b20.如何打造企业极速供应链+试题答案

第一讲 供应链介绍（上） 供应链的基本理论 供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和 研究、讨论，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指内容是我们 每天都可能要遇到的，更确切地说它应该归结为一类管理经验，只是在不同的产业及行业中有不同的重 点而已。 1.供应链的定义 在经济市场化、市场一体化和竞争全球化的过程中，在不同产业之间、相关企业之间、企业与客户 之间的供需关系是客观存在的，它反映了产业关联、企业间合作、企业不同部门的关系，这种关系主要 表现为供需关系，而由供需关系连接起来的网络结构则被称为供应链（Supply chain） 。在我国国家标准 物流术语中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游 与下游企业所形成的网链结构。 其基本含义如下： 供应链中既包括制造商和上游的零件/ 原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终 客户本身； 供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间，有关最终产品或服务的形成和交付的一切 业务活动； 在供应链活动中，反映了不同经营主体间的合作、竞争和利益关系； 体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。 2.供应链存在的意义 今天的很多企业已经将它们最为关注的焦点转移到了“如何去了解企业的一个消费者” 、 “是什么样 的消费者会购买企业的产品”以及“为什么这些消费者要购买这些产品”等问题上。而这些问题的解决 实际上就是对“企业的 idea 如何转变为一种产品或服务来提供给消费者”的过程的思考。事实上，供应 链存在的最主要的目的就在于连接 “企业的 idea”和“消费者” ， （详见图 1-1） 。 图 1-1 连接 idea 与消费者的供应链 供应链管理的基本理论 在了解了有关供应链的基础知识之后，我们来看看供应链管理的基本理论。 （一）供应链管理的概念 供应链管理也叫价值链管理（Value Added Chain Management）或需求链管理（Demand Chain Management） ，是美国管理学会于 20 世纪 80 年代后期，因全球制造业的发展和社会生产极大复杂化的 需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模式。 1.现代供应链管理的基本含义 现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式， 因而从整体上提高了供应链的运作效率和效益。具体地可以将其理解为，在满足服务水平要求的同时， 为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体 化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方 法。 2.供应链管理与传统企业管理的区别 供应链管理与传统的企业管理在管理范围、管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为： 传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理，以及部门之间的集成管理；而供应链 管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓 库、运输、零售商以及供应商的供应商和顾客。 传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最低；而供应链管理的目的在于追求 整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、 销售成本等）达到最小即整体绩效最大化。 （二）供应链管理的内容 图 1-1 除了反映出了供应链存在的意义之外，还反映出了供应链管理的基本内容，具体包括： 1.产品设计环节的管理 在思考如何通过供应链的构建来连接企业的 idea 和消费者的时候，企业需要考虑的第一个问题就是 如何将一个概念性的 idea 转变为一个具体的产品；那么，自然首先会涉及到对于产品设计和研发的管理， 以期将这个设计转变为一个可以适合非常多的不同消费者来使用的产品。 2.市场环节的管理 有了产品之后，企业接下来需要考虑的就是市场的因素了，即这个产品到底适合什么样的客户以及 这个市场的需求到底有多大。换言之，供应链管理的第二部分就在于对整个市场的管理，包括对市场的 预测、库存管理、生产计划可能要进行的外包管理等。 在这个部分，最重要的是对供应链的计划，即根据市场容量大小，判断企业希望生产多少，或者希 望合作伙伴帮助其生产多少。 3.生产制造环节的管理 供应链管理的第三个部分，就是当企业决定开始生产这个产品的时候，对生产制造环节的管理。这 个部分最重要的是品质管理，包括从进料开始到车间的管理、库存管理以及物流管理等等。 4.销售环节的管理 供应链管理在第三个阶段并没有结束，相反地，对很多拥有品牌、以销售为主的企业而言，供应链 才刚刚开始。这就是供应链管理的第四部分销售渠道的管理。在这个过程中，企业关注的内容有： 其渠道的构建以及渠道形态； 产品售后及维修服务； 从事以客户为导向的营销，开展客户关系管理。 （三）供应链管理的两种基本流程模式 基于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望，供应链管理可以分为“推式”和“拉 式”两种基本模式。 1.推式管理模式 推式管理模式是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。其基本流程如图 1- 2 所示： 图 1-2 推式管理模式示意图 推式管理模式的特点与缺陷如表 1-1 所示： 表 11 推式供应链的特点与缺陷 特 点 缺 陷 适应于需求相对稳定的产品； 适合规模生产； 生产效率高。 相对较长的提前期； 响应能力较弱； 容易导致较高的在制品库存。 2.拉式管理模式 拉式管理模式是从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。其基本流程如图 1-3 所示： 图 1-3 拉式管理模式示意图 拉式管理模式的特点与缺陷如表 1-2 所示： 表 1-2 拉式供应链的特点与缺陷 特 点 缺 陷 相对较短的提前期； 响应能力强，能够快速反 应； 较低的库存成本； 能够减少需求的不确定性。 对供应链的效率依赖程度高，实施困 难； 生产效率因频频换线而降低； 不能形成规模经济。 【自检 1-1】 在 IT 行业 中，有两家非常知名的企业康柏和戴尔，基于各自竞争策略选择的不同，分别采用了“推式”和“ 拉式”两种 供应链管理模式。 请根据您对本课 程的理解，分析 这两家企业各自供 应链的特点。 _ _ _ 见参考答案 11 在上一讲中了解了有关供应链及供应链管理的基础理论之后，下面我们用图示的方法来探讨一下供 应链在不同行业中的特点。 纺织行业供应链的探讨 纺织行业的供应链，对供应链管理研究和发展有着非常巨大的贡献。正是因为美国纺织业在 1985 年开始探讨解决其行业内供应链的问题，才萌生了其后的供应链管理的课题。 1.传统的形式 当时，美国的纺织业供应链的形式如图 2-1 所示： 图 21 美国传统纺织业供应链示意图 【图解】 在这个图中，清楚地 显示出在当时 （现在的情形也基本类似）纺织行业中将原材料生产成为成衣的过程要经过四类企业： Fiber Suppliers：化纤、棉花、 丝绸等原材料供 应商，它位于供 应链的最上游； Textile Makers：纺织 厂， 进行纺布、揽布、织布等等工作； Apparel Makers：成衣厂，加工制作各种各样的成衣； Retailers：零售商，即服 饰店或者卖场，供应消费者挑选购买。 2.存在的问题 在图 2-1 中，还显示了一个非常重要的数字 58.5，它代表从原材料供应开始，经过这四类的企 业到最后做成衣服卖给客户所要花的时间。需要特别注意的是，这个数字的单位不是“天” ，而是“周” ， 也就是说从原材料到成衣需要一年以上的时间，由此可见当时纺织行业供应链的长度。供应链过长，会 带来如下的问题： 库存过多 如此长的供应链中，每个环节都有大量的库存。库存代表资金，但是它缺乏流动性（只有通过转变 为最终产品并销售出去才能转化为现金） 。有可能制造出很多衣服，但这些衣服可能是完全卖不出去的。 对市场的反应能力差 在纺织行业中，市场永远是波动的，消费者的口味也在不断地发生变化。然而，在这样的供应链中， 企业进行预测的提前期必须很长，即必须提前一年的时间来根据消费者的喜好预测所生产的产品和产量。 一旦预测错误，后续一系列环节将全部失误，而这个时候想再进行修改已经为时过晚了。 3.解决方案 很明显，纺织行业传统的供应链是非常缺乏效率的。要对这样的供应链进行改造，需要把握住“快 速反应”的要点，即尽可能地提高对市场的反应速度。 PC、IC 及 LCD 行业供应链的探讨（上） 接下来，我们来看一看 PC、IC（Integrated Circuit 集成电路）以及 LCD（Liquid Crystal Display 液 晶显示器）等行业的供应链，它们之间存在着一定的共性。 （一）计算机制造行业供应链 探讨计算机行业的供应链，就不得不提到 IBM。 IBM 发明了个人电脑，然而现在却已经正式全部退出个人电脑的领域，这就充分说明它已经无法在 这个领域与其对手来进行竞争，而根源就在于 IBM 的供应链中缺乏某些方面的能力。 1.计算机制造行业面临的问题 对于 PC 制造和组装而言，传统的做法是从关键零部件采购开始，然后组装，最终将完成的个人电 脑运送到市场网点再销售给企业的客户。然而，计算机制造行业的特点决定了其产品价格每天都在下滑， 经过制作、组装以及运送的过程之后，到达市场时很可能会发现产品的整个价值已经下跌了若干个百分 点。这对于行业内的企业而言是一个非常大的损失，也是该行业供应链需要面对的一个关键的问题。 2.解决方案 面对计算机制造行业供应链的问题，宏基电脑的创始人施政龙先生提出了所谓“全球运筹”的解决 方案，并成功地率领宏基在 20 世纪 90 年代中期成为了世界第五大电脑公司。所谓的“全球运筹” ，其 核心思想在于生产制造计算机产品的工厂只负责加工关键零部件，而企业的若干个市场据点则负责在客 户真正下订单的时候完成最后产品的组装。由于和快餐业中汉堡的制作过程相似，所以这种模式也可以 形象地描述为“汉堡制造模式” 。 戴尔公司的“全球运筹”体现在完全以直销的模式来进行销售。换言之，戴尔公司实际上并不是一 个计算机制造企业，而是一个供应链的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供应链。 （二）IC 行业供应链 接下来，我们再来看看另外一个发展非常快速的行业芯片制造业。 1.行业特征 产成品不是最终产品 与纺织和计算机制造行业不同，芯片制造业不是在做产品，而是在做关键零部件。换言之，它面对 的不是最终的消费者，其产成品可以应用到其他很多最终产品的制造当中。 