花王-“先人半步”的经营模式

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 花王:“先人半步” 的经营模式 就在神户制钢等一批日本企业造 假风波余音未了之际，2018 年 2 月，日 本最大日用品生产制造商花王宣布， “该 公司已连续 12 年被评选为全球最具商 业道德的企业” 。在颁奖典礼上，泽田 道隆社长表示，花王集团在其 130 多年 的经营历程中，一直高度重视并坚持走 所谓“正道之路 ”，今后也将继续秉承这 种精神。而据组织此项评选的美国纽约 智库机构 Ethisphere Institute 披露，花王 是该奖项设立以来年年获奖的唯一一家 日本企业。 中国论文网 /3/view-13035302.htm 近年来，花王的经营业绩也表现 得非常靓丽。2017 年其销售额高达 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 14894 亿日元，营业利润率也达到 13.7%的 高位。而且，这种增长态势仍在继续。 花王在其长期经营目标中指出，到 2030 年，花王销售额要突破 2.5 万亿日元、 营业利润则要实现 17%的目标、净资产 收益率（ROE）达到 20%的水平。那么， 花王的“正道之路 ”到底有怎样的经验可 供分享呢？ 重视基础研发和“先人半步” 理念 “基础研究是花王的 DNA。 ”花王 社长泽田道隆 2016 年在接受周刊经 济学家采访时曾指出，我们始终在坚 持不断地创新，在此基础上，才能做到 比别人提前半步发现消费者需求，而且 能够开发出能令人惊叹、且为之感动的 高附加值商品。这种重视研发、且要先 人半步的经营原则早就被升华为花王集 团的经营理念。在“ 花王之路 ”（The Kao Way）中，明确提出了企业经营的 使命从消费者和客户的立场出发， 全心制造优质产品，使之能为世界带来 喜悦与满足感的丰富生活，并能贡献于 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 社会的可持续发展。 首先，花王重视研发的经营特征 体现在其企业资源配置方面。在上述采 访中，泽田社长还披露，在花王母公司 的 6970 人当中，约三分之一是研究员 的身份。而且，公司对于研究开发投入 费用每年在 520 亿日元左右，基本相当 于集团总销售额的 3.5%左右，远远超 过了同行企业研发费用销售占比平均 2%的 水平。不仅如此，花王研发费用在使用 上也相对集中，主要用于分析人体本质 以及泡沫等物质的基础性研究。 其次，花王研发的基本战略是 “开发前所未有且具有划时代功能的商 品”。迄今为止，花王旗下的很多商品 都具有划时代意义的功能，也因此而经 久不衰。从公司设立之初的高级化妆香 皂“花王香皂 ”开始，到 1932 年的“花王 香波”、1951 年的“ 花王洗衣粉 ”、1962 年的衣物防静电柔顺剂等。1970 年推出 的“美力香波 ”（Merit）最具代表性的商 品，从最初的去屑、止痒功能，到之后 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 又开发出弱酸性产品而适宜婴幼儿娇嫩 皮肤，迄今它仍在市场上畅销不衰，成 为花王独霸日本洗发水市场龙头的杀手 锏。 第三，以品牌塑造作为研发产品 的重要目标，精心呵护每一款新的产品。 1975 年丸田芳郎出任花王社长之后，确 立了要“走出洗剂工业 ”的多元化战略目 标。以成立研究开发本部等研究体制改 革为契机，花王把品牌塑造融入到研发 体制之中。1979 年花王推出的卫生巾产 品“乐而雅”（Laurier ）就成为其旗下代 表性子品牌。之后，1980 年的碧柔 （Biore）洗面奶、1984 年“ 妙而舒” （Merries）婴儿纸尿布、1987 年衣物 用浓缩洗衣粉“ 洁霸” （Attack）等，都 相继成为花王旗下的子品牌。 第四，以追求完美为基本原则， 倡导实施“本质研究 ”。2017 年 8 月东京 电视台村上龙主持的寒武宫殿专门 为花王做了一期专辑。其中，花王旗下 包装容器开发研究所的稻川义则室长专 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 门介绍了“一毫米容器的感动” ，该团队 花费了整整 20 年时间，最终解决了香 波替换装瓶口的溶液残留问题。 “一滴也 不能剩”，这就是花王一定要使消费者 感动的追求完美的开发原则。而且，该 节目还披露了花王内部设立了各种各样、 五花八门的“ 本质研究” 机构，如专门研 究香味生成的香料开发研究所、气泡反 应与控制的气泡研究团队等。 最后一点，切实倾听消费者的声 音被花王视为实施研发创新的真正源泉。 为了开发出真正具有划时代意义的新商 品，特别是使之畅销不衰的关键是消费 者能否接受。因此，花王的商品研发尽 量避免了单向度开发，而是一种与市场、 消费者之间的双向互动过程。在东京都 墨田区，花王公司设立一个特别机 构花王墨田事业场？