第四章 人力资源战略规划1

第四章 人力资源战略规划 第一节 企业战略与人力资源管理 第二节 人力资源规划概述 第三节 人力资源规划的方法 第四节 人力资源规划的制定 n 企业战略和企业规划 企业战略：企业在预测和把握环境变化的基础上做 出的有关企业发展方向的经营结构变革和远景规划 ，其目的不在于维持企业的现状，而是要创造企业 的未来。企业战略是企业发展的路线和原则、灵魂 与纲领，停留在理念和概念层面。具有质变性、方 向性、创造性和革新性。 企业规划：结合企业的实际情况和主要矛盾，为实 现战略目标，给出切实可行的具体安排，具有实际 性、可操作性和效应性。 企业战略指导企业规划，企业规划落实企业战略 第一节 企业战略与人力资源管理 n 人力资源战略：企业对其所处的外部环境、内部组织条 件以及各种相关要素进行系统、全面分析的基础上，从 企业的全局利益和发展目标出发，就人力资源的管理做 出总体策划。 企业 战略 事业战略 事业战略事业战略 市场 战略 生产 战略 研究开 发战略 人力资源 战略 企业战略形成中的人力资源策略 差异性战略 成本战略HR 策略 企业关注焦点 员工角色 培训 人员配备 报酬 绩效管理 - 高效率 -专业性 & 重复性 -专业 /短期导向技能 - 内部提升 - 报酬的内部公平性 - 行为导向 创造性，冒险 -宽泛的任务，富有创 造性的冒险者 -宽广的职业通道 更多的从外部招聘 - 报酬的外部公平性 - 结果导向 第二节 人力资源规划概述 n （一）人力资源规划的含义 n （二）人力资源规划的目标 n （三）人力资源规划的内容 n （四）人力资源规划的程序 n 广义的 人力资源规划是根据组织的发展战略、目标及组 织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织 的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供的 人力资源的过程。强调的是人力资源对组织战略目标的 支撑作用。 广义人力资源规划 =人力资源战略规划 n 狭义的 人力资源规划 ： 指对可能的人员需求、供给情况 作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。 以追求 人力资源的平衡为根本目的，关注人力资源供求之间数 量、质量与结构的匹配，是组织人力资源需求与供给实 现平衡的过程 . n 我们这里指的是狭义的 人力资源规划 （一）人力资源规划的含义 准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几 个要点： （ 1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的 基础上进行。 （ 2）企业进行的人力资源规划是一种预测 （ 3）人力资源规划主要工作是预测供需关系，关注 供需之间数量、质量与结构的匹配， 并制定相应 的人力资源政策和措施。 n 通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问 题： 企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构 成和要求是什么。 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层 次和类别相对应的人力资源的供给。 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较 的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到 人力资源供需的平衡 。 （二）人力资源规划的目标 n 1、保证组织在适当的时间、地点有适当数量的员 工，确保组织目标的完成。 n 2、保证组织对环境变化做出积极反应与适应 n 3、为人力资源活动和体系提供方向和一致标准， 提高人力资源的使用效率。 （三）人力资源规划的意义 n 有助于企业战略目标的制定： 企业在制定战略目标时，需要将自身的人力资源状况作为重要的 变量加以考虑 n 有助于企业保持人员状况的稳定 通过人力资源规划可以了解是否存在人才浪费，是否有出色的人 才可以吸引，依据环境的变化对人员做出数量和结构的调整。 n 有助于企业降低人工成本的开支 通过人力资源规划可以将员工的数量和质量控制在合理的范围内 ，避免人力资源浪费，节少人工成本 n 对人力资源管理的其他职能具有指导意义 为其他人事决策提供准确的人力资源供需信息 （四）人力资源规划的期限 n 期限：短期（ 1-2年）中期（ 3-5年）长期（ 6-10年） n 期限的选择： 通常经营环境不确定、不稳定、或人力资源素质要 求低，可以随时从劳动力市场上补充，以短期规划 为主，相反，可以制定中长期人力资源规划 。 人力资源规划期限与经营环境的关系 人力资源规划包括两个层次： n 总体规划：人力资源开发利用的总目标、总政策、 实施步骤及总预算的安排。包括如下几个方面 ： 1、阐述在企业战略规划期内组织对各种人力资源的需 求和各种人力资源配置的总的框架。 2、阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则， 如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资 福利等方面的重大方针和政策。 3、确定人力资源投资预算。 n 各项业务计划：人力资源总体规划的分解和具体。 （五）人力资源规划的内容 规划名称 目标 政策 预算 总体规划 总目标：绩效，人 力总量素质，职工 满意度 基本政策（增员或减 员，人才培养，保持 稳定，管理方式等） 总预算 人员补充计划 类型、数量、层次 对人员素质结构的 改善 人员的资格标准、人 员的来源范围、人员 的起点待遇 招聘选拔费 用 人员使用计划 部门编制、人力资 源结构优化、绩效 改善、职位轮换 任职条件、职位轮换 的范围和时间 按使用规模 、类别和人 员状况决定 薪酬预算 人员接替和 提升计划 后备人员数量保持、人员结构的改善 选拔标准、提升比例 、未来提升人员的安 置 职位变动引 起的工资变 动 培训与开发 计划 素质与绩效改善培训 的数量和类型、提供 内部的供给、提高工 作效率 培训计划的安排 、培训时间和效 果的保证 培训费及间接 误工费 工资激励计划 劳动供给增加、士气提高、绩效改善 工资政策、激励政策、激励方式 增加工资奖金的数额 员工关系计划 提高工作效率、员工 关系改善、离职率降 低 民主管理、加强 沟通 法律诉讼费用 退休解聘计划 劳动力成本降低、生产率提高 退休政策及解聘程序 安置费，人员重置费 准备阶段 -外部环境信息 -内部环境信息 -现有人力资源 信息 预测阶段 在充分掌握信 息的基础上， 选择使用有效 的预测方法， 对人力资源供 给和需求做出 预测 评估阶段 实施阶段 根据供给与需 求预测的比较 结果，通过人 力资源总体规 划和业务规划 ，制定并实施 平衡供需的措 施 随时根据内外 部环境变化修 正预测结果， 对预测的准确 性和措施做出 调整，对预测 的准确性有效 性做出衡量 （五）人力资源规划程序 制定战略规划 （长期的） -公司宗旨、内外 部环境分析 -公司目标与公司 战略 在充分掌握信息 的基础上，选择 使用有效的预测 方法，对人力资 源供给和需求做 出预测 实施阶段 制定经营计划 （中期的） -所需资源、组织 策略 -开发新项目 -收买和放弃计划 制定预算 （年度） -预算单位和个人 的工作目标 -项目计划与安排 -对结果的监督与 控制 战略规划 （分析问题） -企业需求 -外部因素 -内部供给因素 战术规划 （预测需求） -雇员因素 -雇员结构 -组织和工作设计 -可供和所需 -资源净需求量 业务规划 （可行性方案） -人员审核和招聘 -提升与调动 -组织 变动 -培训与发展 -工资与福利 企业规划过程 人力资源规划过程 第三节 人力资源规划的方法 数学预测法 需求预测需求预测 判断预测法 比率分析法 趋势预测法 回归分析法 德尔菲预测法 供给预测供给预测 内部供给预测 技能清单 管理人员接替模型外部供给预测 马尔科夫模型 一、人力资源需求预测 n 人力资源需求预测是指对企业未来某一特定时期内所需 的人力资源的数量、质量以及结构进行估计，这里所指 的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况 和变动情况下的需求。 