xx年冲压车间工作计划.docx

XX 年冲压车间工作计划 为了帮助大家快速地写出一份完整的工作计划，聘才 网小编整理了 XX 年冲压车间工作计划供大家参考，欢迎参 阅，希望能帮到大家。 序号 工作内容 措施计划 见证资料 完成时间 负责人 检查人 1 成立内部推进组织，确保 TPM 改善活动能够持续的推进 车间根据实际情况对公司的推进目标进行细化、分解，并 分别制定短期目标与长期目标。 TPM 推进小组(包含车间目标分解) 4 月 28 日前 陈超 杜 钟 肖永广 2 主要设备建立设备保养与操作指导文件 1.编制设备保养作业指导书 、 设备操作指导书 。 2.补充设备操作指导书图示化信息，并探索新的目视化方 式将指导书在设备上目视。 设备维护保养、操作作业指导书(车间大型设备 18 台) 6 月 5 日前 陈超 孙驰 杜 钟 肖永广 3 建立设备点检基准书 1. 补充设备点检基准书的图示化信息 2. 编制设备点检基准书 设备点检基准书(车间大型设备 18 台) 6 月 5 日前 陈超 孙驰 杜 钟 肖永广 4 定期实施安全教育活动和安全巡查 定期对设备及作业安全隐患查找，并有巡查记录，对设备 安全制定相关培训计划并实施。 巡检记录 全年 陈超 孙驰 杜 钟 肖永广 5 有针对性的制定设备预防性维护保养计划，并适时开展维 护保养计划 1.加强对设备定保、小修执行情况的监督检查，并定期检 查设备交接班记录。 2.设备的交接班记录应及时、规范填写，定保、小修按要 求执行，建立预见性设备维护保养计划。 设备定保小修记录单 设备交接班记录本 全年 陈超 杜 钟 肖永广 6 推进单点课活动 根据公司要求在车间推进单点课 单点课记录 全年 孙驰 杜 钟 肖永广 7 采用适当的方法对设备故障停机进行有效的管理与改善 1.根据公司要求在车间推进，并根据产量、设备状况等对 各车间设备故障率进行指标分解。 2.依照 TPM 管理办法，按要求对设备进行故障管理，做好 相关的统计分析，制订预防性对策，同时关键设备的故障 管理应增加 MTBF 指标统计。 设备故障分析表 5 月 25 日前 陈超 杜 钟 肖永广 8 建立设备档案, 对关键设备建立故障分析报告机制， 需明确撰写故障分析报告的时机和内容 1.建立车间关键设备应急预案 2.加强设备履历薄的日常完善工作。 设备履历薄 关键设备应急预案 5 月 25 日前 陈超 杜 钟 肖永广 9 建立设备备件管理清单，并明确备品更换周期，确定备品 库存准则 1.车间对设备备品的动态管理及帐物相符情况进行检查。 2.依照管理办法建立本单位大型设备备件需求清单，完善 备品型号、供应商信息等内容，同时对设备备品库进行整 理。 设备备件台帐 6 月 25 日前 陈超 杜 钟 肖永广 10 有效地开展全员参加的设备效率提升改善活动 持续开展全员参与的全方位改善活动，积极上报改善项目 及成果 全方位改善申报表 全年 陈超 孙驰 杜 钟 肖永广 编制： 单位领导： 1. 因各班组长未按车间计划组织生产，影响正产生产 节奏的考核责任班长记过失一次，累计到达三次本月扣取 绩效工资 30 元/次。 2. 因模具装配、设备原因影响正产生产计划，考核相 关责任人记过失一次，累计到达三次本月扣取绩效工资 30 元/次。 。 3. 因材料供应不及时，影响车间计划正常生产，考核 备料负责人记过失一次，累计到达三次本月扣取绩效工资 30 元/次。 。 4. 因品质检验原因，影响车间计划正常生产的提报领 导，由品质部考核相关人。 1.电话联系; 2.文件联系; 3.