行业利润率高 芯片制造行业的利润率非常高，可以达到 50，也就是说两年就可以把投入的资本赚回来。按照施 政龙先生曾经提过的一个理论微笑曲线，即在一个产业链中位于不同环节的企业其利润率是不同的， 连接起来可以形成一条类似人微笑时上扬的嘴角一样的曲线，利润率最高的位于曲线的两端，其中一端 就是所谓的关键零部件，芯片就是一个非常重要的关键零部件；而另外一端则是所谓的品牌，像一些欧 美或者日本的企业，它们都掌握着很多的品牌，完全不掌握制造过程；曲线的中间才是制造，相对应的 利润率是最低的。 属于资本密集型产业 芯片制造业的投资是非常昂贵的，属于资本密集型产业。一般而言，投资直径为 12 英寸的芯片晶 圆制造厂，大概需要 50 亿人民币，所以说芯片制造业是一个资本密集型产业。 2.供应链的形式和重点 芯片制造业的供应链如图 2-2 所示，其重点在于： 垂直分工 芯片制造业是最早在整个供应链中进行所谓垂直分工的一个行业，也就是说在这个行业中做一个产 品，并不是由一家公司做出来的，而是分成好几家公司，分别去做自己最专长或者擅长的那一部分。 晶圆代工 所谓的晶圆代工就是这个行业供应链中垂直分工的一个部分。晶圆是指芯片的核心部分（其原材料 是硒） ，代工是指不由自己来生产而转包给别人来完成。这种生产合作方式最初是由张宗模先生创造出 来的，它打破了以往芯片制造过程中从设计到生产制造一条龙的高投入的做法，而是将设计好的芯片交 给别人去生产。 产能优化 产能优化是芯片制造业供应链的重点。在这个行业中，资金都累积在所有的机器设备上面，所以最 大限度地发挥这些机器设备的效能是至关重要的。 图 2-2 芯片制造行业供应链 第二讲 供应链介绍（下） PC、IC 及 LCD 行业供应链的探讨（下） （三）LCD 行业供应链 LCD 是液晶显示器的英文缩写，这个行业与芯片制造业有着很多相似的地方。 1.行业特征 与芯片一样，液晶显示器制造业生产的也不是最终产品，而是应用于笔记本电脑、手机、数码相机 以及电视等产品的一个非常关键的零部件。由于这些产品有着非常广阔的市场前景，因此对液晶显示器 的需求也是非常旺盛的。不仅如此，液晶显示器制造业也是一个资本非常密集的行业。 2.供应链的形式 液晶显示器制造业的供应链比较复杂，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最终将产品生产 出来。尽管如此，还是可以从两个部分来剖析这个供应链： 面板的生产Build-To-Forecast 这个部分主要是生产固定规格的液晶面板，工艺流程与芯片生产是一样的。这个过程中，采用的是 BuildToForecast（计划生产）的生产模式，即依据市场预测所确定的生产计划来进行批量生产。 组装成为用于不同用途的零件Assemble-To-Order 而后面一个部分则是在液晶显示器面板上添加不同的芯片，这个过程是以组装业为主的，采用的是 Assemble-To-Order（接单生产）的生产模式，即根据客户订单的不同要求来进行生产。 正因为在液晶显示器制造业中混合了以上两种截然不同的生产形态，所以才会导致其供应链结构的 相对复杂。 典型的食品行业供应链 与以上各个行业的供应链相比较，食品行业的供应链具有另外一些典型的特点。 1.食品行业供应链的重点 食品行业典型的供应链如图 2-3 所示，其基本的流程为“原材料采购工厂加工仓库存储 出货批发商零售终端消费者” 。它也可以分割成为两个部分： 制造加工 相对制造业中的其他行业而言，食品行业的制造加工环节比较简单。 销售 销售环节才是食品行业供应链管理的重点。因为，在这个行业中，互为竞争对手的企业争夺的是终 端的零售店，谁可以拥有最多的零售店，谁就可以覆盖整个市场。 原 材 料 包 装 材 料 水 标 签 栈 板标 签 栈 板 纸 箱 子 运 输 到 工 厂 运 输 到仓 库 运 输 到 工 厂 运 输 到 工 厂 工 厂 加 工工 厂 加 工 仓 库仓 库 经 销 商 批 发 商 经 销 商 批 发 商 运 输 到经 销 商 消 费 者商 店 消 费 者商 店 消 费 者商 店 消 费 者商 店 消 费 者商 店 消 费 者商 店 消 费 者卖 场 消 费 者消 费 者卖 场 消 费 者卖 场 消 费 者消 费 者卖 场 图 2-3 典型食品业供应链示意图 2.食品行业供应链的策略 图 2-4 是娃哈哈供应链的示意图，从中不难发现其采取的并不是扁平化的形式，而是一个非常庞大 的供应链布局：600 多家子公司，数以千计的办事处，层级分布的经销商和批发商以及 60 多万个零售店。 其策略很简单，即力图确保其消费者在整个中国大陆任何一个地方产生对其产品的需求的时候，都可以 随时购买到这个产品。如此复杂的供应链为了实现覆盖整个市场的目的，不得不在结构上变得非常庞大。 因此，很容易碰到“信息的收集非常缓慢，对市场的反应能力弱”的问题，很难针对不同产品在各个区 域的销售情况立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。 在上一讲中已经对典型的食品行业供应链进行了分析，下面以该行业中的优秀企业为例子，进一步 地展开探讨。 典范康师傅与统一的供应链 谈到食品行业，就不得不提到两个非常著名的企业康师傅和统一，其中康师傅的发展历程尤其 值得一提。 1.康师傅的“精耕通路”策略 方便面的市场需求是惊人的，并且这个市场还具有非常巨大的发展空间。来自台湾的康师傅原来的 主业是清香油的生产和销售，正是由于发现了方便面市场的巨大商机，它才在中国大陆地区进入到了这 个市场领域。在 2004 年，康师傅的营业额达到了 200 亿元人民币左右，如此好的经营业绩与其采用 “精耕通路”的供应链策略是分不开的。