才需求，核心是对关键性问题的讨论。 n 适用于长期对技术员的规划，不适用短期或对一般人力资 源的规划。 德尔菲法 ( Delphi technique) 有结构的专家预测法 主持人 要求 专家（ 通常 6-12人 ）背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料 , 并加 以 整理 , 然 后 将结果 反馈 给各专 家 专家 修 改各 自 的估 计 重复此 过 程 , 直 至 达成一 致 （根据 设置 的一致 性 标准 ） 三、劳动力的供给预测 1 内部： 组织内部员工资料分析 （ 1）资料库 技能清单（ Skills inventories)： 记录员工的经验 、背 景和特殊能力的清单。 人力资源信息系统（ HRIS）： 组织进行有关人和工作 方面信息收集、保存、 分析和报告的过程。 （ 2）内部供给分析 2 外部：人才市场、就业形势、政策法规等外部环境。 1、 技能清单 Employee Name: Keith Lee Employee No : 28036 Date printed: May 10, 1998 Department : 319 KEY WORDS Word Description Activity 1. Accounting Tax accounting Supervising 2. Bookkeeping General leader Supervising 3. Auditing Computer record Analyzing WORK EXPERIENCE From To Description 1. 1988 1993 Chief Tax Accountant at Longman Ltd. 2. 1980 1988 Bookkeeper at Goodwill manufacturing 3. 1979 1980 Auditing training at ANZ bank EDUCATION Degree Major Year 1. MBA BA 1979 2. BS Accounting 1977 SPECIAL COURSES Course Date 1. Management theory 1991 2. Business planning 1989 3. Computer audit 1980 MEMBERSHIP 1. Australian Accounting Society 2. Australian Management Association LICENSES Name Date 1. CPA 1981 LANGUAGES Name Fluency 1. Spanish Fluent 2. French Read POSITION PREFERENCE 1. Accounting 2. Auditing LOCATION PREFERENCE 1. Sydney 2. Melbourne HOBBIES 1. Bridge 2. Boating Employee Signature: _ _Date: HRM Department: Date: 人力资源技能盘存清单 O 在职者姓名 O 出生年月 O 性别 O 现任工作 O 目前的工作地点 O 受雇时间 O 以前的工作经历 O 在本组织的工作经历 O 现在及过去的工作水平 O 专业团体的会员 人力资源技能盘存清单 (一览表 ) O 考试分数 O 以前工作资料 O 地理位置偏好 O 教育 O 健康资料 O 特殊技能及知识 O 外语水平 O 管理者对在职者能力的评估 O 在职者自己设定的生涯目标 O 晋升的潜能 O 为晋升所受过的必要的培训量 2 、内部供给的分析 (1)、人员损耗分析 人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、 丧失工作 能力、裁员、辞职、内部提升。 流动率：一年内离开的人员数 X 100% 每年员工的平均人数 (2) 、 Markov 分析法 在预测期间内 ( 通常一年 )，某一岗位上工作的人员流 向组织内部另一岗位或离开公司的可能性 (3) 、替换规划法 根据业绩和潜在替换性，规划出可能的替换。 Markov分析 流动可能性比例矩阵 (经验数据 ) (期初 ) (期末 ) 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 离开 职位 A 0.7 0.10 0.05 0 0.15 职位 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 职位 C 0 0 0.80 0.05 0.15 职位 D 0 0 0.05 0.85 0.10 期初的人员数 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 离开 职位 A 62 44 6 3 0 9 职位 B 75 11 45 4 8 7 职位 C 50 0 0 40 2 8 职位 D 45 0 0 2 38 5 预测的期末数 55 51 49 48 29 Markov 分析法 ： n 适用于人员流动比例相对稳定、已具有一定规模的公司 （ 5年以上）； n 最适宜每一级别的员工人数至少 50的公司； n 流向某岗位的人数也取决于该岗位空缺的数量； 替换规划法（某公司替换图） 经理 人事副总裁 K.艾迪生 C.胡斯 S.佛兰奇 执行副总裁 H.格兰德 D.斯诺 E.法莱 营销副总裁 S.马拉尔 M.莫雷尔 F.葛兰德 财务副总裁 G.斯莱特 C.沃德 家用电扇部经理 D.斯诺 J.詹姆士 R.加佛斯 空调机部经理 R.德佛斯 工业电扇部经理 E.法莱 R.加佛斯 F.葛兰德 人事经理 C.胡斯 A.凯特 财务经理 C.沃德 W. 韦克斯 H.罗斯 财务经理 M.佩普 人事经理 S.佛兰奇 T.史密斯 J.琼斯 销售经理 M.莫雷尔 E.冉佛罗 B.斯托莱 生产经理 R.加佛斯 C.彼特 C.康姆斯 生产经理 J.詹姆士 W. 朗格 G.佛雷斯 销售经理 F.葛兰德 S.莱莫斯 现职表现 杰出 满意 需要改进 晋升潜力 具备条件 需培训 不确定 选择需求和供给的预测方法时考虑的因素 n 组织和环境的稳定性与确定性 n 数据的可获得性 n 员工的数量 n 资源的可获得性 n 预测的时间周期 n 管理层的信任性 人力资源计划 第三节 人力资源计划的制定 人力资源供需平衡 公 司 为 什 么 裁 员 ? n 降低成本 n 引进新技术 n 兼并和并购 n 工厂转移 裁员能够改善业绩吗？ n 研究表明： 两年内裁员 28%的公司 两年内裁员少于 15%的公司 总销售额在三年内增长 8.8% 总销售额在三年内增长 25.9% 利润三年后增长 183.4% 利润三年后增长 422.5% 股票三年后将增长 4.7% 股票三年后增长 34.3% 裁员引起的恶性循环 裁员的成本 n 法律成本（劳动法规定：员工为企业工作满一年 ，赔偿一个月工资） n 财务成本 n 人才流失 n 公司声誉和员工士气的影响 人力资源供求平衡决策方案的评价 1.提前退休 好处： n 老年人的成本高（资历高、医疗成本高、养老金 高） n 老年人占据高级别的岗位、收入高 n 老年人学习新知识的能力差 问题： n 老龄化社会的来临 n 老年人经验丰富、稳定性好 2.雇佣临时工 好处 : n 减少福利成本开支 n 增加生产的弹性 n 降低培