市场链为导向的工业企业成本控制模式创新

市场链为导向的工业企业成本控制模式创新 内容摘要：随着市场竞争越来越激烈，成本控制作为企业降低 成本、提高利润的重要手段之一，已经引起企业更广泛的重视。 企业只有不断提高成本控制水平，获得利润最大化，才能提高其 市场竞争力，使企业可持续发展。本文提出工业企业成本控制的 关键点，引进以“市场链”为导向的成本控制新模式，并指出其 对工业企业的借鉴意义。 关键词：成本控制 成本控制模式 市场链 在市场经济全球化的条件下，企业想要在激烈的竞争中占据有 利地位，一条比较有效的途径就是进行成本控制，降低产品成本， 增强产品的竞争力。但在我国很多工业企业对于成本控制只停留 在成本节约的阶段，使得成本控制达不到预期的效果。 工业企业成本控制存在的问题 （一）未对成本关键点进行有效控制 成本控制应选择关键点进行，要在企业生产经营全过程和对全 员实施控制的基础上选择重点进行控制，在对企业目标成本有重 大影响的重点工程项目、重点单位和重大费用开支及关键环节等 进行重点控制，是企业全面完成成本计划的关键，必须将此项工 作做好。 分厂（或车间）的产品制造成本中的重要组成部分是原料及主 要材料成本。然而在很多企业中，原材料的采购及管理状况无法 适应市场链的推行。主要表现如下： 材料采购价格过高。究其原因，明显是因为权力过于集中，计 划的执行权、供应商的定点权和资金的支付全都集中于企业生产 管理部门。这样的管理模式，导致的结果是无法实施比价采购， 个别管理人员吃回扣，因此材料价格居高不下。 企业仓库的管理职责不清。部分企业主要原材料仓库既是企业 的总仓库，也是分厂的仓库，表面上看是双重管理，实则无人管 理，企业内部流失严重，出现大额亏库是必然结果。 质量设施、原料计量和管理制度不健全，没有制定准确的依据， 责任无法划分。很多企业原材料的采购过程中“质量忽高忽低或 以次充好”的现象常有发生。 企业记入“管理费用”的金额长期以来居高不下，而企业并没 有进行有效的控制。部分企业也作初始费用预算，但在实施过程 中大多流于形式。发生了费用超支，不追究责任，出现了费用节 约，也不会获得奖励。长期如此，费用预算在企业中就会变的可 有可无。 （二）无有效的成本控制模式 企业对于产品成本的控制方法一般会选择标准成本法。即在年 初制定一个标准成本，以此为依据，在当年整个生产经营过程中 用发生的实际成本与该指标进行比较，以比较结果作为产品成本 差异分析依据的一种产品成本计算方法，该方法同时也是企业加 强成本控制和对企业经济业绩进行较公正评价的一种成本管理制 度，被企业广泛接受。该方法的核心在于对产品成本的形成过程 及结果进行反映时是按照标准成本进行的。 标准是一个相对概念，有理想标准与正常标准之分。正常标准 是指在正常条件下，企业通过一定努力，提高效率或减少浪费后 应该达到的成本。使用正常标准比较现实。理想标准可以作为不 断追求的目标。 标准成本包括生产成本中的直接材料、直接人工和制造费用。 直接材料成本即直接用于生产产品的原材料的成本，包括标准耗 用数量及标准单位成本两个方面。原材料标准耗用数量，第一步 要根据产品的设计图纸及其他技术文件对产品进行研究，据此列 出所需要的各种原材料以及有可能的代替材料，并且说明所有材 料的种类、质量及库存情况。第二步再通过对以往用料经验的数 据进行分析，或者选择最高与最低值的均值，或者选择最节省的 数值，或通过现场测定以及技术分析等方法得到数据，科学地制 定耗用数量标准。直接人工成本简称直接人工，即直接用于生产 产品的人工成本。产品的直接人工标准的制定，首先要对产品生 产过程中的工艺、作业及操作工序进行研究。然后再对企业的工 资支付形式和制度进行研究，据此再结合本企业实际情况制定标 准。根据制造费用与产品成本的关系可将制造费用分为变动制造 费用及固定制造费用两部分。这两部分制造费用一般用标准耗用 数量和标准分配率两个指标的乘积计算，而标准耗用数量在实际 计算时用工时代替。 具体做法如下： 第一，用原材料的价格差异（价差）即原材料实际价格和标准 价格的差与原材料的耗用数量差异（量差）即实际耗用数量与标 准用量的差计算出材料成本差异。 第二，用工资差异率（价差）即实际工资率与标准工资率的差 和人工效率差异（量差）即实际工时与标准工时的差计算出直接 人工成本差异。 第三，用制造费用的实际工时分配率与标准分配率的差（价差） 和实际工时与标准工时的差计算出制造费用差异。 对于企业来说变动制造费用的耗费差异一般都是部门经理的责 任，他们有责任控制变动费，用使其在弹性预算限额之内。 变动制造费用效率差异形成的原因和人工效率差异相同。 标准成本法是一种较理想的事中成本控制方法，但是如果企业 成本的基础工作还较薄弱，分厂（或车间）也没有降低成本的积 极性，企业财务部门则无法准确地分析到各项差异，成本控制无 从下手。有效建立成本控制模式，关键是调动企业员工的积极性， 使员工主动降低成本。 工业企业成本控制模式创新 （一）确定成本控制关键点 通过对企业财务指标进行分析，可以得出企业成本控制的关键 点在于：采购成本和期间费用的控制。