康师傅“精耕通路”的做法，就是给其每一个零售点一个所谓 的身份证，就好比一个门牌号码，随后安排其销售人员分别负责若干个零售点，并且规定他们对这些零 售点每个礼拜都进行拜访等工作，于是形成了类似古代所谓“井田制”的经销模式。康师傅的经销形式 如图 3-1 所示。 图 3-1（1）康师傅的经销形式之一 图 3-1（2）康师傅的经销形式之二 图 3-1（3）康师傅的经销形式之三 2.统一的“分权式”供应链管理 与康师傅的供应链相比，统一的供应链则有明显的区别。前者比较偏向于 “集中式供应链” ，即整 个供应链的管理、策略、制度的确定以及战略的执行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，属于 “分权式供应链” ，即把全国划分为很多大区，并进一步细分为子公司、分公司等等，然后完全授权给 各地方去管理它们自己的供应链。其供应链模式如图 3-2 所示。 图 3-2 统一的供应链示意图 IT 及家电等行业供应链的探讨 食品行业的供应链是庞大而复杂的，而 IT 及家电行业的供应链则与之完全不同；与食品行业供应 链相比，IT 及家电行业最大的差异在于对其供应链的长度和速度的诉求。 1.共同的特点扁平化 IT 和家电行业的供应链有个共同的特点，即结构布局上的扁平化；与此同时，为了最大限度地减少 产品生命周期内的价格损失，它们的供应链还强调非常快的速度。其供应链也可以分为两大段，如图 3- 3 所示。 图 3-3 IT、家电的供应链示意图 图 3-4 明基中国的供应链管理示意图 生产制造 IT 和家电行业中，生产制造环节最关注的是产品的成本和质量。因此，在整个的流程中，为了确保 成本最低和质量水平最高，其制造工厂都非常强调纪律。 销售 而在 IT 和家电行业的销售环节，企业最关注的则是在广告、促销以及产品等方面的不同的创意，这 样它们才能在同业竞争中脱颖而出。 由于在 IT 和家电行业供应链的两个部分中追求的目标不一样，采取的形式也不同，所以它们的管理 及思维逻辑也存在着很大的差异。因此，目前很多企业会把其生产制造和销售拆分出来，组成不同的公 司来运营。 2.IT 行业的供应链范例明基中国 明基中国的总部设在苏州，有六个工厂在生产显示器、手机、笔记本电脑、MP3、数码相机以及投 影仪等产品。其供应链分为两大段，两段期间特别强调速度，在国内比较大的城市基本上可以保证两个 小时就完成客户的订单（详见图 34） 。这其实就是我们所需要宣传的“极速供应链管理” ，它能够在无 法准确预测市场变化的情况下，确保与市场变化非常接近的反应速度。 3.家电行业供应链管理整体解决方案 图 3-5 展示的是 IT 和家电行业供应链一个整体的解决方案，各个部分需要强调的重点如下： 客户 在客户环节，企业应该最关注为客户所提供的一些服务，其中包括一系列的促销手段。因为在 IT 和家电行业销售产品依靠的是促销员的工作，所以重点应该放在对促销的管理上。 卖场 在对卖场的管理工作中，应该注重对数据的收集，依据这些数据才可以做出比较好的市场预测。 图 35 IT 和家电行业的供应链管理示意图 企业总部和工厂 在企业的总部需要运用 ERP 系统来对企业的各类资源进行管理。在工厂环节，则需要依据 JIT 生产 管理的原理，尽可能地缩短采购的时间，从而与仓库管理结合在一起，实施有效的物流管理。 从汽车产业看极速供应链 刚才已经提到了所谓的极速供应链，其速度之快在现在的汽车制造业中体现得淋漓尽致。以北京现 代为例，目前它所达到的速度是每 102 秒出产一台汽车。为了达到如此高的一个生产速度，其供应链已 经实现了同步化，即供应链上的各个环节步调是一致和协调的，整个环节实现了零库存。 图 2-4 “终端为王”的娃哈哈供应链示意图 第三讲 强化供应链管理的效益分析 前几讲我们对供应链进行了一个基本的介绍，接下来我们来探讨一下，为什么企业应该花大力气来 改善其供应链，而这个问题的实质就在于对供应链所能够带给企业的效益进行分析。 分析供应链管理效益的出发点 对于各种类型的企业而言，进行供应链管理所能产生的效益主要集中在降低企业的采购成本上。因 此，对企业的采购成本以及发生的各种费用进行结构性的比较和分析，应该作为理解实施供应链管理对 企业提升效益产生巨大作用的出发点和着眼点。 1.企业成本的分析架构 图 4-1 所示的是美国对国内各企业的采购成本所进行的一个结构分析，从中可以清楚地看到，在不 同行业的企业中采购成本在全部成本支出中所占的比例。 图 41 美国不同行业企业采购成本结构分析 【图解】 从上图中可以得到以下的分析结果： 零售业企业中，采购成本占到全部成本支出的 60%到 85%。由此可见，整个零售业中采购成本 非常高，这与其“买进很多产品，然后再销售给终端消费者”的运营模式是息息相关的。 计算机制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的 60%到 80%。 消费电子产品制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的 50%到 70%。这个行业有一个突出 的特点，就是其企业已经很少在做制造，大部分都在从事组装业务，而将组装出来的最终产品销售给消 费者。 汽车制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的 60%到 80%。值得一提的是，如今的汽车制 造业也成了一个组装为主的产业。 化工业企业中，采购成本占到全部成本支出的 25%到 50%。在这个行业的企业中，采购成本与 以上四个行业相比较低，主要原因是它的核心内容在内部制造流程，与之相似的还有制药业以及钢铁业。 