在全面一体标准化知识培训班上的讲话.docx

在全面一体标准化知识培训班上的讲话 引进先进理念 学习科学方法 创新企业管理 全面提升公司管理水平 同志们： 今天，我们有幸请到了 XX 中电力管理咨询公司的专家 *老师，为我公司两级领导干部及部分专职管理人员举行 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001 三大国际标准知识培训。 在此，我代表公司对*老师的到来表示热烈的欢迎和衷心 的感谢。尽管这次培训只有两天时间，却是一次很好的学 习“充电”机会。希望大家集中精力，认真学习，潜心消 化，保证效果。借此机会，我就公司建立全面一体标准化 体系工作谈几点意见。 1、 认清形势，统一思想 进入 21 世纪，全球经济发展突飞猛进，经济一体化进 程加快，在拓宽发展空间的同时，竞争日趋激烈。中国加 入世界贸易组织后，既面临着更为有利的机遇，也将迎接 更为严峻的挑战。作为企业的领导者和管理者，必须了解 全球经济发展的趋势，把握全球经济关注的热点。21 世纪 全球经济的发展趋势是以“三高三低”为主旋律，即高产 出、高质量、高效益和低投入、低污染、低风险。关注的 主题是产品质量、健康安全、环境保护三大热点。在这样 的背景下， ISO9001 质量管理体系要求，ISO14001 环 境管理体系规范，OHSAS18001 职业健康安全管理体系 规范三大国际标准应运而生。这三大国际标准在理念 上正确界定了产品与质量，企业与顾客，生产与人，人与 自然等诸种重要关系，顺应了人类和谐发展的潮流，体现 了标准的时代性；在内容上三大标准互为兼容，互为补充， 构成了完整的标准化体系，表现出标准的完整性；在方法 上，集系统管理，过程控制，人性化管理等现代化管理之 精华，增强了标准的实践性。三大国际标准发布并实施以 来在全球范围广为应用。 相对发达国家而言，我国在实施这三大标准方面起步 较迟。近年来，特别是中国加入世界贸易组织后，三大标 准才引起广为关注和重视。全国各行各业的企业都在积极 地宣贯三大国际标准，并取得了相应的成果。供电企业相 对其它行业起步较晚，但也在适时推进。我公司在 XX 年就 通过 XX 版 ISO9001 的贯标认证，对提高公司的管理水平起 到了积极的作用。 随着电力体制改革的力度不断加大，进程不断加快， 供电企业走向市场、面对世界已是大势所趋。国家电网公 司在提出建设“一强三优”电力公司发展战略的同时，提 出了“三标一体化”的管理的要求，为我们供电企业的发 展指明了方向，拓展了空间，构建了平台。目前，国网公 司和省公司系统内已经有多家供电企业完成了“三标一体 化”工作。 综上所述，我们应该形成这样的共识：一是三大国际 标准是全球经济活动中的统一游戏规则，要融入世界一体 化，就必须以三大国际标准来规范我们的经济活动，这是 必然走势。二是从国际上看我国实施三大国际标准落后于 发达国家；从国内看，电力行业实施三大国际标准落后于 其它行业；从电力系统看，公司的“三标一体化”建设落 后于国内、省内兄弟供电公司。三是“三标一体化”建设 不仅是公司自我发展的需要，也是上级的要求。我们要有 高度的责任感和强烈的进取心，要奋起直追，自我超越， 引进先进的管理理念，学习科学的管理方法，以贯彻三大 国际标准为核心，建立具有我公司特色的“全面一体标准 化体系”，通过贯标规范公司各级人员工作程序和工作行 为，促进公司的管理工作再上新台阶。 2、 实事求是，注重实效 实事求是是马克思主义的灵魂，邓小平理论的精髓， 也是我们做好一切工作的出发点和落脚点。我们在全面推 进“全面一体标准化”建设的进程中必须始终不懈地坚持 实事求是的原则，以“实”统揽全过程，避免形式主义和 走过场。 第一，必须准确把握三大国际标准实质。三大国际标 准，内涵丰富，理念先进，方法科学，要融会贯通，把握 自如，必须以科学的态度，严谨的作风，潜心地钻研，认 真地领会。