n 企业对人力资源的需求直接与企业内部的职位联系在一 起，因此能够预测企业内部职位的变动，就能预测出企 业对人力资源的需求。 企业内部因素 a企业的发展战略和经 营规划。 b职位的工作量 c. 生产效率的变化 企业外部的因素 a宏观经济环境。 b技术的发展状况。 c市场竞争状况。 d. 产品和服务的需求 人力资源自身状况：如退休、辞职、合同终止、解聘 、死亡或休假等。 （二）人力资源需求预测方法 n 德尔菲法 n 趋势预测法 n 回归分析法 n 转换比率分析法 1、 德尔菲法 (Delphi) n 德尔菲法是 20世纪 40年代末在美国兰德公司的 “ 思想库 ” 中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方 式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求 量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致， 德尔菲法的具体做法是： 确定专家组，将所需预测的内容编写成若干的问题， 以问卷式列出； 将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独 立的方式下完成答卷； 归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家 ，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回； 最后，经过 34次的反复修改，在最后一轮统计资料的 基础上，得出所要的结果。 v 指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 v 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测 的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素 ，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建 立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定 回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对 人力资源的需求量做出预测。 v 回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关 的变量，这样建立的回归方程的预测效果才会比较好。 v 最简单的回归分析是趋势分析。 2、 回归分析法 n 趋势预测法是根据企业过去几年的人员数量，找 出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出 趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各 子部门的人员需求状况做出预测。 n 这种方法实际上是只以时间因素作为解释变量， 比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提是 假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度 保持一致，实际上，影响人力资源需求的因素如 技术、劳动生产率、销售量等是不断变化的。如 果仍然采用原有的趋势曲线进行预测，显然难以 保证结果的正确性。 a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为： Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第 二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.47610.476（ 8+2） =540.117541 Y=435.357+10.47610.476（ 8+4） =561.069562 所以，今后第二年的人力资源需求量为 541人，第四年为 562人。 人数变量是 Y，年度是 X，那么根据以下公式可以分别计算出 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 例：某公司过去 8年的人员的数据如下表，请预测今后 第二年和第四年人力资源的需求是多少？ 将病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y，两者之间的线性关系可以 表示为 Y=a+bX，其中计算 a和 b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样 ，经过计算得出 a=2.321， b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加 0.891个护士。由于医院准备明年 将病床数增加到 1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人） 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710 例：某医院要预测明年所需的护士数量，首先对相关数据进 行统计分析，发现病床数与护士的需求量之间的相关程度比 较高，医院 HR经理找来自己医院和其他医院床位数与护士 数的数据 3、比率预测法 v 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一 种预测方法。 v 进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然 后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需 求，即 v 所需的人力资源 =未来的业务量 /人均的生产效率 n 例：对于一所学校，目前一名老师能够承担 40名 学生的工作量，如果明年学校准备使在校学生达 到 4000人，需要的老师数量为 100人。 n 比率分析法还可以做进一步的延伸，利用各类 人员之间的比例关系，根据已知的某类人员的 数量来预测对其他人员的需求 。 例：已知老师和教学辅助人员之间的比 例为 10： 1， 学校准备在今后 3年内使教师数量达到 500人，对教学 辅助人员的需求就是 50人。 注意：使用这种方法进行预测时，需要对未来 的业务量，人均生产率及其变化做出准确估计 。 