服务业企业中，采购成本占到全部成本支出的 10%到 40%，相对而言更低，根本原因在于其依 靠的是众多的服务人员来为消费者提供服务。 由以上的分析可知，大多数制造企业把 50的成本都用在了采购关键零部件上。正是由于具有这样 的特点，制造企业进行供应链管理，最大的效益就在于能降低这部分成本，并因此给企业带来利润的增 长。 2.对库存费用进行结构分析的结果 在制造企业中，其采购进来的各种物品以及生产制造和销售过程中的半成品、成品的存储形成了库 存。为了对库存进行有效的管理，企业通常都会在仓库以及人员方面支出大量的费用，而这种支出是无 法收回的。以下是美、日两国对于库存维持费用所做的分析： 美国的分析结果（详见图 42） 图 42 库存维持费用的结构分析(美国) 日本的分析结果( 详见图 43) 图 43 库存维持费用的比例(日本) 由以上的分析可知，美、日两国的分析结论基本相似，在典型企业占到 50%的采购成本中平均有 25是库存的维持费用。而供应链管理的重点就在于最大限度地降低企业的各类库存。 杜邦分析 杜邦分析是对企业财务状况进行分析的一种方法，在这里予以应用可以很清楚地展示出实施供应链 管理为企业创造的巨大效益。 1.基本原理 杜邦分析系统主要集中反映了以下财务比率之间的关系： 总资产收益率反映了企业全部资产的创利能力。它的大小又取决于销售利润率和总资产周转率。 销售利润率是企业的销售收入对净利润的贡献程度。总资产周转率是企业总资产的周转次数，它反映了 企业资产的使用效率。 销售利润率取决于企业实现的销售收入和企业净利润的关系，而企业的净利润是其销售收入扣 除了有关成本费用之后的部分。 2.目的和作用 杜邦分析是将反映企业的财务状况和经营成果的财务指标有机地结合在一起，利用各个主要财务比 率之间的内在联系，可以对企业综合效益进行分析和评价。 3.著名公司的分析结果 下面对世界范围内一些著名的企业进行了杜邦分析，利用企业内部财务上最常用的资产负债表和损 益表中的指标进行综合分析，然后依据供应链管理发挥最大效益的原则，挖掘出供应链管理的侧重点。 Philips (飞利浦) Philips（飞利浦）公司的杜邦分析如图 4-4 所示： 图 44 飞利浦公司的杜邦分析示意图 【图解】 可以将上图分割成两个部分来看待：上半部分来自于企业的损益表，下半部分来自于企业的资产负 债表。其中，还有以下一些内容需要注意： 该图（包括本讲中其他杜邦分析示意图）中的单位为“十亿美元” ； 图中的数据是 Philips 公司三年前的财务数据； 资本周转率（销售额 / 净资产）100，资本周转率越高，代表企业可以用更少的资本创造 更大的销售额； 营业收入销售额总成本，它与“财务收益”一起构成了税前收入； 毛利税前收入 / 销售额，而最终的净资产收益率毛利资本周转率； “采购的原料和劳务” 在其总成本中占据了很大的比重，通过供应链管理降低这部分的成本 （假设降低了 2，之后下方带“*”的数据是因此而导致的其他相关数据的变化结果） ，可以使 Philips 公司的净资产收益率提高约 12.1，可见该公司供应链管理的重点应该在于采购成本方面，其取得的效 益是惊人的。 Nokia (诺基亚) Nokia（诺基亚） 公司的杜邦分析如图 45 所示： 2004年 分 析 Net salesEUR 29,267.00 38.04% Gross Margin61.96% EUR 11,134.00 COGS 15.12% 16.09%EUR 18,133.00 Net Profit Net Profit before Tax Net Profit after tax EUR 4,426.00 EUR 4,709.00 US$3,207 Net Profit Margin10.17% 22.92% 10.96% Operating expensesTotal Expenses Financial ExpenesesTaxes Net SalesEUR 2,975.00 EUR 6,708.00 EUR 122.00 EUR 1,502.00 EUR 29,267.00 R&D Other IncomeEUR 3,733.00 EUR 405.00 Inventory Trunover22.43 Account Receivable Return on AssetsEUR 4,382.00 14.15% Inventory Total Current AssetsNet SalesEUR 1,305.00 EUR 19,508.00 EUR 29,267.00 Asset Turnover 1.29Cash Fixed Assets Total Assets EUR 1,090.00 EUR 3,161.00 EUR 22,669.00 Other Current AssetsEUR 12,731.00 库 存 周 转 率22.43 净 利 率10.96%毛 利 率38.04% 15.75/14.15 = 11.3%提 高 11.3%提 高 OpEx10.17% 7,77/18,133 = 98%降 低 2%降 低 图 45 Nokia 的杜邦分析示意图 【图解】 在上图中，相关的财务专有名词解释如下： Gross margin毛利润，COGS销售成本，net sales扣除销售折扣和退货后的净额，net profit净 利润，net profit before tax税前净利润，operation expenses营销费用，total expenses总费用， financial expenses 财务费用，account receivable应收账款，inventory turnover存货周转率，return on assets净资产回报率。 