这次培训是一次极好的学习机会，但远远不够， 要以这次学习培训为契机，在日常的工作中坚持不断学习， 不断领会，在学中干，在干中学。学习标准要坚持理论联 系实际，注意方法，反对拿来主义和本本主义等各种形而 上学的学风。尤其是要认真研究标准的思想理念，过程方 法，并运用到工作的实践中去。现代企业的领导者，必须 是精通管理的专家。推进“全面一体标准化”建设，领导 必须精通标准，成为行家能手。通过贯标的实践，在全面 提高公司管理水平的同时，增强领导干部的管理意识和管 理才能。 第二，贯彻标准要从公司的实际出发。要认真、全面、 系统地分析公司的管理现状，尤其是对存在的问题更要作 深刻、细致地剖析。管理水平的成因是多方面，但归根结 底无非是三大方面，即管理理念，管理方法和管理决心。 公司是一个有着良好传统的企业，在多年的管理实践中积 累了经验，取得了效果，但是随着社会主义市场经济发展 步伐不断加快，我们的管理理念是否不断创新，管理方法 是否日趋科学，管理决心是否坚定有力，这些都是我们在 “全面一体标准化”实践中必须认真思索的问题。要以 “全面一体标准化”为平台，着力解决管理工作中存在的 问题，促使企业的整体素质再上新的台阶。 第三，要坚持办实事，出实招，求实效。这是我们做 一切工作的出发点和落脚点，然而，在实际工作中往往说 起来容易做到难，有些工作总是摆脱不了走过场、搞形式、 忙应付的怪圈。其根本原因是我们学风不正，态度不严， 作风不实。公司在 XX 就通过 ISO9001 的贯标认证，但实际 效果到底如何，存不存在“两张皮”的现象？我想大家都 有感触。在这次“全面一体标准化”的实践中要坚决走出 “走过场，搞形式，忙应付”的怪圈。要解决是真贯标还 是假贯标的问题。办不到的事坚决不说，既定的事坚决办 成。对于一些难度较大的事，从长计议，早做谋划，积极 创造条件，力争以最短的时间，实现预定的目标。对于一 些迫在眉睫的事，雷厉风行，集中力量全力解决。以实际 效果作为评价工作业绩唯一标准。在全面推进“全面一体 标准化”的同时，促进工作作风的大转变，队伍素质的大 提高。 3、 循序渐进，突出重点 全面推进“全面一体标准化”是一项复杂的系统工程， 我们要以标准化为切入点，以优化流程为重点，保证我们 的工作循序渐进，有条不紊，全面展开。 标准化是全球经济一体化的基础。没有标准化作基础， 全球经济一体化就不可能形成和发展。标准化建设是先进 发达国家的强项，却是包括中国在内的发展中国家的弱势。 所以大多数的国际标准都是在欧美等发达国家标准的基础 上扩展形成。从我们公司的实际来看，标准化建设更是难 点和弱点。供电企业是技术密集型的企业，但公司至今尚 未形成严密、科学、完整的标准化体系。关于外部，公司 对国际、国内和行业标准的发布、更新换版的追踪反馈苍 白无力，几乎是零；关于内部，由于制定制度的部门多、 时间跨度长、工作要求变化大等原因，从各种规程制度的 执行情况来看，哪些制度是有效执行的，哪些制度已经滞 后了，在很大程度上说不清，道不明。这一管理中的“短 腿”，通过“全面一体标准化”实践要有所改变。要全面 梳理公司的规程、规章制度、流程，并进行归类、整合、 优化，进一步理顺关系，明确职责，落实责任。严格按照 国际标准规范公司的标准化建设，逐步建成科学、规范、 完整的企业标准体系。要紧紧抓住两大要点，一是正确处 理好公司的管理成功经验与国际标准的关系。对照公司在 管理实践中积累的成功经验，要作理性的分析、总结、提 高，用国际标准的要求进行规范，使之上升为与国际接轨 的企业标准。二是对国际标准要感性的悟化，把国际标准 原则性的要求和规定，融入企业的管理实践，使之更加细 化、具体化，更加有效地指导实践。这是切实解决国际标 准与管理实践“两张皮”现象的有效途径和方法，我们要 抓紧、抓实、抓好。 战略、资源、技术是企业的三大基本要素。流程是企 业管理的载体和平台。管理流程优化与否、合理与否直接 影响管理的效率和效益。