会议讨论; 冲压车间：XXX XX 年是吉林省安洋电气有限公司正式入驻一汽大众公司负 责生产车间设备维修维护工作的第一年，也让我们这些公 司的员工首次接触到了世界一流企业的高端生产设备，对 公司来说是拓展今后业务发展方向的一次尝试，对维修技 术人员来说却是对自己业务水平的一次挑战。经过一年的 工作实践，使我们收获良多，这其中有面对停台抢修时的 紧张，也有无法解决问题时的自责，更有经过努力而顺利 恢复生产时的喜悦。对于二厂冲压车间维修班来说，XX 年 是忙碌的一年，因为车间生产任务重的关系，使维修班组 不仅日常的维护工作量很大，现场的突发故障更是频频出 现。班组人员一直都处在一种高度紧张的工作状态中，维 修能力得到了很大的提高，所有的维修人员不仅练就了上 得了天车，钻得了地沟的基本行动能力，更成为了集力工、 钳工、电工、电气焊工技术于一身的全能工种!当然，在做 出成绩的同时，我们车间管理人员也不断地总结工作中出 现的问题，因为不能以正确的态度面对自身问题的团队注 定不会有长远的发展，我们是一支战斗力强大的队伍，对 自身的要求也必须要不断提高，以下是我们班组以过去的 经验教训为基础制定的 XX 年度的管理、工作计划： 一、明确组织结构，建立生产安全及纪律管理责任制 车间现有工作人员分为三个维修小班，进行白班与大夜班 倒班的工作制，大班长为林涛，工程师为郑克玄。同时车 间防火及安全负责人为郑克玄，班组工作纪律总负责人为 林涛。 责任制对应处罚机制和奖励机制 对于维修小班中出现违反安全及工作纪律要求的人员进行 处罚，同时对林涛和郑克玄进行处罚。因为作为负责人， 绝对不是口头称呼，负责人就要负责，无论出现什么问题， 都逃避不了责任，只有一罚到底才能明确责任，加深认识， 罚款不是目的，而是实现目的的手段。在不能让自身深刻 认识错误之前，这种手段是最有效的。相对的，有惩罚就 有奖励，在能够实现无安全及生产纪律违规事件的班组就 应该进行奖金形式的鼓励。从 XX 年开始，原每月班组员工 的全勤奖奖金取消，代之以生产安全纪律奖发放给员工， 由大班长林涛统一管理，发放情况以月为单位进行公示。 以上提出的责任制度在 XX 年势在必行，因为去年出现的违 反生产纪律的事件实在太多，大众公司方面多次投诉，对 公司影响极为恶劣。我们作为车间班组管理人员希望通过 这种责任制度对工作纪律问题进行改善。 二、对现有工作人员进行技术及安全知识的培训 通过过去一年在工作中的接触和了解，发现维修班组工作 人员文化水平相对较低，完成工作的能力大多是来源于工 作过程中的个人总结、锻炼，并没有系统知识为理论依据。 往往是用到什么学什么;看到什么问什么。这种学习方式适 合在固定场合解决固定的问题，如果增加新的设备，出现 新的故障，就不知道如何处理了。基于这种现状，班组决 定在 XX 年度，有计划的进行工作人员的技术水平培训课程， 课程内容以工作中涉及的电气、机械设备的工作原理为主， 让工人都能明白这些东西为什么要这么用，相互之间是什 么关系，在脑海中对车间设备的工作原理有一个系统的认 识，这样在出现故障的时候，就能有条理的查找相应故障 点并迅速将其修复。而不是像过去一样想起什么查什么， 看见什么换什么。在对理论知识学习的同时还要进行专业 技术工种的技术交流，比如让技术水平高的电气焊工介绍 焊接工艺方面的知识以及自己在实际工作中总结出来的焊 工经验等等，以这种技术交流的方式让大家在工作能力上 得到进一步的提高。 生产知识的掌握与工作效率直接挂钩，但这并不是最重要 的，企业中最重要的莫过于安全。任何对安全的忽视都可 能造成最严重的生命及财产损失，尤其是我们冲压车间维 修班的天车维修工作，要上到 16 米的高空携带工具作业， 危险性极高。 