Coca Cola (可口可乐) 与以上家电、IT、手机、计算机、资讯方面的优秀企业不同，可口可乐是食品行业中的翘楚。Coca Cola 公司的杜邦分析如图 4 6 所示，从中我们可以发现以下的特点： 采购成本相对较低，大概只占 36.3%，而毛利高达 63.68%； 净利润率和净资产回报率都非常惊人，分别达到 20.32和 16.23； 实施供应链管理降低采购成本 2只能提升净资产回报率 3.57，说明其供应链管理的重点不在 采购方面，而是在销售渠道的管理上（其营销成本占比达到了 35.79） 。 Net salesUS$19,564 （ 百 萬 美 元 ） 63.68%Gros Margin 36.32% US$12,459COGS 27.90% US$7,105 Net Profit Net Profit before Tax Net Profit after taxUS$5,458 US$5,49 US$3,976 Net Profit Margin 35.79% 35.79% 20.32%Operating expenses Total Expenses Financial Expeneses Taxes Net Sales US$7,01 US$7,01 US$0 US$1,523 US$19,564 Other Expeneses Other IncomeUS$0 US$41 Inventory Trunover 10.0%15.12 Acount Receivable Return on AsetsUS$2,097 16.23% Inventory Total Curent Asets Net SalesUS$1,294 US$7,352 US$19,564 Aset Turnover 0.80Cash Fixed Asets Total Asets US$2,345 US$5,91 US$24,501 Other Curent Asets Long-term InvestmentUS$1,616 US$7,685 Other AsetsUS$3,53 6963/7105 = 98%降 低 2%降 低 6,963 16.81% 16.81/16.23 = 103.57%提 高 3.57%提 高 图 46 可口可乐杜邦分析示意图 Wal-Mart (沃尔玛) 净利率 10.96% Wal-Mart 公司的杜邦分析如图 47 所示。Wal-Mart 作为全球最大的零售企业，也是全球最大的企 业，其进行供应链管理所能获得的效益更加显著。Wal-Mart 的成本基本上都集中在了采购成本中，而其 毛利较低，完全依靠经济批量的采购来达到 9.76的净资产回报率；如果其供应链管理能够降低 2的 采购成本，其净资产回报率甚至可以提升 47.73。这也就是 Wal-Mart 对供应链管理异常重视的根本原 因。很多新的供应链管理方法和技术都是由 Wal-Mart 提出的，包括供应商管理库存、电子标签等。 Net salesUS$246,525 （ 百 萬 美 元 ） 2.18%Gros Margin 7.82% US$54,687COGS 5.53% 5.08% US$191,838 Net Profit Net Profit before Tax Net Profit after taxUS$13,64 US$12,526 US$8,039 Net Profit Margin 16.65% 16.65% 3.26%Operating expenses Total Expenses Financial Expeneses Taxes Net Sales US$41,043 US$41,043 US$1,18 US$4,487 US$246,525 Other Expeneses Other IncomeUS$0 US$0 Inventory Trunover 10.0%9.90 Acount Receivable Return on AsetsUS$0 9.76% Inventory Total Curent Asets Net SalesUS$24,891 US$30,483 US$246,525 Aset Turnover 2.9Cash Fixed Asets Total Asets US$0 US$51,904 US$82,387 Other Curent Asets Long-term InvestmentUS$0 US$0 Other Asets US$0 188,001/191,838 = 98%降 低 2%降 低 188,001 14.41% 14.41/9.76 = 147.73%提 高 47.73%提 高 图 47 Wal-Mart 杜邦分析示意图 第四讲 供应链管理中困扰企业的三大问题 通过上一讲的分析，我们可以看到尽管企业在实施供应链管理时所付出的费用会相当高，但是它所 带来的回报率也相当可观,因此，越来越多的企业正在重视供应链管理的应用。那么接下来，我们来看 看在企业供应链管理的实际工作中所存在的主要问题。 问题之一：产销不协调 供应链管理中困扰企业的第一个问题就是 “产销不协调” ，这是在企业中最常碰到的，如图 51 所示： 图 5-1 产销不协调的问题示意图 1.制造企业的双层流程 从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程： 主生产流程 这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市 场预测”“生产计划”“采购计划”“工单排程” 。它主要涉及到企业的三个部门： 销售部门，提出其对市场的预测； 生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排； 采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。 