生活者交流中 心，这里负责收集处理消费者对于花王 的各种咨询要求或意见，其数量每年超 过 22 万件。所有被收集的各种信息立 刻被数据化，第二天一早便能到达花王 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 设在全国各地的各个组织机构。和歌山 市花王“家庭研究所 ”负责柔顺剂开发的 山根有介指出， “为了寻找大家的各种意 见，我使用花王该系统搜寻客户的各种 意见”。 纵向边界重构与经营主导权 作为一家百年老店，花王经营历 史已经超过了一百三十多年。在这一漫 长过程当中，通过不断实施企业边界重 构来争取资源、获得更大经营主导权， 这是花王经营的突出特征以纵向边 界重构来调整经营资源，不断确立更大、 更多的企业经营主导权；以横向边界重 构来调整业务领域，不断实施事业扩张 之路。 二战之前，花王的经营成就主要 体现在产品创新上，因为自 1935 年被 纳入日本战时体制之后就难言经营自主 权。1887 年长濑富郎创办了“长濑商店” ， 这是花王经营的原点。1890 年长濑富郎 开始生产并销售“ 花王香皂 ”产品，这是 花王进入日用品市场的起点。1902 年它 建立了从原材料采购到最后产品包装的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 一条龙生产体系。1925 年长濑商会更名 为“花王香皂株式会社长濑商会” 。然而， 就在花王初具规模并积累了一定经验之 际，它却被国家垄断型的战时统制经济 体制所吞没，它因此而失去了独立经营 的自由，一直到战争结束之后。 战后初期，陷入经营困境的花王 曾一分为三，企业规模与经营实力大为 削弱。直到 1954 年，花王油脂与花王 香皂再度合并，才重新M 建起花王香 皂株式会社。此次大规模企业组织调整 也一度抑制了花王的生产设备投资，使 之在传统香皂市场竞争中处于劣势。然 而，一场技术革命却给花王带来了重大 机遇，当时正值洗衣机在日本社会迅速 普及，香皂市场迅速被合成洗剂所吞噬 和取代，于是，花王便因祸得福地迎来 了大发展的时代。 1953 年，花 王正式进军衣物合成洗剂市场。相比其 它竞争对手而言，由于花王将更多经营 资源集中到合成洗剂产品方面，而且它 还通过与外资企业合资相继与加利 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 福尼亚化学公司、阿杜拉斯化学公司采 取合资生产，早早启动了表面活性剂的 生产研发，极大促进了合成洗剂的技术 进步，确立起竞争优势。 但是，花王却很快又遇到了新的 难题销售额虽在不断增加，但却没 有带来利润率的上升。其原因包括：一 是新进入者不断涌入，最具代表性案例 就是 1972 年世界巨头宝洁（P&G）进 入日本，这使得市场竞争不断加剧；二 是原材料成本上升，特别是石油危机之 后，各种原料价格猛涨；三是需求停滞， 日用品洗剂市场从增长期转入成熟期。 为了应对新的形势与环境，花王除了继 续开发新的产品之外，也着手实施纵向 边界重构，从而扩大经营主导权。 第一，实施渠道体制改革，获得 更多价格主导权。1963 年，花王与福冈 地区 12 家代理店共同出资成立福冈花 王商事股份公司，以此对抗大超市的低 价倾销行为。之后，它又制定销售公 司 5 年计划 ，1966 年开始尝试建立专 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 卖公司。截至 1968 年，花王在国内成 立了以半径 20 公里为营业范围的 128 家销售公司。之后，与花王在资本、人 事以及技术上具有密切关联的花王专用 销售网络逐步取代了原来松散的代理店 网络。 第二，采取销售制度改革。花王 将旗下商品登陆到“ 再销售价格维持制 度”，从而获得终端销售的更大定价权， 以此避免陷入价格战。同时，将销售体 系不仅视作花王产品流通的中心，更是 利用其与市场紧密结合的特征，来协助 研发改善和开发新的产品，提升商品力。 1970 年之后，花王又对独立性较强的销 售公司采取合并和集约化措施，通过向 其提供资本借贷、物流设备等形式，逐 步强化了与销售公司之间联系。1983 年， 以东京花王销售公司的成立为契机，花 王实施更大规模改革，采取广域集约化、 多店铺化措施。1999 年花王最终合并了 8 大区域销售公司，成立了统一的“花王 销售公司”，并在 2004 年实现 100%子 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 公司化。通过上述一系列企业边界的垂 直整合，花王对销售的控制能力得到显 著加强。 第三，积极推动物流革命，不断 引进新技术。花王很早就重视如何削减 物流成本，1970 年曾实施“物流现代化 5 年计划” 整编物流网点、修改交易 规定、提升物流技术。它最早将托盘标 准化引进到物流体系，大幅削减了成本。 1973 年它又实施“ 物流系统开发 3 年计 划”，开发出横贯公司、工厂与销售公 司之间的“在线供应系统 ”，工厂能够实 时掌握销售状况以及不同产品的库存， 实现“生产入库 ”以及“出库”等作业的在 线处理。