v 人力资源供给预测是指为满足组织未来的人力资 源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得 的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 v 人力资源需求的分析更多地是以 “事 ”为中心而展 开，人力资源供给的分析主要以 “人 ”为中心进行 。 v 一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部 供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提 供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提 供的人力资源。 二、人力资源供给的预测 v 外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从 而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。 v 影响外部供给的因素主要有： 外部劳动力市场的状况。地域性因素，人口政策及人口 现状。 人们的就业意识。择业心态与模式，工作价值观等 企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就 愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就 会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就 会比较少。 1、外部供给的分析 v 人力资源的内部供给来自于企业内部，预测期内 企业所拥有的人力资源是内部供给的全部来源， 所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量 以及未来的变动情况作出判断。 v 内部供给的分析主要有以下几种： 现有人力资源的分析：主要是对员工的年龄结构、性 别以及员工身体状况进行分析。 人员流动的分析：包括由企业流出和人员在企业内部 的流动两种。 人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变 化。 2、内部供给的分析 内部劳动力供给预测的方法 n 1、技能清单法 n 2、管理人员置换图法 n 3、马尔可夫转换矩阵法 1.技能清单法 n 技能清单是一个用来反映员工工作能力和竞争力 的列表，记录着员工的教育水平、培训背景、以 往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的 信息资料。 n 技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动 的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生 涯规划等方面。 n 人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预 测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而 保证每个岗位都有合适的员工 。 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文 化 程 度 类别 毕业 日期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 有何特 长 ： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？ 是 否 你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪类工作？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名： 人力 资 源部 签 名： 某企业技能清单图 2、管理人员替换图法 n 通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供 给情况。 n 主要步骤： 1、确定要晋升的管理职位 2、确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替 人选都要考虑到 3、评价接替人选 4、将个人职业目标与组织职业目标结合起来 总经理 张（ 48） A/1 王（ 41） B/2 生产经理 生产经理 王（ 41） B/2 刘（ 40） A/2 生产副经理 财务经理 高（ 50） B/3 赵（ 37） B/2 财务副经理 人事经理 李（ 45） C/2 孟（ 40） B/1 人事副经理 销售经理 于（ 38） C/1 职位 现任职 接替人 现职 A:可以晋升 B:需要训练 C:不适合该职位； 1 表现优异 2表现良好 3表现普通 4表现欠佳 3、马尔可夫转换矩阵法 n 马尔可夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为一年） 各类人员分布状况的一种动态预测技术，它的基本思想是 找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源 供给情况， 马尔科夫模型模型应用举例如下： 假设某企业现有四类职位，由高到低依次为 A、 B、 C、 D，各职位 的分布情况如表所示，预测未来的人员分布状况。 职位 A（高层） B（基层） C（高会） D（会计员） 人数 40 80 100 150 首先要确定出各类职位的人员转移率，即一个时期到另一个时期 在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比（ 5年 -10年为 周期来估计年平均百分比），即每一种岗位上人员变动的概率， 人员调动概率 A B C D E（离职） 高层 A 0.9 0.1 基层 B 0.1 0.7 0.2 高会 C 0.1 0.75 0.05 0.1 会计员 D 0.2 0.6 0.2 结合人员分布表和人员转换率，用期初（ 2009）来预测第二年（ 2010）的人员数量：各类职位的人员转移率 *初期人数就是预测数 初期人数 A B C D 离职率合计 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预测的供给 44 66 105 95 60 横向看：任何一年里， 90% 的高层领导留在组织中， 10%退出； 60%的会计员留 在组织中， 20%升为高会 ,20%离职。 纵向看：从事高会的人， 75%原来就从事此工作， 20%从会计员晋升上来。 三、人力资源供需平衡 n 人力资源供需平衡就是企业通过增减人员、人 员结构调整等措施使企业的人力资源需求与人 力资源供给达到基本相等的过程。 n 人力资源供给和需求预测的比较结果： 供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 供给大于需求 供给小于需求 对企业来说，更多地会出现后三种情况。 内部重新配置，晋升 、调动、降职等 培训 进行人员置换，释放 不需要的人员，补充 需要的人员 供给和需求总量平衡 ，结构不平衡 供给大于需求 内部晋升 提高员工效率 延长工作时间，鼓励 员工加班加点 降低员工的离职率， 减少员工的