异常管理 在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程异常管理。所谓异常管理，就是对不正 常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划 时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。 2.“产销不协调”的表现 正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。这个问题在企业中通常的表现是：销 售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场 预测总是不准。 问题之二：无价值活动太多 供应链管理中困扰企业的第二个问题就是 “无价值活动太多” ，它反映的是两个企业之间合作的问 题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。 （一）企业间合作的传统模式 供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产 制造企业，另一个是其供应商。 1.基本流程 这两类企业的合作基本流程如图 52 所示： 图 5-2 上下游企业合作的基本流程示意图 【图解】 在这个图中，我们可以看到： 两个企业每天都在进行各自的主生产流程； 在生产制造企业 MRP 转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协 商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给 予回复，然后它才 进入自己的生产过程； 双方各自按照自有的周期在运转； 图中带方框的 环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订 单，供应 商就不用收订单，也不用对 其进行回复；后者可以一直 进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库； 而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求 产生时，所需的 产成品必须放在前者的仓库里。 这样的改进可以使双方都得到一个非常简单的活动过程。 2.物料需求计划MRP 在以上的流程中值得一提的是 MRP，即物料需求计划。MRP 是在企业生产和库存领域沿用已久的 一种理论和技术，如果说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么 MRP 就是物料管理的核心和主 要内容。详细的内容在后续的章节还将进一步展开。 MRP 观念 MRP 作为一种观念，是由经济批量（EOQ）发展而来，在此基础上引入相关需求、独立需求和时间分 段的概念，将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存管理系统。 它追求的境界是，在生产过程的各个阶段，提供需求时间和需要的物料数量。 MRP 技术方法 MRP 作为一种技术式方法，包括 MRP（Materials Requirements Planning）和 MRP（Manufacturing Resources Planning） 。MRPII 是 MRP 的扩展，它将市场信息、财务信息、工程 数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好地发挥其信息系统的功能。 MRP 的基本思想 MRP 的基本思想是，根据反应预测需求、顾客订单信息的主生产计划（MPS）以及产品结构（物料清 单）信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期（lead time）由交货期向前倒排，从而得到详细 的订货指令、发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。 （二）解决方案供应商管理库存（VMI） 不难发现，以上消除无价值活动的做法实际上与 Wal-Mart 所倡导的供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除无价值活动、合作的双方共同提升供应链的效率、降低 供应链环节中的库存正是 VMI 的真正意义。如图 5-3： 图 5-3 剔除无价值活动后的新流程VMI 的新流程示意图 1.基本原理 VMI 作为一种国际前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响，它是零库 存管理的精髓所在。 VMI 可以帮助供应商等上游企业，通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客 户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。 VMI 的核心思想在于供应链下游环节的成员放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商 品库存动向，即由供应商依据前者提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替前者下订单 或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。 