1980 年花王开发出 EOS（自 动订购）系统，实现了销售终端可以在 线实时订购花王产品。1981 年它又推出 了多品种、小批量配送物流体系，通过 设立自动仓库，大幅提升了物流效率。 1985 年花王又开发出 MIS 系统，建立 起全新的销售信息系统。通过新技术的 不断引进，花王对上下游的控制能力越 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 加增强。 除了逐步强化对销售等下游领域 的控制力之外，花王的企业边界垂直扩 张还包括向上游拓展，而这种以原材料 控制为特征的边界重构又与横向边界拓 展紧密关联在一起。 横向边界重构与 事业扩张 横向边界重构是花王不断拓展业 务领域和空间的重要手段，但这种边界 扩张却始终围绕着花王基础研发展开， 并与其垂直整合的纵向边界重构紧密关 联在一起。 20 世纪 60 年代，花王成功地从 香皂市场迈向了洗剂领域，并受惠于其 需求的爆发式增长而迅速壮大。但是， 进入 70 年代之后，洗剂为中心的日用 品需求开始减缓，步入了成熟期，这既 与日本社会的洗衣机普及空间减小相关， 也受到石油危机以及“ 公害问题 ”日趋严 峻等问题的影响。在市场竞争日趋激烈 的环境中，花王一方面通过强化研发、 推出新产品，如酶素洗剂、漂白剂配合 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 洗剂、浓缩洗剂等来稳固市场基础，另 一方面，它也开始搜寻拓展新领域。 首先，以研发为重点、向上游的 垂直拓展中，实施横向重构。为了应对 竞争挑战，花王自 70 年代就试图通过 各种边界设计来实现原料自给。当时， 合成洗剂“软性化 ”趋势非常显著。所谓 软性化就是表面活性剂从硬质转向更安 全的软性化，也就是其原料从烷基苯 （Alkylbenzenes）转向直链烷基苯 （Linear alkylbenzene ） 。日产化学公司 是拥有直链烷基苯制造技术的垄断性日 本企业，为实现成本下降，花王另辟蹊 径，选择与住友化学联手和外资企业合 资来实现自主采购。此外，在漂白剂配 合洗剂方面，花王又与日本国内唯一生 产该原料“过碳酸钠 ”的日本过氧化物公 司（Nippon Peroxide Co.，Ltd.）签署了 排他性的供应合同。而且，为了实现天 然原料供给的稳定，花王还于 1977 年 在菲律宾设立子公司，专门生产以椰子 油为原料的高级脂肪酸。于是，经过上 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 述努力之后，花王在原料以及素材领域 创建了令竞争对手难以模仿的独特供应 体制。 其次，横向拓展确立了明确的战 略原则。70 年代，花王开始拓展香皂、 洗剂等日用品相关的领域，以牙膏等卫 生用品为始，逐步扩大到护发素、润肤 霜等领域。不过，花王的横向边界拓展 确立了明确三原则：一是新产品销售网 络使用既有渠道；二是原料尽可能实现 自给；三是研发方针是必须与既有产品 领域密切相关。通过积极开发和投入新 产品，来稳固脆弱的销售网络，使其经 营基础夯实。 再者，与行业巨头携手是花王横 向边界拓展的重要特征。1977 年，花王 与高露洁成立合资公司，正式进军牙膏 市场。在化妆品领域，花王先是引进德 国拜尔斯道夫（Beiersdorf）技术，之后 又与之成立合资公司，最终确立了花王 旗下的新品牌“ 妮维雅” （ NIVEA） 。当 然，自主拓展也是花王重要手段。80 年 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 代，花王在进军生理用品及纸尿裤等新 领域的同时，还创立了苏菲娜 （Sofina）等新化妆品品牌，产品线大 幅丰富。在洗剂等传统事业领域，花王 也通过积极投入而开发出新的产品，如 全身洗净料、洗涤柔顺剂等不断上市， 其中，最成功的案例就是 1987 年推出 的衣物洗涤剂顶级品牌“ 洁霸 ”，上市两 年便占领了 50%的市场份额。 1985 年花王将公司名称由“花王 香皂”正式更名为花王，并提出了“ 全产 品在线化”“事业多元化”等事业战略， 对旗下事业组织进行大规模改组，逐步 形成了四大事业格局体制个人护理、 家庭清洁（household） 、卫生和化妆品 等。如今，花王旗下的四大事业支柱已 演变为美容护理、健康护理、衣物家居 和工业化学等新的格局。 海外市场： 经营短板与潜在的巨大空间 花王的“ 先人半步”经营模式令其 在日本国内市场获得巨大成功。从 1970 年至 1997 年，它曾创造出“连续 17 年 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 增收增益”的成长奇迹，把曾与之旗鼓 相当、不分伯仲的狮王公司远远甩在了 后面。 花王经营模式先人半步的经 营理念、企业边界重构战略等方面积累 了丰富的经验。其一，边界设计不仅可 以为企业降低成本、提