一般企业对采购成本的管 理存在的问题较多，生产管理部有计划执行权、供应商的定点权 和资金的付款权。这种高度集权的模式会使企业的采购成本居高 不下，而期间费用的控制并没有形成严格的预算控制制度。因此 应采取以下措施进行改进： 1.对采购过程实施“三权分立” 。 “三权分立”即指分别由三个 不同部门计划的执行权、供应商的定点权付款权进行管理。如财 务部、质检中心、生产管理以及各分厂（或车间）抽出部分人员， 组成一个联合小组，由该小组对供应商行使定点权，通过对多家 供应商的产品质量、产品价格以及交货期限的考评（采购价格采 取比价采购的模式） ，采用联合小组成员投票的方式决定供应商。 财务部建立相应的制度付款模式，给供应商设定压款限额，每月 根据采购量付款，以减少人为干预。采购计划由采购部门负责执 行。这样，便能有效控制吃回扣现象，并且通过比价采购，能选 择出质量高、价格低并且交货及时的供应商，使企业的采购成本 得到有效降低，进而使企业的经济效益得到提高。 2.对费用预算和审批过程建立严格的制度。一般企业对“三大 期间费用”的控制不够严格，经常出现一些不甚合理的费用。企 业应对期间费用进行预算，进而对所有相关部门下达详细的费用 预算指标。各部门再将还能分解的指标进一步分解到个人。此外， 所有费用在支付以前都要经过申请、批准等一套手续后才能支付， 即便是计划中的，也要经过申请、批准。这样，所有费用在实际 支付前都根据最新情况再一次确定其合理性，从而保证费用的最 终使用效果。 （二）引进“市场链”为导向的成本控制新模式 成本控制最终是否有效的关键是必须在公司内部建立一种成本 控制的模式。而该模式和企业组织机构的分布、业务流程的制定 以及成本控制方法的运用都是紧密相连的。 “以市场链为导向的成本控制模式” ，其核心是业务流程的再造 和成本否决。即通过业务流程再造对企业业务流程进行重新设计， 摒弃之前的破碎性流程，将各部门之间的职能关系再造为市场关 系，用网络型流程代替原来的直线型流程。在企业内部引入索筹、 索赔和跳闸等手段，形成新的分配考核机制和运营管理模式，而 该模式是以市场订单为中心的模式。 1.生产经营业务流程改造。如果企业已经在全部范围内统一进 行采购、质量管理、营销和财务结算，即已经将职能型结构改制 成为平行的网络，则企业的生产经营业务流程就可以保持不变， 只需将这些部门的业务流程用“市场链”的方式联合起来即可。 2.在业务流程中实行部门负债经营机制。负债经营就是把各分 厂及各部门原来无偿使用的资源变为有偿使用，在这种情况下， 就需要先确定各部门的负债资源。例如：生产车间或分厂的资源 占用费是对生产设备的占用和对半成品的占用；而采购部门的负 债就是原材料仓库的占用和对货币资金的占用。在期末再考核各 资源占用部门是否使资源达到增值。负债经营理念可用图 1 表示。 3.市场链模式下部门索筹、业绩提成、索赔、跳闸的内容及程 序。第一，新模式的适用范围：适用于市场链模式中各有关部门 的管理人员和非定额人。第二，新模式的分配结构：基本工资、 岗位工资、业绩提成三项之和。第三，新模式的考核原则：企业 以部门为单位进行考核，各部门再去考核本部门人员的实际工作 情况，进行再一次分配，确定完成指标的收入水平。第四，各部 门索筹、索赔及业绩提成的内容及流程：索筹，是指所有部门的 岗位工资总额，根据考核的实际情况提取，如入库额、销售额和 毛利指标等。然后与各相关职能部门考察结果结合。操作程序如 图 2 所示。业绩提成，采用当年实际完成指标与上年同期指标的 差额占上年指标的比例进行计算。操作流程如上。索赔，是指部 门之间造成损失的赔偿，例如，传递了错误信息、生产设备故障 等造成的损失，应由责任方承担一定责任。具体操作程序如图 3 所示。跳闸，指责任部门的赔付金额大于事故部门的索筹金额， 需由企业对该部门作出合理的处理。 4.在市场链中实行成本否决制度。首先，成本指标对月奖金具 有否决权。需分四个层次进行：第一，如果当月的成本指标和年 初至当月的累计成本指标都未完成的，当月全部奖金即被否决； 第二，当月成本指标完成但是年初至当月累计指标未完成的，当 月全部奖金同样被否决；第三，当月指标未完成而累计指标完成 的，可按规定兑现当月奖金，但要扣发当月的成本奖金；第四， 当月指标和累计指标都完成的，兑现当月全部奖金。此外，对在 完成主体承包成本指标的基础上，再有降低的，可按降低多少给 予一定比例的奖励。其次，成本指标考核对领导干部的任免具有 否决权。如果一个单位连续六个月没完成成本指标，最高行政领 导就地免职，并不再安排同级别的其他职务。最后，成本指标对 企业所有人员的年终奖金具有否决权。即只要没有完成企业全年 的成本指标，所有相关人员都扣发年终奖金。 总之，企业欲不断提高获利能力，在激烈的竞争中取得可持续 发展，就应该有效地对成本控制的关键点进行把握，并引入先进 的成本控制新模式。 参考文献： 1.尤金.f.布里格姆，乔尔.f.休斯顿.财务管理基础m.中信出