供应链中的任何活动都是需要一定的时间的，而时间则代表了库存。将没有价值的活动拿掉、实 施 VMI，实际上还体现了极速供应链管理的思想，即用速度、时间来降低库存。 2.操作模式 对于制造商来说，VMI 允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货 时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI 可以让其拥有少量的库存，甚至 逼近零库存。 供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测、补货方法和安全库存 模式，可以有计划、快速地反映市场变化和消费者需求。VMI 系统主要可分成两个模块，一个是需求计 划模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产 生出顾客满意度高及成本低的配送方法。 【案例】 戴尔的 VMI 戴尔完全实施 VMI。戴尔要求其供应商大概保持两周的库存，这与戴尔自身的销售周期等因素有关。与此 同时，戴 尔还非常关心对自身供 应链的研究。例如，戴尔曾经做过一个研究，探讨对库存同为两周的两个外包 厂商如何取货的问题，即应该平均地在它 们两个之中取货， 还 是把一个厂商的存货取光，再取另外一个厂商的 存货。研究 结果表明，这两种不同的方式对厂商供应链中的库 存影响是不一样的，第一种方式可以大幅降低厂 商的库存，使得供应商的供应链 比较平稳，并最 终在戴尔自己身上体 现出效益的增长。 问题之三：长鞭效应 供应链管理中困扰企业的第三个问题就是长鞭效应。 （一）长鞭效应的基本原理 所谓的长鞭效应的问题，是制造企业通常都会遇到的一种加速器效应，它的产生严重地扭曲了市场 反馈过来的信息，通常会导致企业的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混 乱和风险增大等一系列的危机。 1.长鞭效应的概念 长鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，信息流从最终客户端向原始供应商端 传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。 这种信息扭曲的放大作用在图形显示上，很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应，详见图 54。 图 5-4 “长鞭效应”问题示意图 【图解】 从这组图中可以看到，直接面对终 端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢 部，在根部的一端只要有一个轻 微的抖动， 传递到末梢端就会出 现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上 游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。 这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一 起，将会导致巨大的经济损失。 2.长鞭效应产生的原因 产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素： 需求的波动 面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数 据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正 增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。 采购周期（提前期）的变化 需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交 货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提 前期拉长也造成了长鞭效应。 （二）长鞭效应的案例分析 A 公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。 1.表现和原因 2001 年，A 公司宣布说它损失了高达 12 亿美金的库存，详见图 55 所示。那个时候，A 公司的客 户在给 A 公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的 产品。在这种环境下，A 公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。如此循环，最终导致越底层 的供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益 为出发点，最终导致了 A 公司高额的库存。 图 5-5 A 公司库存问题的分析示意图 【图解】 上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。它代表着 A 公司的供应链，A 公司就位于金字塔的 最顶端：它自身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来 负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务， 所以它们底下还有若干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供 应链格局。 2.解决方案 为了