提高管理水平，首要的是优化管 理流程。全面推进“全面一体标准化”建设要以优化流程 为重点。优化流程坚持效率、效益的原则，以国际标准为 依据，以成功经验为借鉴，通过对公司现有的管理流程进 行全面分析，认真梳理，去伪存真，舍劣求精，科学重组， 合理优化。 *供电公司和*供电公司分别与香港中华电力和埃森 哲咨询公司合作，在优化流程方面作了大胆的探索和有效 的尝试，取得了成功的经验。对我们的工作有很好的借鉴 与帮助。对于这些成功经验，我们既要积极借鉴，又要防 止盲目照搬。积极借鉴的是先进理念，基本的做法，关键 的要点。同时，要注重与公司的实际相结合。步人之尘， 生搬硬套，是不可能到达成功的彼岸。对于这一点，我们 要有清醒的头脑，理性的认识。 优化流程要做到抓大做小。既要重视重要主干管理流 程的优化，又不能放松日常分支管理流程的优化。从主干 管理流程到分支管理流程构成系统网络，任何一个节点堵 塞不畅，都会对整个系统产生影响。我们要总体把握，有 所侧重，不能顾此失彼，功亏一篑。要通过流程的优化， 促进管理效率和效益的不断提高。 4、 精心部署，强力推进。 今年我公司管理工作任务艰巨繁重。“全面一体标准 化”、创一流同业对标、绩效管理、倾力清障四大任务放 在我们面前。这四方面的工作既有联系，又各有侧重。总 的目标是加速公司管理水平的提高。要保证“全面一体标 准化”工作务期必成，并取得真正的效果，必须抓好以下 四大环节。 一是超前谋划。强化工作的计划性，克服随意性，为 了保证这项工作有条不紊，全面展开，公司经过充分酝酿， 认真研究制订了全面一体标准化管理体系实施方案， 现已下发，这是工作的基本框架。公司各部门、各单位都 要认真贯彻执行，并以此为基础，结合各自实际合理安排 各阶段工作，确保各阶段任务的如期完成与目标的实现。 按照方案的部署和要求一步一个脚印，扎扎实实，认 认真真地抓落实，在全公司范围形成合力。这是做好工作 的前提。 二是领导重视。毛泽东同志曾经说过，正确的路线确 定之后，干部就是决定的因素。公司的大政方针确定，重 点工作明确后，在座的各位领导干部就是决定因素。首先 要认识统一，步调一致。现在要统一的认识不是要不要做 这件工作，而是要统一怎么做，怎样做得更好，更有成效 的认识，树立向“标”迈进的强烈意识。希望在座的各位 领导干部与骨干都能与公司领导班子心往一处想，劲往一 处使，围绕公司领导班子的决策开展各项工作。其次要责 任落实，工作到位。各单位、各部门的主要负责人是这项 工作的第一责任人，主管领导是直接负责人。各层各级领 导干部要认真负责地挑起担子，负起责任。哪个单位、部 门的工作不畅通、不到位，要追究主要负责人的责任，这 是工作的要求也是工作纪律。该是谁做的事，必须由他负 责，决不允许互相扯皮，互相推诿，决不允许有令不行， 有禁不止。建立公司“全面一体标准化”体系是全公司的 事，不是企业管理部或者哪个部门的事。企业管理部作为 归口管理部门，要负起牵头协调的职能，各部门、各单位 都要相互支持，相互配合，共同努力，把这项工作真正落 到实处，这是关键所在。 三是全员参与。建立全面一体标准化体系是公司近期 的重点工作，体系建成后，公司的各项管理活动将会发生 很大的变化，要保证这项工作如期完成，并在今后的实践 中持续改进，不断巩固和完善，广大职工必须积极参与。 职工是管理活动的主体和实践者。他们的积极性，能动性 能不能充分调动，对这项工作的成败起着基础作用。因此 各单位、各部门在全面推进“全面一体标准化”的进程中 要深入发动，广泛宣传，保证职工以积极的姿态，投入这 项工作。尤其是注重职工行为规范养成的引导，为新的管 理体系运行作好准备，打下基础。 四是强化考核。企业管理部作为这项工作的归口管理 部门，要加强动态检查和日常考核。建立报告制度，各单 位、各部门要定期向企业管理部报告工作的进展情况，包 括存在的问题等，企业管理部要及时进行分析、汇总、做 出评估，报公司