在二厂冲压车间，我们负责的工作部分不同程度的存在着 危险，所以对工作人员进行安全教育是必不可少的，而且 要反复教育，甚至要进行定期的安全知识考试，对不合格 的人员进行停职，专门学习安全知识，直到合格再恢复工 作岗位。 三、制定标准化工作流程，建立操作票制度 标准化工作流程的概念其实很多年前就被国外的管理人员 提出来，并在各种场合得到了应用，国内的企业现在也都 在使用这种工作方式，这种工作方式的建立需要一个周期， 在这个周期内对所有常规工作进行总结，建立初始操作票， 在操作结束后由操作者对操作票进行评价，不断完善操作 票。 在企业这种环境中，大多数的设备是不允许有过多改动的， 所以无论是日常生产还是维修维护，工作内容其实非常固 定，这就给操作票制度奠定了基础。 因为是刚刚建立，所以我们没有经验，只能以我们的理解， 设计出适合于我们车间实际工作情况的操作票制度工作流 程图： 在现有计划实施方案基础上，我们会根据实施过程中遇到 的问题逐步修改操作票内容，增加操作票种类，争取早日 将标准化工作流程在二厂冲压车间运行起来。 四、制定标准化办公文件夹 1、建立员工培训课程资料文件，做好课程培训记录，同时 制定考试试卷及相应评分制度。 2、建立设备备件电气及机械部分详单，以月为单位进行统 计，对大众公司库房现有备件做好记录，通过对比提出备 件进货清单。 3、建立故障记录统计表，对每次发生的设备故障进行详细 记录并作出故障分析，通过单位时间内的记录统计出设备 损耗大致规律，配合定期检查。 4、建立点检卡，包括每日巡检、周检、月检项目卡片，对 原有的卡片进行改善，以实际工作情况为准进行记录，其 中不明确的故障描述要予以改正，对故障判断的标准要予 以详细注解。 5、建立操作票管理文件，列出所有检修项目，将其中工作 内容固定的项目制作成操作票，通过操作者的实际工作反 馈逐步完善。 6、建立检修计划文件夹，对每次常规检修进行记录，从中 掌握设备维护周期，在一段时间后，就可以通过所掌握的 设备周期反向用来制定检修计划。从而改变“想到什么做 什么”的现状，使检修计划中的“计划”两个字真正得以 体现。 五、有效控制停台时间，增强工作质量 在 XX 年的工作中，暴露出了很多我们维修班组的弱点，管 理系统杂乱、工人责任心不强、点检记录虚假含糊、个人 技术水平差距大等等。这些弱点会导致的最直接的后果就 是停台。一汽大众公司是世界一流的企业之一，其管理经 验经过了近百年的沉淀积累，已经可以视为非常先进的体 系，他们对细节的注重是值得我们尊重和学习的。可以毫 不客气的说，我们的管理方式在一汽大众的管理体系面前 还是很幼稚的阶段，所以我们在面对一汽大众提出的每月 120 分钟停台时间的要求时，很难以接受。其实做事跟做人 一样，没有高标准、严要求，就不能取得素质和效率的快 速提高，做人不但需要对自身的严格要求、努力学习，还 要有高压的环境提醒自己时刻不能松懈;一个团队的进步同 样需要这个过程。 在我们还不知道如何才能更好的改造自己团队的工作方式 的时候，一汽大众公司对我们进行了很多投诉、很多要求， 其实过去一年中遇到的种种就相当于一次体检，帮助我们 来正视我们身上的这些毛病，既然不能准确判断如何才能 把自己变得更好，就应该先从这些已经明确的问题入手。 上面的内容中列举出了一些从前没有实施过的方法，其目 的就是为了不断改正自身缺点，然而对于工作来说，无论 是对生产安全纪律的要求，还是提高员工素质，又或是对 管理体系的完善等等，这一切的最终目的就是为了控制停 台的时间。一汽大众不会管我们做了多少背后的工作，他 们看的只是停台时间，如果不能控制停台，说什么都是空 话。 XX 年的工作刚刚开始，这份工作计划也仅仅是我们总结以 往工作经验做出的浅